分析：傳統(tǒng)企業(yè)的自我顛覆和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

分析：傳統(tǒng)企業(yè)的自我顛覆和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

一、“互聯(lián)網(wǎng)+”是什么？今年的政府工作報告李克強總理已經(jīng)提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”的行動計劃，在2015年7月1號國發(fā)40號文件里面，其實把“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念進行了進一步的提升和迭代。“互聯(lián)網(wǎng)+”是把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與經(jīng)濟社會各領(lǐng)域深度融合，推進技術(shù)進步、效率提升和組織變革，提升實體經(jīng)濟的創(chuàng)新力和生產(chǎn)力，形成更為廣泛的以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施和創(chuàng)新要素的經(jīng)濟社會發(fā)展新形態(tài)。在這個定義中間有幾點重要的信號：第一、“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為國家的戰(zhàn)略，已經(jīng)上升到國家戰(zhàn)略的層次。第二、把互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新成果與各個領(lǐng)域深度融合，重點在“互聯(lián)網(wǎng)+”指導(dǎo)意見中提出的11個領(lǐng)域相融合，來推動技術(shù)進步，效率提升和組織變革，最終幫助實體提高創(chuàng)新力和生產(chǎn)力。第三、“互聯(lián)網(wǎng)+”是一種新的生產(chǎn)力和經(jīng)濟形態(tài)，通過“互聯(lián)網(wǎng)+”所產(chǎn)生的所代表的一種經(jīng)濟形態(tài)，把互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)作為一種新興的生產(chǎn)力與傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，甚至整個經(jīng)濟社會各個領(lǐng)域相融合，來驅(qū)動實體經(jīng)濟的發(fā)展。落腳是在實體經(jīng)濟的上面，這樣容易實現(xiàn)整個新常態(tài)之下經(jīng)濟的發(fā)展，提供一種新的動力。我們能看到從第一次工業(yè)革命蒸汽機到第二次工業(yè)革命電力、石油，第三次工業(yè)革命就是再生能源和互聯(lián)網(wǎng)。舉個例子，從大家眼中看來，星巴克是一個比較傳統(tǒng)的經(jīng)濟，實體經(jīng)濟。但是它實際上更大程度的接近于一個互聯(lián)網(wǎng)公司。中國有支付寶，美國有貝寶，星巴克在貝寶公司占有20%的股份，而且占有一席董事會的職位，大家能夠中AppStore下載很多星巴克的APP，其中有一個星巴克鬧鐘，如果按照你設(shè)定的星巴克鬧鐘起床，星巴克給你送一杯半價的咖啡，它的每一個開店，每一次促銷活動都需要大數(shù)據(jù)來進行大數(shù)據(jù)的分析。很大程度來說，星巴克是經(jīng)過互聯(lián)網(wǎng)化升級和“互聯(lián)網(wǎng)+”以后的一個企業(yè)，這樣也比較符合我們對“互聯(lián)網(wǎng)+”中間一些定義。2014年的一篇文獻，是當(dāng)時華為寫的一個報告，叫“數(shù)字化贏得未來”。里邊有一句話，說未來不管什么行業(yè)、什么企業(yè)，不論是企業(yè)的大小，如果沒有信息化技術(shù)去深度改造的一個企業(yè)，是沒有前途的企業(yè)。所以說，“互聯(lián)網(wǎng)+”其實是一種新的生產(chǎn)力和經(jīng)濟形態(tài)。二、“互聯(lián)網(wǎng)+”為實體經(jīng)濟注入新的效率我們研究認為，最高效率是人與人之間直接相連，人與產(chǎn)品之間的直接相連。管理大師德魯克曾寫過一本《管理的實踐》，他提出互聯(lián)網(wǎng)縮短了人與人之間的距離，在今天這個互聯(lián)網(wǎng)的概念對我們依然適用。最近騰訊6.2在不斷的升級，通過掃描產(chǎn)品上面的二維碼，使得每一件產(chǎn)品都成為廣告頁，能夠?qū)崿F(xiàn)商品詳情，品牌認證標識，關(guān)注微信公眾號，會員積分，優(yōu)惠券、視頻，推薦相關(guān)產(chǎn)品，以及附近的門店展示，以及在線購買。微信連接一切的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，通過二維碼的掃碼把價值傳遞，加上積分體系，加上線下的購買，形成了一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。在目前比較流行的“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念中間，有騰訊的連接一切，阿里的從IT到DT，這些“互聯(lián)網(wǎng)+”概念其實就是把實體經(jīng)濟提高效率，來實現(xiàn)人與人之間、人與產(chǎn)品之間的直接相連。今天華章書院把作者和讀者連接到一起，將內(nèi)容與讀者相連。而出版社、經(jīng)銷商成為連接器和服務(wù)者，華章書院做的這么一個模式的創(chuàng)新，我個人認為就是出版業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”。企鵝智庫曾經(jīng)發(fā)布了一個“互聯(lián)網(wǎng)+”的圖譜，圖譜對九大行業(yè)進行了分析，包括農(nóng)業(yè)、政務(wù)民生、教育、醫(yī)療、餐飲、生活服務(wù)、房產(chǎn)、交通和金融。在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)行業(yè)的痛點包括線下商品的促銷很少，商品更新也比較慢，價格比較貴。在政務(wù)民生領(lǐng)域，辦理的流程特別復(fù)雜，辦事效率比較低，信息比較難獲取。在教育領(lǐng)域，培訓(xùn)行業(yè)的虛假化宣傳。包括課程枯燥的互動少，教師的質(zhì)量良莠不齊。最近有篇文章，叫O2O的企業(yè)為什么死這么多？其中講了教育產(chǎn)品的O2O，教育產(chǎn)品O2O進入北京的一個小學(xué)之后，學(xué)校說，你的師資還沒有我的師資強！實際上傳統(tǒng)行業(yè)的痛點就出來了，也形成了管理者、創(chuàng)業(yè)者在這些行業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)+”的機會窗口，在“互聯(lián)網(wǎng)+民生”方面就可以提供技術(shù)解決的方案，來實現(xiàn)一站式的政務(wù)民生的服務(wù)平臺，可以提供信息服務(wù)的應(yīng)用。在“互聯(lián)網(wǎng)+教育”方面，實際上可以形成教育的線上和線下的互動，可以實現(xiàn)個性化的教學(xué)，也可以實現(xiàn)老師以前從雇傭關(guān)系，成為與學(xué)生直接相連的合作關(guān)系。在醫(yī)療行業(yè)，醫(yī)藥電商蓬勃發(fā)展，可穿戴設(shè)備，加上移動醫(yī)療也成為新的創(chuàng)業(yè)窗口，包括醫(yī)療的O2O也會出現(xiàn)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+餐飲”方面，包括點菜、外賣、配送，包括生鮮的配送，包括點餐這樣“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的機會窗口也出現(xiàn)了。交通領(lǐng)域，包括現(xiàn)在的滴滴打車，Uber，神州租車，車輛資源的共享，包括“互聯(lián)網(wǎng)+交通”的物流轉(zhuǎn)型，包括大數(shù)據(jù)解決擁堵的問題，都出現(xiàn)了新的“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)品。三、互聯(lián)網(wǎng)+需要技術(shù)進步、效率提升，更需要組織變革和管理進化我們在進一步的研究中會發(fā)現(xiàn)，實際上我們互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的速度遠遠超過了管理創(chuàng)新的速度，誰能夠更早的進行管理進化，誰就能更早的獲得競爭優(yōu)勢，對傳統(tǒng)企業(yè)是這樣，對傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是這樣，未來的企業(yè)或許沒有傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之分，任何企業(yè)都互聯(lián)網(wǎng)化了。其實在這次“互聯(lián)網(wǎng)+”的研究中大家都會討論，到底是“+互聯(lián)網(wǎng)”，還是“互聯(lián)網(wǎng)+”，是傳統(tǒng)企業(yè)往互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往傳統(tǒng)企業(yè)靠攏？我覺得這個問題不是很重要，在這次“互聯(lián)網(wǎng)+”的浪潮中，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)鹿死誰手的問題，也不是誰輸誰贏的問題。我們認為是兩個產(chǎn)業(yè)如何融合、如何融合的更快的問題。四、“互聯(lián)網(wǎng)+”領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的實質(zhì)“互聯(lián)網(wǎng)+”實質(zhì)上是一種高度不確定性、快速變化背景之下將互聯(lián)網(wǎng)作為一種生產(chǎn)力的顛覆性創(chuàng)新。大家學(xué)創(chuàng)新學(xué)、管理學(xué)的知道，創(chuàng)新有顛覆性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新。那么，我們傳統(tǒng)企業(yè)的管理者們，他們都會遇到在“互聯(lián)網(wǎng)+”一個共性的問題：到底要“+”什么？在什么地方“+”？怎么“+”？路徑如何設(shè)定？在《互聯(lián)網(wǎng)+：傳統(tǒng)企業(yè)的自我顛覆、組織重構(gòu)、管理進化與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》這本書里有一部分的解決方案。更多的會在下一本書跟大家一起探討。我總結(jié)了三句話。第一、找到傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)交融的一個邊緣地帶，我們傳統(tǒng)企業(yè)在哪個地方，在什么地方和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)能夠交融，能夠被互聯(lián)網(wǎng)改造。第二，一定要找到傳統(tǒng)企業(yè)往上面去延伸的優(yōu)勢，有些很大的企業(yè)老板說，馬云成為了首富的其中之一，我們可不可以重新再造一個淘寶，再造一個阿里巴巴，我覺得這已經(jīng)不可能了。一定要根據(jù)自己的優(yōu)勢做互聯(lián)網(wǎng)+。最近我們接觸了一個母嬰用品的企業(yè)，它在全國占了前三名，在母嬰行業(yè)應(yīng)該排名前三。它做“互聯(lián)網(wǎng)+”其實有這么幾個優(yōu)勢，容易被互聯(lián)網(wǎng)改造。第一、它做了17年的母嬰用品，但是不知道自己的產(chǎn)品賣到哪兒去了，所以它需要一個粉絲工具把大家聚合起來。第二、它有1000多家門店，這1000多家門店引流的成本是非常非常低的。那么，在它的門店有川流不息的消費者，這些消費者通過掃碼就能夠很快的實現(xiàn)引流，在PC互聯(lián)網(wǎng)時代，如果要引流一個成本，引流一個用戶注冊，并且消費大概需要138到200塊錢，有了移動互聯(lián)網(wǎng)之后，有了“互聯(lián)網(wǎng)+”這些工具以后，傳統(tǒng)企業(yè)利用O2O這些工具引流的成本就相對比較低。這個企業(yè)每年銷售1.2億，按單件200塊錢，它就有很多很多的產(chǎn)品，如果每個產(chǎn)品上面都有二維碼，那么它也成為一個引流的工具，然后把這些喜歡一起討論問題的媽媽們放在一塊，就很容易形成一個共同興趣聚合而成的社區(qū)產(chǎn)品。第三，一定要在傳統(tǒng)企業(yè)的關(guān)口要道做好防守，為什么說這句話？其實要去了解互聯(lián)網(wǎng)，熟悉互聯(lián)網(wǎng)，并且很精通互聯(lián)網(wǎng)，我覺得只要兩到三年就夠了。但是要了解一個傳統(tǒng)企業(yè)，沒有十年八年是不夠的，所以傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該在傳統(tǒng)企業(yè)之優(yōu)勢上做好防守，而且主動地聯(lián)合自己的合作伙伴，并且主動地聯(lián)合BAT進行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型和“互聯(lián)網(wǎng)+”的改造。我們在整個研究中也發(fā)現(xiàn)了一些傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型非常杰出的案例，包括榮昌干洗做了“互聯(lián)網(wǎng)+”以后，把e袋洗做的非常漂亮，e袋洗A輪融資2000萬美金，B輪前不久已經(jīng)實現(xiàn)一億美金的融資，企業(yè)的估值就非常大了，是百度和騰訊聯(lián)合投資的。e袋洗是從一個傳統(tǒng)企業(yè)來進行互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的一個非常經(jīng)典的杰出的案例，它有大量的門店，有自己的工廠，也有自己洗衣的能力。那么，缺的就是互聯(lián)網(wǎng)化的一些產(chǎn)品，于是就做了一個e袋洗的產(chǎn)品。在北京，在很多城市都會發(fā)現(xiàn)e袋洗最近的配送車是非常頻繁的，一個袋子把衣服塞進去，99塊錢，拉到工廠，洗完了，再送到手中。這對于以前要開車，把衣服送過去，然后再把衣服拿回來，然后有時候還扯點皮，跑幾趟，這種洗衣的模式是效率的極大提升。這個企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的進程中間也遇到自我顛覆和自宮的問題。當(dāng)時張老板從中歐回來之后，就決定要做“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)品，這對以前的會員卡部、設(shè)備部，以及門店部帶來了了強烈的沖擊，但做“互聯(lián)網(wǎng)+”就是要有自我顛覆和壯士斷腕的勇氣?，F(xiàn)在e袋洗已經(jīng)成長的非?？炝?。這是第一個傳統(tǒng)企業(yè)做“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型成功的案例?；ヂ?lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型不僅用O2O的方式，或者B2C的方式改造傳統(tǒng)企業(yè)，更多的還有其他的一些方式，包括眾包、共享經(jīng)濟，以及一些方法和模式。在我們研究的下一本書中《互聯(lián)網(wǎng)+”實戰(zhàn)》中間也研究了紅領(lǐng)西服和尚品宅配這兩個個性化案例。紅領(lǐng)西服實際上是一個個性化定制的典型企業(yè)，在2014年經(jīng)濟工作會議中間提出經(jīng)濟的新常態(tài)的第一條就已經(jīng)提出了個性化定制，它主要說的就是派浪式模仿型的消防已經(jīng)過去，個性化和多樣化的消費時代已經(jīng)到來。消費者因為有了互聯(lián)網(wǎng)的工具，現(xiàn)在面對無限的SKU，他有能力提出自己的訴求，按照自己的要求來設(shè)計、生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，那么紅領(lǐng)西裝是應(yīng)運而生。以前我們買西服，需要到服裝店試穿，然后選擇一套基本合身的?，F(xiàn)在紅領(lǐng)采用個性化定制方式，根據(jù)你的身材做一套西服，它的銷售根據(jù)公開的數(shù)據(jù)增長高達300%左右。同樣，宅配也是根據(jù)你自己的愛好、個性以及房間的大小給你定制化生產(chǎn)，這是紅領(lǐng)西服和尚品宅配是一個非常成功的個性化定制，用“互聯(lián)網(wǎng)+”個性化定制的手段來改造傳統(tǒng)行業(yè)的兩個案例。第三個案例，青年菜君是一個純的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，青年菜君針對年輕人，特別是北京特別忙的白領(lǐng)年輕人在超市買菜，自己做飯沒時間這么一個痛點，在地鐵口實現(xiàn)自提的半成品凈菜的一個配送。青年菜君雖然是一個輕的互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品，但也有自己的中心廚房，自己的工廠，下一步可能有自己的菜地，和“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”緊密的結(jié)合起來，我覺得大家在做“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的時候可以去學(xué)習(xí)和去研究他們的案例，他們成長的過程，他們轉(zhuǎn)型的方法，他們用哪種工具對自己的傳統(tǒng)企業(yè)進行互聯(lián)網(wǎng)改造，有借鑒和攜手的地方。五、互聯(lián)網(wǎng)+時代技術(shù)已經(jīng)不是問題，企業(yè)自身管理才是最大的問題海爾的張瑞敏在企業(yè)管理方面非常有見地，是個非常有深度的企業(yè)家。他這幾年也在做互聯(lián)網(wǎng)化的改造，而且動作非常大。大概從前三年，大家都很擔(dān)心，張瑞敏年紀這么大，把中層干部干掉，把幾萬人拆成很多經(jīng)濟實體，是不是沒事折騰，對企業(yè)到底有沒有幫助？但是，從2014年的財報來看，海爾實現(xiàn)了30%多的利潤增長，說明互聯(lián)網(wǎng)化改造還是比較成功的。張瑞敏曾經(jīng)和管理大師哈默有過交流，哈默曾經(jīng)有一句非常杰出的話，希望大家能夠有所感悟：一些管理者開始了解互聯(lián)網(wǎng)能夠顛覆舊的商業(yè)模式，但是很少有人承認，在不久的將來，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改寫我們從前的管理模式。讀MBA的管理者們都知道104年前泰勒這位老先生是現(xiàn)代管理的開山鼻祖，他的《科學(xué)管理原理》背景是在現(xiàn)代化的、規(guī)?；墓I(yè)時代。那么，互聯(lián)網(wǎng)時代，它是一個帶有民主的、共享的、個性化的分享這么一個經(jīng)濟。那這種工業(yè)化時代的管理是否符合互聯(lián)網(wǎng)時代呢？留給我們各位要思考的一些問題，那么，實際上“互聯(lián)網(wǎng)+”對我們整個的商業(yè)規(guī)則改變是非常大的，“互聯(lián)網(wǎng)+”絕對不再是一個技術(shù)問題，這是關(guān)系到企業(yè)的管理，以及對商業(yè)模式的研討的問題。我們可以看到，“互聯(lián)網(wǎng)+”其實是商業(yè)演變的趨勢，對我們商業(yè)的形態(tài)，對我們的消費群體，對我們的創(chuàng)新方法，對我們創(chuàng)新的路徑，以及市場，以及管理都產(chǎn)生了非常大的變化。那么，在我們的研究中也發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)在研發(fā)的領(lǐng)域、需求的領(lǐng)域使用“互聯(lián)網(wǎng)+”。營銷、渠道、組織、激勵等領(lǐng)域都在做“互聯(lián)網(wǎng)+”，如果不掌握商業(yè)規(guī)則的變化，我估計做“互聯(lián)網(wǎng)+”還是無頭蒼蠅?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”是一種顛覆性創(chuàng)新，擺在傳統(tǒng)企業(yè)面前的，是在推動“互聯(lián)網(wǎng)+”的時候延續(xù)性創(chuàng)新和顛覆性創(chuàng)新之間的選擇，這是一個重大選擇，也是在“+”與不“+”的業(yè)務(wù)選擇，重要的不是技術(shù)，是在新興業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的資源調(diào)配的問題。當(dāng)然，許多許多的老企業(yè)懷著困惑甚至恐懼的心情來注視當(dāng)下沖擊的時候，我個人認為他們應(yīng)該跳脫的應(yīng)該是創(chuàng)新者的窘境這么一種智慧與壯士斷腕的勇氣。我們想一想，當(dāng)時e袋洗的老板如果沒有這種壯士斷腕的勇氣，他怎么能夠創(chuàng)造出一個e袋洗這么杰出的產(chǎn)品？所以，傳統(tǒng)企業(yè)的煩惱除了顛覆性創(chuàng)新時代的到來，更重要的是這次顛覆性創(chuàng)新所產(chǎn)生的數(shù)量會比其他任何時代更多，程度更加劇烈，而且速度更快。在互聯(lián)網(wǎng)化的進程中，有一個結(jié)論是出人意料，但是非常合理。傳統(tǒng)企業(yè)會沿著成功的軌跡，會在現(xiàn)有的消費群體、利潤的來源中尋找它的發(fā)展突破。它會在營銷方式上做“互聯(lián)網(wǎng)+”，做微信公眾號，做矩陣，做二維碼。但是，他會發(fā)現(xiàn)這是一種延續(xù)性創(chuàng)新，是被原來的商業(yè)模式所限制。其實“互聯(lián)網(wǎng)+”我們不是要面對于現(xiàn)有的顧客群體提供更多、更好的產(chǎn)品，而應(yīng)該是新的市場，新的群體，新的價值鏈體系。如果沒有這個顛覆性創(chuàng)新的出現(xiàn)，實際上是沒做“互聯(lián)網(wǎng)+”。凱文凱利曾經(jīng)說了一句話，滅掉你這個行業(yè)和企業(yè)的人絕對不會在你現(xiàn)在的競爭對手中產(chǎn)生。我們也知道中國移動最大的競爭對手不是中國聯(lián)通，不是中國電信，而是微信。你們已經(jīng)多久沒有發(fā)過短信了？在不確定性時代，我們要把我們的創(chuàng)新文化和路徑重新設(shè)定。在傳統(tǒng)管理理論中，特別是從泰勒開始，都是基于高度確定性的控制假設(shè)，我們知道問題已經(jīng)存在，知道用什么方法去解決。那么，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，如果試圖用確定性的方法去解決不確定性的問題，基本上是一場豪賭。有一本書叫《創(chuàng)業(yè)者手冊》，作者美國硅谷之父斯蒂夫?布蘭克，里面就說到因為高度不確定性，所有的計劃都變成了瞎猜。我們的研究涉及到“互聯(lián)網(wǎng)+”的時候，會涉及到組織變革，這也是＂互聯(lián)網(wǎng)+＂指導(dǎo)意見中對三大領(lǐng)域所提出來的技術(shù)進步、效率提升和組織變革，組織變革。我們的企業(yè)管理應(yīng)該要不斷的進化，包括我們的組織結(jié)構(gòu)，組織層級要趨于扁平化，變成員工的自助行為。等級方面也要發(fā)生變化，從雇員變成合伙，包括整個體系要重新歸零，以其對專利的保護會變成大家的共享，包括我們的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生裂變，包括個性化和規(guī)?；?，分工和協(xié)作歸零和起步。六、“互聯(lián)網(wǎng)+”如何不成為掛在墻上的口號為什么在一些企業(yè)“互聯(lián)網(wǎng)+”會成為口號呢？“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)企業(yè)而言會遇到幾個阻力。第一，把“互聯(lián)網(wǎng)+”當(dāng)成一個簡單的工具，其實“互聯(lián)網(wǎng)+”因為技術(shù)進步，這種已經(jīng)催化了“互聯(lián)網(wǎng)+”成為不可逆轉(zhuǎn)的經(jīng)濟的變革。第二，過去太成功了，成為“互聯(lián)網(wǎng)+”難以超越的轉(zhuǎn)型障礙。這樣不是因為做的差，而是因為做的太好，非常符合工業(yè)規(guī)模時代的管理體系，在高度不確定性的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，是難以開展新的創(chuàng)新。第三，就是對路徑的依賴，已經(jīng)變成“互聯(lián)網(wǎng)+”寸步難行的陷阱。第四，是我們在增長放緩的時候，就會意識到“互聯(lián)網(wǎng)+”將要來襲的這么一種警覺信號，但是我們的企業(yè)看不到，看不懂，也來不及，趕不上。在“互聯(lián)網(wǎng)+”對傳統(tǒng)企業(yè)而言，它會略微感到整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，價值進行重組，但是他不愿意放棄以前的成功，不愿意進入新的產(chǎn)業(yè)價值鏈，所以也成為一個阻礙。傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代有一些大的變化給我們帶來影響。第一個變化，傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢會加快消失。第二、規(guī)模經(jīng)濟會阻礙我們的發(fā)展。第三、競爭格局可能會發(fā)生新的調(diào)整。第四，商業(yè)模式或許會重新來構(gòu)建。第五、產(chǎn)銷邊界會相互突破。生產(chǎn)和銷售相互戶突破，生產(chǎn)者會滲入到銷售者中，銷售者可能反過來進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，成為產(chǎn)銷者。第六、模式的領(lǐng)先會迅速的迭代。我們看一看手機才多少年，中間倒了多少全球著名的品牌，有個品牌的老大在最后被收購的時候痛哭流涕，說我們失敗了，但是不知道我們敗在什么地方？這種模式的更替非常快。第七、我們曾經(jīng)引以自豪的規(guī)模經(jīng)濟的成本優(yōu)勢已經(jīng)被喪失了。這樣造成了傳統(tǒng)企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”面前會有大量的“互聯(lián)網(wǎng)+”的焦慮者。聽完這個課之后可能更加焦慮。在“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢下，管理者是否慢了半拍？第一、地位的束縛。我永遠是老大，我不愿意改變，我認為我是最成功的。第二、意識不到市場變化、消費者的變化。第三、整個創(chuàng)新系統(tǒng)失靈，只要有顛覆性創(chuàng)新，通通被滅掉。第四、人才的不足?；ヂ?lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，“互聯(lián)網(wǎng)+”這一塊需要對互聯(lián)網(wǎng)比較了解的，這也是“互聯(lián)網(wǎng)+”指導(dǎo)意見所提出的傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不了解，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域?qū)鹘y(tǒng)企業(yè)也不了解，這就是導(dǎo)致了人才的儲備不夠，包括人才的流動性不夠。第五、績效的迷失，很多大量老板說我們要做“互聯(lián)網(wǎng)+”，偏偏給“互聯(lián)網(wǎng)+”的人力資源、資金以及社會資源非常少，也沒有什么獎金，也不允許犯錯。第六、自我顛覆不是很到位。第七、技術(shù)的錯認，認為“互聯(lián)網(wǎng)+”只要有技術(shù)都能解決所有的問題。最后，組織結(jié)構(gòu)限制了整個“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，以及資源分配限制了整個“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”應(yīng)該有一個層次的劃分，我們暫且把它劃分為四個層次。最底層是運營創(chuàng)新，運營方面的“互聯(lián)網(wǎng)+”。第二個是產(chǎn)品上面的“互聯(lián)網(wǎng)+”，和產(chǎn)品的創(chuàng)新。第三個是戰(zhàn)略“互聯(lián)網(wǎng)+”。第四個最高層次的是管理“互聯(lián)網(wǎng)+”。運營層面的“互聯(lián)網(wǎng)+”就是大家非常喜歡使用的社會媒體，口碑傳播，社群營銷，然后廣告向互聯(lián)網(wǎng)化進行轉(zhuǎn)移，把雜志廣告都停掉，投放互聯(lián)網(wǎng)廣告，做自己的平臺，在廣告上面追求所謂的新奇特。認為互聯(lián)網(wǎng)就是營銷，互聯(lián)網(wǎng)就是工具，營銷就是互聯(lián)網(wǎng)。有亮點就能夠吸引眼球，獲得消費者。這是一個最底層的互聯(lián)網(wǎng)運營層面的創(chuàng)新。在這種企業(yè)層面，如果不使用互聯(lián)網(wǎng)工具是無法談及任何的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，但是緊緊依靠企業(yè)運營層面實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”的創(chuàng)新，或者“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型也是很難產(chǎn)生長久經(jīng)營的優(yōu)勢。產(chǎn)品層面的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新在于改變產(chǎn)品、服務(wù)和體驗。產(chǎn)品上的創(chuàng)新能夠快速的成為一個閃亮的信息，但是單單依靠產(chǎn)品體驗或者服務(wù)，創(chuàng)造持久的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢是比較難的，這個層面改變的是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這個層面講究痛點、極致、快，實際上用互聯(lián)網(wǎng)這種便捷的特點了解了消費者的需求，創(chuàng)新產(chǎn)品領(lǐng)先一步，對接了消費者的需求，聚集了消費者的需求，集中優(yōu)勢資源打造一款新的產(chǎn)品，迅速的推向市場，快速的迭代。戰(zhàn)略層面的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新，它是改變了經(jīng)濟的格局，消費的習(xí)慣，消費的模式，以及整個產(chǎn)業(yè)價值鏈，創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式。比如我們前面所說的e袋洗的案例，大膽應(yīng)用實踐，對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)造成威脅。比如蘋果的iTunes，比如e袋洗，在這個層次，它所應(yīng)用的是商業(yè)模式改變這個工具。這種變化它會充分的運用移動互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢，補貼的優(yōu)勢，免費的優(yōu)勢，長尾的優(yōu)勢改變盈利模式。包括共享、分享一些模式。在某一個競爭優(yōu)勢上凸顯出來，所以競爭模式也會發(fā)生改變。第四個層面的創(chuàng)新，我們稱之為管理層面的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，最高層面是讓變革和創(chuàng)新的精神深深的植入到管理系統(tǒng)中間，讓競爭對手難以復(fù)制。這時候先行企業(yè)把“互聯(lián)網(wǎng)+”所形成的競爭優(yōu)勢會固化到核心競爭力之中，輸入到整個管理體系和文化體系，這時候產(chǎn)業(yè)的競爭點并非是靠一招鮮來吃遍天，成功也不是靠偶然和碰運氣。整個企業(yè)的競爭點直接拼殺到整個文化體系和管理體系的時候，整個產(chǎn)業(yè)這時候就形成了新的競爭格局和新的競爭力，來驅(qū)動整個企業(yè)和產(chǎn)業(yè)具有可持續(xù)發(fā)展和變革的能力。我們看到海爾三年時間把八萬人變成兩千個經(jīng)營主體，變成人單合一的模式，用海爾的文化做底層支持，把海爾變成一個平臺驅(qū)動型的各個經(jīng)營主體自己發(fā)展的企業(yè)管理的創(chuàng)新，有它自己獨到的特點，這是一種最高層次的“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新。這是值得我們研究和關(guān)注以及學(xué)習(xí)的。七、互聯(lián)網(wǎng)+時代的組織該如何變革？我們一起來探討一下，可不可以從這幾個方面去改變。第一、我們的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否可以形成高度扁平，每個節(jié)點相連的組織結(jié)構(gòu)，因為我們很小的時候?qū)W過生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)是一種新的生產(chǎn)力，決定了生產(chǎn)關(guān)系。第二、企業(yè)的機制是否可以建立一個富有激情，勵志創(chuàng)新的機制。第三、是不是可以開創(chuàng)一個開放性創(chuàng)新，與顧客共享的創(chuàng)客鏈。第四、是不是可以做試錯、容錯，全員實驗的迭代環(huán)境。第五、是不是可以形成因興趣而生，內(nèi)外鏈接的工作社群，是不是可以形成邊界消失，多方共享的生態(tài)平臺。這里我們重點談一談企業(yè)的邊界的消失，開放性的創(chuàng)新。諾貝爾獎獲得者科斯年輕的時候?qū)戇^一篇文章，這篇文章獲得了諾貝爾獎，他研究企業(yè)為什么會存在？他覺得企業(yè)因為有很多經(jīng)濟行為有交易成本，企業(yè)可以化解這種交易成本，所以企業(yè)就存在了。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種交易成本被互聯(lián)網(wǎng)給化解了，所以未來的組織我們可以估計，企業(yè)的邊界會越來越模糊，未來的組織可能沒有層級。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時千萬不要搞大運動，一定要以小團隊的形式來存在。包括結(jié)構(gòu)的扁平化，包括管理中心的去中心化，標準組織的轉(zhuǎn)移，包括連接節(jié)點的這么一種協(xié)作，還包括我們?nèi)绾稳ス芾碇R的資本，以及去管理和駕馭知識原住民來推動“互聯(lián)網(wǎng)+”的進程，跨領(lǐng)域的人人合作，重新梳理我們的績效管理體系。在下一本書，我會探討一下“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的管理神器OKR。八、如何啟動“互聯(lián)網(wǎng)+”的組織變