二企業(yè)戰(zhàn)略的力量與知識體系

第三講企業(yè)戰(zhàn)略的力量與理論體系企業(yè)戰(zhàn)略有兩層含義：第一，（特定時期的）經(jīng)營意圖：進攻還是防御？如何進攻（進攻哪里？）如何防御？。。。沒有意圖也是一種戰(zhàn)略第二，目標+措施（教科書、講義提法）隨機應變也是一種意圖也有企業(yè)又思想上的意圖但沒有語言化前者是后者的基礎，也是高管人員特別應該關注的所謂戰(zhàn)略管理，就是正確解決上述兩類問題所采取的行動戰(zhàn)略管理所要思考回答的主要問題戰(zhàn)場在哪里？戰(zhàn)場局勢如何？（知己知彼）思維和意圖如何確定？（戰(zhàn)略宗旨）總體來講，存在兩大類戰(zhàn)略思維：

結構思維和藍海思維(1)要認清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標是什么？(2)要回答三個基本問題：我們的業(yè)務是什么？業(yè)務組合應該是什么？為什么？(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和實施方案是什么？一、結構的含義與結構思維（一）產業(yè)結構的含義產業(yè)結構是指左右或決定產業(yè)組成狀況的主要因素，或力量。產業(yè)內企業(yè)（在位廠商）的數(shù)量、能力和定位策略買方規(guī)模、構成和購買行為供方規(guī)模、構成和市場行為（戰(zhàn)略）新進入者的規(guī)模（增速）、背景（動機）和市場策略替代者的規(guī)模（增速）、背景（動機）和市場策略第一階段：（潛在）買方形成，這是產業(yè)形成和發(fā)展的基礎第二階段：隨著對潛在買方的供給，在位廠商規(guī)模開始擴張，這又刺激了買方規(guī)模的擴張和結構復雜化第三階段：隨著在位廠商規(guī)模的擴張，刺激了供方規(guī)模的擴張和結構復雜化第四階段：隨著在位廠商以及買方規(guī)模的擴張，刺激了新進入者規(guī)模的擴張和結構復雜化第五階段：隨著在位廠商經(jīng)營效益的擴張，刺激了替代產品的創(chuàng)新和進入企業(yè)的競爭戰(zhàn)略應建立在對目標產業(yè)的結構特征的理解之上，首先確定自己在產業(yè)中的位置，然后將這一“位置”決策貫徹到企業(yè)全部經(jīng)營活動中去，也就是價值鏈建設中去。（二）結構思維的含義360應如何在結構思維下確定自己的定位？騰訊呢？

（三）結構思維戰(zhàn)略應用中要注意的幾個關鍵問題1.適用條件：產業(yè)相對穩(wěn)定，市場有一定彈性否則轉向“藍海”2.實施關鍵措施（2）價值鏈全程（3）匹配性（1）目標清晰，不能騎墻二、“藍?！钡暮x與藍海思維（二）藍海戰(zhàn)略的背景（基于五要素模型的解釋）1、紅海的泛濫2、市場的多元化趨勢（一）藍海的含義不同于現(xiàn)有產業(yè)結構的新產業(yè)結構（三）藍海戰(zhàn)略的思維1.產業(yè)假設:戰(zhàn)略的五個維度普通思維藍海思維產業(yè)條件給定產業(yè)條件可以改變2.戰(zhàn)略核心培育競爭優(yōu)勢,爭取在競爭中獲勝.價值創(chuàng)新3.顧客通過市場細分和促銷手段來獲得市場,關心顧客差異關注顧客的共性,準備放棄一部分顧客,強調滿足的深度4.資產與能力是戰(zhàn)略的不可忽視的約束條件絕不是戰(zhàn)略的約束條件5.產品與服務產業(yè)傳統(tǒng)界限決定了公司的產品與服務,公司目標是使其現(xiàn)有產品與服務價值最大化顧客導向的產品與服務定位,即使這樣做可能超員產業(yè)界限也在所不惜!行業(yè)慣例減少：那些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準以下？增加：那些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準以上？剔除：那些元素曾被認定是理所當然但實際上應被剔除？創(chuàng)造：那些元素是產業(yè)從未有過但需要創(chuàng)造？新價值曲線ACCOR公司的例子藍海戰(zhàn)略的實施—價值創(chuàng)新價值創(chuàng)新的例子：ACCOR.INC的價值創(chuàng)新普通低星級飯店的價值曲線ACCOR的價值曲線行業(yè)相對水平低高飯店服務的主要屬性飲食建筑美感大堂房間大小服務水平房間設備床的質量衛(wèi)生房間安靜價格一般的兼容性輸出兼容硬盤容量價格可靠性可配置性管理能力實用性安全性服務能力第一次創(chuàng)新第二次創(chuàng)新第三次創(chuàng)新1989199219931995相對水平相對水平相對水平低高重復創(chuàng)新：康柏公司的例子三、藍海戰(zhàn)略實施的關鍵問題（一）關于應用條件（二）關于藍海文化所謂“縫隙”戰(zhàn)略，就是在某個已經(jīng)成型的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，尋求自己的位置和發(fā)展策略?！翱p隙戰(zhàn)略”的必要性和價值，建立在這樣的事實基礎上：在現(xiàn)代社會中，越來越多的企業(yè)組成了越來越多的企業(yè)群落，這些企業(yè)群落共同創(chuàng)造具有互補關系的顧客價值，由此形成可共贏的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。更為深刻的背景是：顧客的需求越來越復雜，技術供給越來越豐富，利益相關者群體的影響越來越顯著（三）關于“縫隙”戰(zhàn)略問題市場復雜技術復雜相關者復雜補充產品（服務）供應商群體技術擁有者群體利益相關者群體業(yè)務領域（門類）業(yè)務領域（門類）業(yè)務領域（門類）商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的基本要素：相關企業(yè)群體業(yè)務領域（門類）業(yè)務（領）域企業(yè)數(shù)量分析對象公司3138247微軟2811320(24651)蘇寧電器1722540上汽集團123855開元國際9~600天目湖旅游度假6~50東方出租汽車商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)構成情況7~350密爾頓鋼琴生態(tài)構成企業(yè)屬性數(shù)字網(wǎng)絡、渠道企業(yè)信息、物流數(shù)字網(wǎng)絡企業(yè)機械、電子、材料渠道、金融服務金融、物流、經(jīng)紀公司交運、環(huán)保、消費品、建筑企業(yè)汽修（配）、勞保服務、交廣特種材料、配音器油漆、物流、特種渠道骨干型價值互補型企業(yè)微軟蘇寧價值掠奪型企業(yè)上汽安然標準型（商品型）企業(yè)開元國際東方出租汽車縫隙型企業(yè)天目湖旅游密爾頓鋼琴在生態(tài)系統(tǒng)中的角色（締造還是利用）締造者利用者追求共贏的動機（低還是高）高低傳統(tǒng)意義上的價值鏈由上游的供應商和下游的渠道商所組成但商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組成部分要比上述價值鏈復雜、廣泛的多由單一的企業(yè)向目標顧客提供單一的利益發(fā)展為眾多企業(yè)（生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)）向目標顧客提供多項、深度利益微軟系統(tǒng)集成應用軟件培訓媒體商店（專賣店）網(wǎng)絡設備商聯(lián)合向顧客提供互補或獨立的產品與服務。。。。。。大家一起發(fā)達縫隙型企業(yè)標準型（商品型）企業(yè)骨干型價值掠奪型企業(yè)資產掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽傳統(tǒng)意義上的企業(yè)：內部增效、節(jié)流縫隙型企業(yè)標準型（商品型）企業(yè)骨干型價值掠奪型企業(yè)資產掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽要關注企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)狀況，并以此作為企業(yè)戰(zhàn)略的基礎，各類不同區(qū)域的企業(yè)又各有策略上的側重點縫隙型企業(yè)標準型（商品型）企業(yè)骨干型價值掠奪型企業(yè)資產掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽縫隙型企業(yè)要關注的是如何選擇和利用一個最佳的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過形成相應的商業(yè)模式，使企業(yè)獲得最佳利益和發(fā)展能力江蘇省3100工程時，我曾經(jīng)提到“在熱點旁邊尋求機會”的觀點。但未詳細說明“熱點”有什么特質縫隙型戰(zhàn)略1、分析企業(yè)所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，找出其中網(wǎng)絡核心（骨干型）企業(yè)及其特點（戰(zhàn)略、核心資產與能力等）2、選擇一個與眾不同的縫隙市場，并確保這個市場的獨特性具有可持續(xù)性，可擴展性3、進行產品定位，確保自己的產品具有難以替代的獨特性，并建立品牌形象4、尋求建立自己的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，使自己成為骨干企業(yè)找靠山縫隙型企業(yè)標準型（商品型）企業(yè)骨干型價值掠奪型企業(yè)資產掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽選擇生態(tài)系統(tǒng)：骨干企業(yè)？可以借助的資源平臺？縫隙市場？是什么？理由？產品定位？下一步的發(fā)展：目標生態(tài)網(wǎng)絡？戰(zhàn)略？縫隙型企業(yè)標準型（商品型）企業(yè)骨干型價值掠奪型企業(yè)資產掠奪型企業(yè)密爾頓鋼琴天目湖旅游蘇寧微軟開元國際東方出租汽車安然上汽骨干型和掠奪型企業(yè)則要關注如何創(chuàng)建和改善其生態(tài)系統(tǒng)，并在改善了的生態(tài)系統(tǒng)中獲得最佳利益最實質的措施是:選擇何種類型的共享型資源,提供出來作為”生態(tài)平臺”?這個資源平臺對于擬加入者具有某種類型的吸引力,以至于它們愿意參加進來,并據(jù)此開展業(yè)務.后者主要就是”縫隙型企業(yè)”貫徹藍海思維的基礎—

新型領導藝術骨干型企業(yè)領導面臨的兩類領導工作第一，構思支撐整個商業(yè)生態(tài)的某個資源平臺，或面向某個顧客問題的整體解決方案第二，以超強的魅力，說服外部的各種潛在合作者（強悍忽悠）重塑戰(zhàn)略的最核心之處，在于它要導入一種新的游戲規(guī)則。而絕不僅僅是開發(fā)成功一項新技術那么簡單。這個游戲規(guī)則涉及到新的產品（服務），新的買方，新的合作者新的規(guī)則，新的利益相關者，等等。在這個新的游戲規(guī)則中，產品僅僅是一個道具。三、重塑戰(zhàn)略（顛覆性創(chuàng)新戰(zhàn)略）27愿景推介平臺構建模式優(yōu)化定向行動在上述過程中，左腦智慧僅僅是保證成功的一小部分前提！從世界范圍的成功經(jīng)驗看，重塑戰(zhàn)略有4個步驟：28愿景推介平臺構建模式優(yōu)化定向行動解決途徑問題：提出一個新的顧客價值主張，勾畫出主要的參與者，也就是未來的行業(yè)構成者劇本思維劇情的核心：某個問題是如何以新（前所未有）的方式解決的20世紀80年代的微軟的愿景推介問題的實質：改變潛在參與者對未來市場機會和發(fā)展前景的感知認識方式是愿景推介而不是視窗操作系統(tǒng)奠定了蓋茨的顛覆式創(chuàng)新喬布斯：。。。你是一輩子賣碳酸水，還是跟我去改變世界？今天我們熟悉的幾乎所有產品（服務），從速溶咖啡，到蘋果手機；從留聲唱片到辦公復印機；從保險業(yè)務到谷歌收索，等等等等。我們現(xiàn)在知道的廠商，都不是最初的技術發(fā)明者。準確說它們是成功的顛覆式創(chuàng)新者。30愿景推介平臺構建模式優(yōu)化定向行動智慧來源“頂天立地”兩個層面的“愿景想象”

“地”的層面：一種長期未得到解決的問題，或一種可以創(chuàng)造出來的新的滿足“天”的層面：一種新的合作群體和合作方式，新的產業(yè)結構右腦功能思維特征極端的右腦現(xiàn)象、勾畫、創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的前身，人類新生活模式31愿景推介平臺構建模式優(yōu)化定向行動問題：為參與者提供加入顛覆式創(chuàng)新的“杠桿”，也就是有利于參與者在參加顛覆式創(chuàng)新的過程中，降低投入成本，由此降低風險的手段或工具解決途徑第一，提供“開發(fā)杠桿”（developmentleverage）第二，提供“互動杠桿”（interactionleverage）微軟的免費開發(fā)工具等。降低參與者的運營投資，由此降低其風險減少參與者之間的協(xié)調成本集裝箱產業(yè)32愿景推介模式優(yōu)化平臺構建智慧來源“平臺”指的是供潛在參與者應用的某些資源，這些資源可用于參與者各自運營中的有關活動，包括產品開發(fā)、渠道運營、客戶關系管理等等。功能吸引性功能可擴充性成本改進和知識存儲蘇寧賣場的結算、留言與售后服務思維特征極端的左腦設計、推敲、論證以及改進左腦功能定向行動33愿景推介平臺構建模式優(yōu)化定向行動問題：為所有參與者樹立“實際”的榜樣。所謂“實際”，就是帶頭投資，尤其是重大的專用性投資，以這種定向性行動，為參與者建立信心，促進其行動。解決途徑：明確的定位長期性規(guī)模34愿景推介平臺構建模式優(yōu)化定向行動智慧來源右腦智慧：左腦智慧：選擇自己的發(fā)展方向蘇