調(diào)研診斷探討forbaiduwenku

調(diào)研診斷方法探討調(diào)研診斷匯報是項目組的第一次亮相，要把握機(jī)會，讓客戶有“驚艷”的感覺李冰冰第一次亮相奧斯卡范冰冰戛納吸引眼球調(diào)研診斷的個人觀點診斷思路：價值導(dǎo)向、系統(tǒng)分解成果落地：與后期方案設(shè)計工作相結(jié)合工作立場：中立、專業(yè)展現(xiàn)形式：良好的PPT展現(xiàn)形式工作方式：團(tuán)隊思考表達(dá)方式：專業(yè)的報告講演、良好的溝通技巧135246對于如何做好調(diào)研診斷環(huán)節(jié)工作的一些思考，與大家共勉工作立場：中立、專業(yè)，不做槍手，不做任一方的利益代方人訪談及問卷調(diào)查中，員工對薪酬反映意見比較集中，認(rèn)為薪酬水平低于市場水平，不能反映崗位及能力的價值，但老板認(rèn)為人力成本支出已過高。我們?nèi)绾谓o出這個問題的判斷？1由于整體報告比較客觀、公正，對于我們所提到的單休問題，公司接受，并在2012年初改為單雙休，試行一段時間后將轉(zhuǎn)化雙休如何更好地向客戶各方傳遞我們的立場我們所有的觀點、建議都基于什么1診斷思路：標(biāo)桿對照法還是業(yè)績診斷法分模塊與標(biāo)桿實踐做對比梳理公司整體與標(biāo)桿的差距將與標(biāo)桿差距最大的，作為改進(jìn)重點標(biāo)桿對照法如果與標(biāo)桿差距最大的模塊，對公司整體業(yè)績的作用只有0.1%，那么即使該模塊的效用提升50%,100%，其價值何在？——不拿手段當(dāng)目的客戶聲音：你們的報告換個LOGO，拿到別的公司也能用的。2解決問題的程序包括六個步驟1.確定問題確定問題和假設(shè)有選擇性的利用問題(例子,證據(jù)等)問題的描述應(yīng)有利于數(shù)據(jù)和信息的收集2.收集信息集中:我們到底要證明或反對什么FOAM:事實(facts)、意見(opinions)、態(tài)度(attitudes)、傳說(myths&folklore)技巧:文獻(xiàn)瀏覽、面談、觀察、實地調(diào)查問題分析: 工作表分析法,魚骨分析法23.找到問題產(chǎn)生的本質(zhì)原因由表及里，從現(xiàn)象到本質(zhì)至少問五遍”為什么”？帕雷托(Pareto)原則運用專業(yè)知識、分析技巧和商業(yè)判斷力4.提出多個解決方案腦力激蕩法(頭腦風(fēng)暴法)群體中庸法(NominalGroupTechnique-NGT)德爾菲法(DelphiTechnique)2解決問題的程序包括六個步驟5.設(shè)立方案選擇的標(biāo)準(zhǔn)客戶期望什么？優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)基本的風(fēng)險－利潤原則6.推銷、計劃和實施解決方案取得客戶的承諾計劃和實施方案跟蹤2解決問題的程序包括六個步驟1.明確客戶目標(biāo)幼童:得到醫(yī)生的糖果父母:消除小孩的痛苦女傭:借機(jī)在診所與朋友閑聊2. 明確診斷目標(biāo)醫(yī)生:治愈疾病，收費賺錢3. 識別問題生病的幼童癥狀：鼻塞，咳嗽，發(fā)燒4. 提出假設(shè)流感,感冒,麻疹5. 關(guān)鍵步驟－收集信息觀察,記錄,問診體溫39到40C,紅診，頭疼不適,嗜睡,易怒6. 信息分析同以往的病例比較7. 求證更多檢查–驗血?幼童的女玩伴患麻疹8. 結(jié)論(確診)確診為麻疹(符合邏輯)9. 列出解決方案(開處方)西藥治療:盤尼西林抗組胺藥,卡摩米爾chamomile液中藥療法自然恢復(fù):休息,喝水注射10. 建議最佳方案西藥療法11. 實施準(zhǔn)備說明藥劑量和服藥間隔注意事項12. 實施病童按時按量服藥客戶獲得的利益病愈免疫力提高(抗體)醫(yī)學(xué)診斷...診治患麻疹的幼童2完全從結(jié)果看問題，可以與客戶共同對是否存在問題、什么導(dǎo)致問題的產(chǎn)生等進(jìn)行深入探討對問題的探討并非徒勞無功，否則問題只會重復(fù)出現(xiàn)21世紀(jì)最貴的是什么——人才！對一個組織來說，最寶貴的卻是時間（時機(jī)）2不管用邏輯推演法還是歸納整理法得出問題，最終給客戶呈現(xiàn)問題時，需要總體闡述、分級展開讓客戶對公司整體問題有個概括性的了解，獲得認(rèn)可之后，可以為后續(xù)問題的闡述形成良好的鋪墊否則，在細(xì)節(jié)問題上容易受到客戶的挑戰(zhàn)，并最終推翻我們的結(jié)論2管理診斷主要方法理論分析法比較法事實論證法問卷支撐法……2根據(jù)管理的基本原則（如公平性、效率性、規(guī)范性等）、基本邏輯說明某個地方存在可優(yōu)化之處。理論分析法各個崗位與公司效益都有一定程度的掛鉤，只是相關(guān)性系數(shù)大小不一，在公司實際經(jīng)營中應(yīng)區(qū)別對待，不能一概而論效益工作量崗位1崗位2目前情況崗位1效益工作量崗位2理想情況認(rèn)為崗位1的工作量與院效益完全不相關(guān)，其收入與公司效益完全脫鉤舉例：某公司一般管理人員與公司效益掛鉤情況的診斷分析2舉例：某公司人力資源年齡結(jié)構(gòu)診斷分析年齡結(jié)構(gòu)分布呈現(xiàn)“啞鈴型”結(jié)構(gòu)，未呈現(xiàn)有效的“紡錘型”結(jié)構(gòu)，以年輕員工和老員工為主，35-45歲的中堅力量薄弱員工年齡分布（全員）員工年齡分布（專業(yè)人員）2比較法通過同其他企業(yè)、行業(yè)等對比說明某些地方偏低或嚴(yán)重偏低，借以評價需要提高。根據(jù)對比對象不同可分為：一般對照法理想對照法行業(yè)對照法標(biāo)桿對照法……2一般對照法：同一般規(guī)律對比管理幅度反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度，管理幅度=員工數(shù)/管理人員數(shù)我們從高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度、職能管理部門管理幅度、專業(yè)部門管理幅度三個角度分別分析分析說明有效的管理幅度與管理層級有密切的關(guān)系。一般而言，企業(yè)上層管理幅度較窄，為3-5人，中層會適當(dāng)放寬，為6-8人。同時，管理幅度也并非是絕對的，跟企業(yè)所處的行業(yè)、員工素質(zhì)、信息溝通技術(shù)、計劃控制系統(tǒng)以及管理風(fēng)格等有密切的聯(lián)系，每個企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的特點加以綜合考慮。舉例2理想對照法：同理論或理想的情況對比10%戰(zhàn)略功能20%專業(yè)功能70%服務(wù)功能現(xiàn)狀30%服務(wù)功能50%專業(yè)功能20%戰(zhàn)略功能實現(xiàn)人力資本管理員工核心能力的發(fā)展，人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估，包括人力資源規(guī)劃、組織發(fā)展、變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、績效管理、知識管理等提供有效的人力資源管理與服務(wù)

提供人力資源管理服務(wù)，包括薪酬設(shè)計、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)體系建設(shè)、培訓(xùn)與發(fā)展、素質(zhì)模型等進(jìn)行人力資源行政事務(wù)人事管理薪酬計算福利發(fā)放...理想狀況舉例2行業(yè)對照法：同行業(yè)對比注冊類別人數(shù)比例一級注冊建筑師110%一級注冊結(jié)構(gòu)師3注冊造價師3注冊電氣工程師11注冊咨詢工程師3注冊公用設(shè)備工程師1注冊巖土工程師1注冊環(huán)保師1分析說明從注冊人員情況來看，目前院內(nèi)注冊人員較少。注冊人員占全員比例較低，與國內(nèi)類似的設(shè)計院相比，差距非常大。未來應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞郊右怨膭睢Ｔ鹤詭熃y(tǒng)計各設(shè)計院注冊師比例對比舉例2行業(yè)對照法（續(xù)）專業(yè)副總：技術(shù)的關(guān)鍵人物不能投入更多精力于技術(shù)研發(fā)本院專業(yè)副總承擔(dān)的是其他院主任工程師的職責(zé)，甚至不及。而其他院專業(yè)副總（因待遇考慮而設(shè)立的副總不論）一般承擔(dān)本專業(yè)學(xué)科帶頭人的角色，這種角色的人在本院處于真空狀態(tài)主任工程師及其他專業(yè)技術(shù)人員：參與技術(shù)研發(fā)的積極性低重生產(chǎn)、輕技術(shù)的薪酬分配體系導(dǎo)致該部分群體在利益驅(qū)動下選擇生產(chǎn)任務(wù)，而不是技術(shù)任務(wù)院現(xiàn)狀（主要工作精力投入）審圖70%方案評審15%科研5%技術(shù)交流5%項目立項、評審5%其他院（主要工作精力投入）審圖0%方案評審20%科研50%技術(shù)交流15%項目立項、評審15%舉例2標(biāo)桿對照法：同企業(yè)標(biāo)桿對比院員工學(xué)歷構(gòu)成分析說明根據(jù)學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，院的研究生及以上學(xué)歷人員比例較少，中專及以下學(xué)歷人員所占比例較大。低學(xué)歷人員主要是歷史原因造成的，其中也不乏各崗位的骨干力量，對于這部分人員，可以采用加強(qiáng)培訓(xùn)等方式促進(jìn)其工作水平的進(jìn)一步提高。未來人才引進(jìn)的重點，管理人員應(yīng)以本科及以上學(xué)歷為主，專業(yè)人員應(yīng)以研究生及以上學(xué)歷為主，以進(jìn)一步改善全院員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。舉例2事實論證法根據(jù)調(diào)研所獲得的事實（包括書面材料、口頭敘述）來證明我們的診斷觀點。2可能后果：不利于中層管理人員工作開展，損傷積極性，降低工作效率同時也給院領(lǐng)導(dǎo)的工作帶來不便建議：調(diào)整部門職責(zé)，盡量實現(xiàn)按部門分管實在需要多位領(lǐng)導(dǎo)分管時，部門內(nèi)部應(yīng)配置正副職干部及不交叉的基層員工領(lǐng)導(dǎo)分管現(xiàn)狀（5位院領(lǐng)導(dǎo)）現(xiàn)在名義上多個院領(lǐng)導(dǎo)都管理這個部門，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，現(xiàn)在都不清楚誰是主管領(lǐng)導(dǎo)——訪談記錄綜合辦院長、工會主席人力資源科院長、總工（教育培訓(xùn)）財務(wù)科院長經(jīng)營科院長、副院長、院長助理工程科院長、二位副院長、院助總工辦副院長、總工信息室副院長、總工可能后果及建議現(xiàn)在X部門分管領(lǐng)導(dǎo)比手下的兵還多——訪談記錄舉例：多頭領(lǐng)導(dǎo)診斷分析問卷支撐法——只能做佐證根據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果佐證我們的診斷觀點。注：前面幾種方法均可以獨立使用，問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)支撐一般不獨立使用，一般作為佐證依據(jù)。不能拿觀點當(dāng)事實！2診斷方法小結(jié)診斷方法多種多樣，關(guān)鍵是能說服客戶接受我們的診斷觀點。診斷方法應(yīng)靈活運用，一般采取多個方法多個不同類型的依據(jù)，以取得最好的診斷效果。2工作方式：團(tuán)隊思考項目組是一個團(tuán)隊賽普項目組與客戶推進(jìn)小組是一個團(tuán)隊在對某些問題進(jìn)行探討時，其他項目組同事、外部同行、甲方公司都可以和我們組成一個團(tuán)隊盡可能地利用公司資源、外部資源，利用群體思考，克服個人思考的局限性、片面性31. 邏輯性結(jié)構(gòu)－邏輯流暢并支持觀點精確的邏輯有組織的細(xì)節(jié)層次令人感興趣的情節(jié)2. 用心的措辭－語言和文字語言簡潔語法規(guī)則統(tǒng)一的形式3. 清晰易讀－設(shè)計，校對排版，指示標(biāo)志減少視覺上的混亂－使觀看者舒適適當(dāng)?shù)厥褂脠D片－支持信息的表達(dá)增強(qiáng)效果－圖像、動畫和交互式的選項一份專業(yè)報告應(yīng)展現(xiàn)邏輯性結(jié)構(gòu)、用心的措辭且清晰易讀協(xié)調(diào)4邏輯性結(jié)構(gòu)用心的措辭清晰易讀第一部分：前言、項目調(diào)研回顧及總結(jié)第二部分：肯定客戶的過去第三部分：各模塊管理問題分析及初步建議第四部分：管理變革系統(tǒng)建議第五部分：問卷統(tǒng)計結(jié)果及訪談綜述（可附于本報告，也可另外提交）一份完整的管理診斷報告應(yīng)包括五部分4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第一部分：前言、項目調(diào)研回顧及總結(jié)主要內(nèi)容對客戶及工作組的感謝；有關(guān)報告形成及使用的說明；項目工作計劃回顧；項目前期調(diào)研說明；調(diào)研結(jié)論。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第二部分：肯定客戶的過去主要內(nèi)容：發(fā)展歷程：對公司發(fā)展史的重大里程碑進(jìn)行摘錄，可查閱各公司大事記；增長回顧：包括收入、利潤、人均產(chǎn)值、人均收入等方面；人才優(yōu)勢：包括設(shè)計人員數(shù)量、資質(zhì)等級等。如該方面表現(xiàn)不好，后面診斷中要求改善時，可略去不提；取得的榮譽(yù)：主要在資質(zhì)和獲獎方面取得的榮譽(yù)及高級領(lǐng)導(dǎo)人接見等；成功關(guān)鍵因素：不可不提領(lǐng)導(dǎo)班子和職工隊伍。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第三部分：各模塊管理問題分析及初步建議主要內(nèi)容：診斷框架：提出管理問題分析的總體框架，即大系統(tǒng)；具體診斷及初步建議：對各個子系統(tǒng)進(jìn)行診斷分析，提出初步改進(jìn)建議，主要包括戰(zhàn)略、組織、流程（運營）和人力資源等。診斷的重點應(yīng)是本次咨詢服務(wù)范圍內(nèi)的問題、客戶重點關(guān)心的問題、客戶發(fā)展急需改進(jìn)的問題、本次咨詢服務(wù)范圍之外公司能提供產(chǎn)品的問題。各模塊具體診斷內(nèi)容可根據(jù)相關(guān)診斷模型，結(jié)合客戶實際情況確定。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第四部分：管理變革系統(tǒng)建議主要內(nèi)容：各模塊管理問題和改進(jìn)建議小結(jié)；管理變革的順序：對管理問題進(jìn)行重要性、緊迫性分析，結(jié)合企業(yè)要求和問題之間的聯(lián)系，確定各管理問題優(yōu)化的先后順序；管理變革的準(zhǔn)備：在思想發(fā)動，方案制定和方案實施中需要的準(zhǔn)備工作；管理變革風(fēng)險預(yù)測及應(yīng)對。4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)第五部分：問卷統(tǒng)計結(jié)果及訪談綜述主要內(nèi)容：問卷統(tǒng)計結(jié)果訪談典型觀點摘錄4協(xié)調(diào)邏輯性結(jié)構(gòu)一條有主意的短句只傳遞一個概念傳達(dá)訊息的例子：他經(jīng)常跑步我在用餐我喜歡吃米飯銷售沒有得到改善該咨詢項目的第五階段要進(jìn)行11個面談IBM應(yīng)該參與電話設(shè)備業(yè)務(wù)的競爭生命科學(xué)的投資額在明年會翻番江山如此多嬌咨詢報告應(yīng)當(dāng)簡明扼要供應(yīng)鏈管理是企業(yè)成功的一大要素協(xié)調(diào)用心的措辭4非有主意的短句是不完整的句子、標(biāo)志或問題

不能傳達(dá)訊息的例子：在廚房里偷嘴的黑貓在北京設(shè)立辦事處的利弊在俄羅斯成功經(jīng)營的五個關(guān)鍵因素增長緩慢的原因？中國十年來咨詢業(yè)在競爭白熱化的市場的分析那個具有卓越遠(yuǎn)見的華商的故事來自生產(chǎn)線的最低浪費九百九十九朵玫瑰冬天里的一把火北京大學(xué)學(xué)生學(xué)習(xí)生活的一個值得表揚的例子協(xié)調(diào)用心的措辭4PPT的美工也非常重要咨詢PPT=專業(yè)+簡潔+清晰4協(xié)調(diào)清晰易讀常見弊端：花瓶PPT4協(xié)調(diào)清晰易讀結(jié)構(gòu)化思考圖表化表達(dá)PPT美工提升要點4協(xié)調(diào)清晰易讀溝通方式：訪談溝通＋報告講演＋客戶（對接人、KEYMAN）關(guān)系維護(hù)訪談溝通良好的溝通=報告講演客戶關(guān)系維護(hù)＋＋5面談是收集信息的有效手段，一般包括六個步驟

1.規(guī)劃面談?wù)l？面談類型？時間表和順序2.準(zhǔn)備面談的話題閱讀背景資料了解受訪者開門見山、直入主題準(zhǔn)備幾個發(fā)問的問題列舉準(zhǔn)備談的要點把握面談的進(jìn)度和方向5訪談溝通3.介紹讓受訪者放輕松:打破僵局說明訪談的原因遞送名片據(jù)情形而開始提問訪談開始就告知時間的限制準(zhǔn)備好速記本和筆面談是收集信息的有效手段，一般包括六個步驟

4.起初和結(jié)束的發(fā)問提問開放式的問題適當(dāng)保持沉默，讓受訪者有思考的時間總結(jié)受訪者觀點，鼓勵其闡述要求舉例說明傾聽(傾聽、傾聽)5訪談溝通5.結(jié)束把握面談結(jié)束的時機(jī)－不可草草或倉促收場總結(jié)重要的結(jié)論和事實合上速記本–允許“非記錄在案”的自由談?wù)撜髑罄^續(xù)聯(lián)系感謝受訪者面談是收集信息的有效手段，一般包括六個步驟

6.整理成文面談的日期，時間和地點所有參加人員的名字和相互關(guān)系要點式的記錄(同面談時的記錄方式一致)5訪談溝通1. 聲音音量速度語氣和變化2. 面部表情眼睛封閉式和開放式的表達(dá)頭部，嘴3. 身體語言站和坐手和腿手勢講演技巧…4. 設(shè)備懸掛式投射儀液晶顯示投射儀指示器白板，活動掛圖5. 提問5報告講演良好的報告講演有助于更好地傳遞我們的觀點、建議江總教導(dǎo)我們說：不要做啞巴顧問！5報告講演最好能脫稿講話，給客戶更專業(yè)、更權(quán)威、更自信的感覺向鄧總學(xué)習(xí)——匯報時不把PPT當(dāng)提詞稿5報告講演與客戶的良好關(guān)系是項目成功的關(guān)鍵良好關(guān)系已證明是保有現(xiàn)存客戶的最有力因素客戶對項目的認(rèn)同與支持能使落實更成功客戶對咨詢顧問的看法是肯定的,項目進(jìn)行會順利.若是對抗性的,項目進(jìn)行必然困難重重當(dāng)客戶在交往中感覺愉快時，咨詢顧問可事半功倍5客戶關(guān)系維護(hù)成果落地：要與后期方案設(shè)計相結(jié)合客戶現(xiàn)狀管理建議戰(zhàn)略目標(biāo)6開展組織管控體系設(shè)計工作的思路新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求升華地產(chǎn)的戰(zhàn)略思想升華地產(chǎn)組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計的基本原理及案例分析設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)方案流程體系設(shè)計管控體系方案組織結(jié)構(gòu)具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述績效考核和激勵機(jī)制設(shè)計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效明確監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細(xì)化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效6績效管理診斷職能戰(zhàn)略職能計劃全面計劃績效指標(biāo)績效合約計劃運營反饋修正集團(tuán)戰(zhàn)略資源配置支持推動戰(zhàn)略管理績效管理中長期激勵方案支持組織/管控/流程激勵體系過程輔導(dǎo)業(yè)績評估管理行動方案薪酬方案組織架構(gòu)/職責(zé)管控/權(quán)限體系管理/業(yè)務(wù)流程反饋修正應(yīng)用/激勵決定決定影響影響調(diào)整調(diào)整承接/轉(zhuǎn)換承接/轉(zhuǎn)換繼任者計劃晉升計劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開發(fā)計劃1績效指標(biāo)設(shè)置缺乏目標(biāo)指引，部門及員工工作缺乏指引績效管理體系不健全，績效目標(biāo)的實現(xiàn)缺乏保障23績效結(jié)果未與激勵體系聯(lián)動，未形成驅(qū)動力??6績效管理建議方案目標(biāo)導(dǎo)向上下聯(lián)動重視過程激勵驅(qū)動公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)