生產(chǎn)系統(tǒng)科學規(guī)劃與改善IE工業(yè)工程

生產(chǎn)系統(tǒng)科學規(guī)劃與改善

—IE工業(yè)工程

主講:田開軍內(nèi)容提要第一部分:運用IE進行客戶需求管理及生產(chǎn)系統(tǒng)硬件科學規(guī)劃第二部份:運用IE進行生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件科學規(guī)劃第三部份:運用IE進行工作研究及時間測定第一部分:運用IE進行客戶需求管理及生產(chǎn)系統(tǒng)硬件科學規(guī)劃第一講：客戶需求管理

傳動公司客戶需求

傳動公司產(chǎn)品針對客戶明確，客戶穩(wěn)定，主要客戶有：鄭州宇通、蘇州金龍、廈門金龍、中通客車、丹東黃海、安凱汽車、安徽江淮等。每一各戶對不同的產(chǎn)品系列都有需求，例如鄭州宇通：（一）按客戶需求分

傳動公司產(chǎn)品總計有24各系列，現(xiàn)階段批量銷售的有10多種，例如：QJ705\QJ805\S6-80\S6-90\S6-100\S6-120\S6-150\S6-160\5S-111GP\150GP等每個系列都同時供應不同客戶，客戶需求不確定，而且對每個系列都有個性化要求。（二）按產(chǎn)品系列分傳動公司客戶需求產(chǎn)品的波士頓矩陣不同區(qū)段產(chǎn)品的不同策略明星產(chǎn)品（高利潤、低規(guī)模、高成長，如變頻機、酷風系列）金牛產(chǎn)品（高利潤、高規(guī)模、低成長，如J系列）瘦狗產(chǎn)品（低利潤、高規(guī)模、低成長，如GA系列）問號產(chǎn)品（低利潤、低規(guī)模、低成長，如K柜）（3）“80/20”原則產(chǎn)品的波士頓矩陣08年產(chǎn)品經(jīng)營情況分析存在什么問題？？？產(chǎn)品的波士頓矩陣創(chuàng)維公司預測計劃制定方法和依據(jù)

銷售預測依據(jù)：A：月度任務B：銷售政策（價格浮動）C：同比環(huán)比歷史數(shù)據(jù)D：促銷活動E：競品的市場情況F：網(wǎng)絡（客戶）庫存G：總部產(chǎn)能供應能力H：ABC分類法（金額、數(shù)量、毛利）I：市場需求動向J：產(chǎn)品的生命周期創(chuàng)維公司預測計劃制定方法和依據(jù)

方法：分解任務，預測總量；同比環(huán)比歷史數(shù)量推算出各品類占比通過BDH預測各單品銷售量。根據(jù)EFG調(diào)整各單品的數(shù)量。全員參與。A方法：季度平移法（總部）連續(xù)三年歷史數(shù)任務分解法總部政策文件同比環(huán)比法歷史數(shù)據(jù)定性分析法市場動態(tài)（三個）ABC分類法產(chǎn)品主推結構庫存調(diào)整分析RDC客戶、CDC變量分析法新品滯銷、工程精確的進銷存管理日進銷存報表第一部分:運用IE進行客戶需求管理及生產(chǎn)系統(tǒng)硬件科學規(guī)劃第二講：工廠布局與搬運分析布局的原則布局的基本形式研究詳細布局改進布局的分析手法布局的原則布局的基本形式研究詳細布局改進布局的分析手法第一部分:運用IE進行客戶需求管理及生產(chǎn)系統(tǒng)硬件科學規(guī)劃第三講：生產(chǎn)線平衡及快速切換快速切換概述

快速切換定義﹕從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結束﹐到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來﹐并達到設計速度的過程﹔亦被稱為SMED(SingleMinuteExchangeofDies)，是用來不斷解決換線這一難點的一種方法---將可能的換線時間縮到最短(即時換線)ABCarton生產(chǎn)線計時器快速切換概述

時間確定﹕從上一個產(chǎn)品生產(chǎn)結束﹐到下一個合格產(chǎn)品生產(chǎn)出來﹐并達到設計速度的時間﹔類型一：模具、刀具、工裝夾具的切換簡稱「換?！够颉笓Q模作業(yè)」作業(yè)切換的型態(tài)類型四：制造前的一般準備作業(yè)。指在開始生產(chǎn)前必須要做的準備工作。如:機械加工前的圖面確認等類型二：基準變更的切換如:精密切削加工產(chǎn)品變更時的調(diào)整類型三：組裝生產(chǎn)的零部件、材料的切換。有時稱為“換線作業(yè)”快速切換的四個階段階段一：縮短一半（傳統(tǒng)切換）階段二：個位分鐘切換（10分鐘之內(nèi)）階段三：零切換(三分之內(nèi)完成切換)階段四：瞬時切換(一分之內(nèi)完成切換)縮短切換時間不僅是一個技術問題，更是一個管理和觀念更新的問題。通過實現(xiàn)瞬時切換，達到鼓舞士氣的作用靈活生產(chǎn)→快速應對市場﹐減少庫存﹔快速交付→縮短周期﹐加速資金運轉﹔提高品質(zhì)→消除復雜切換可能的錯誤﹔提高OEE實現(xiàn)JIT的基礎快速切換的效益﹕方法一﹕內(nèi)部與外部時間分開及優(yōu)化外部設定時間﹕可在機器運轉時同時操作的時間內(nèi)部設定時間﹕只有機器停下來才能操作的時間換模動作時間內(nèi)外部時間分開T轉內(nèi)部為外部時間縮短內(nèi)部設定時間縮短外部設定時間內(nèi)部設定時間外部設定時間快速切換實施方法步驟二：研討外部與內(nèi)部作業(yè)。包括

1、明確作業(yè)名及順序;2、研討作業(yè)的有效性;3、研討作業(yè)方法的有效性;4、研討作業(yè)順序;5、研討作業(yè)分擔。步驟一：分清內(nèi)外作業(yè)對切換作業(yè)進行分析這是首先要進行的步驟三：將內(nèi)作變?yōu)橥庾鳂I(yè)。盡可能將內(nèi)部作業(yè)轉化為外部作業(yè)一些具體方法：

1、成套安裝；

2、工裝夾具;計測器共通化與瞬時安裝；

3、排除調(diào)整(模具標準化)；

4、使用特殊工裝(如模具預熱等)。步驟四：縮短內(nèi)作業(yè)時間可采取的方法：

1、改進固定方法；

2、并行作業(yè)；

3、最適人數(shù)及分組作業(yè)等。l）減少生產(chǎn)準備時間。減少生產(chǎn)準備時間一般的做法是，認真細致地做好開機前的一切準備活動，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。2）消除停機時間。全面生產(chǎn)維修，包括例行維修、預觀個性維修、預防性維修和立即維修四種基本維修方式。3）減少廢品產(chǎn)生。嚴密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少廢品的產(chǎn)生。步驟五：縮短外作業(yè)時間

1.取消合并動作﹔2.工具最優(yōu)順序擺放﹐消除尋找﹑挑選動作﹔3.合并工具﹔方法二﹕優(yōu)化程序并標準化減少動作﹔快速切換實施方法扭力扳手可連續(xù)鎖緊,減少取出動作內(nèi)六角扳手﹐每鎖緊一圈需取出對位后再鎖方法二﹕優(yōu)化程序并標準化減少動作﹔1.雙手動作應對稱﹐同時開始和完成﹔2.并行作業(yè)﹐同區(qū)域動作集中完成﹔方法二﹕優(yōu)化程序并標準化動作同時完成﹔ABCDEFG三人順序作業(yè)ADCF三人同步作業(yè)BEG節(jié)省時間動作同時完成----并行作業(yè)1.空間距離

(最低的動作等級﹐最優(yōu)的布局)2.時間距離(行程)方法二﹕優(yōu)化程序并標準化縮短動作距離改善前位置改善后位置節(jié)省走動距離30m節(jié)省時間約30秒縮短動作距離群組技術設計﹐通用化﹔

編號﹑定點﹑排序擺放﹔

顏色及標記標示清楚﹔

減少工具﹐需要時隨身攜帶﹔方法三﹕工具﹐部件標準化快速切換實施方法方法三﹕工具﹐部件標準化標準高度高度調(diào)整墊片方法三﹕工具﹐部件標準化10圈2圈快速螺栓方法三﹕工具﹐部件標準化中心定位不易操作順定位槽自動定位方法三﹕工具﹐部件標準化直接裝在機臺上先裝在輔助治具上輔助治具方法三﹕工具﹐部件標準化次生產(chǎn)之模具生產(chǎn)完成之模具瞬時切換!No.2模具No.1模具已生產(chǎn)方法三﹕工具﹐部件標準化No.2模具No.1模具已生產(chǎn)方法三﹕工具﹐部件標準化目的﹕防止出錯﹐第一次就做好﹔

設備﹐工具﹐模具防呆﹔

流程防呆﹔方法四﹕防呆設計快速切換實施方法方法四﹕防呆設計改善前2點定位改善后4點定位平行作業(yè)手可動腳勿動使用道具不用工具盡量不用螺栓不要取下螺栓標準不要變動事前充分準備快速切換7法則快速切換的法則第二部分:運用IE進行生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件科學規(guī)劃第一講：供應鏈規(guī)劃與供應商管理供應鏈快速反應供應具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應用電子商務并行的產(chǎn)品開發(fā)企業(yè)運作管理模式的變革——供應鏈管理產(chǎn)生20世紀80年代20世紀90年代2000年制造資源計劃(MRPII)推動式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購物料減少安全庫存和周轉庫存依賴于相關訂貨計劃和可靠的預測通過變動對供應商需求實現(xiàn)柔性精細生產(chǎn)和精細供應消除浪費庫存,在制品占用最小成本在供應鏈上透明多技能員工減少工件排隊調(diào)整轉換時間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個階段連續(xù)改進準時生產(chǎn)制(JIT)拉動式系統(tǒng)來自最終用戶的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟生產(chǎn)批量很小供應商提前期很短供應鏈管理的產(chǎn)生供應商制造商倉儲和配送中心客戶

供應鏈結構示意圖

供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息庫存在制品供應鏈的結構模型供應鏈系統(tǒng)的分層結構案例：HP打印機供應鏈HP公司成立于1939年，1988年打印機進入市場，銷售部門分布在110個國家，總產(chǎn)品超過22000類；Deskjet打印機是HP的主要產(chǎn)品之一，過去由位于5個不同地點的分支機構負責該打印機的生產(chǎn)、裝配和運輸，生產(chǎn)周期為6個月；為保證顧客訂單98%的即時滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量；采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標是滿足分銷中心的安全庫存；其它不確定性因素，如供應商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務流程等。案例：HP打印機供應鏈總機裝配(通用打印機)（FAT）集成電路制造印刷電路板組裝與測試（PCAT）消費者消費者

分銷中心(亞洲代理商)亞洲經(jīng)銷商歐洲經(jīng)銷商消費者美洲經(jīng)銷商

分銷中心(歐洲代理商)供應商打印機箱制造供應商供應商在溫哥華完成效果：服務水平為98%，各成品配送中心保持5周的庫存量，節(jié)省3000萬美元供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/最終用戶供應鏈管理流程結構實施供應鏈管理的必要性庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走104天。物流周期占交貨期比例大：在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費6700億美元(占GDP的10.5%);訂貨量在供應鏈上被逐級放大(Bullwhip)供應商批量制造商批量分銷商訂貨零售商訂貨數(shù)量時間消費者需求Bullwhip效應產(chǎn)生的原因需求預測修正：用下一級定單量來預測需求；提前期越長,訂貨量越大訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單價格波動：促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量(定單膨脹)物流與企業(yè)競爭力物流成本占總成本的40%,生產(chǎn)成本只有10%物流時間為90%,而制造時間僅為10%資金周轉率僅為1.2成本時間供應商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷物流,信息流返回物流,信息流企業(yè)物流服務市場物流服務市場

物流成本的分解大部分企業(yè)只能管理物流運作成本！物流總成本物流運作成本物流相關成本反向物流成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本管理費用IT系統(tǒng)成本庫存風險成本資本占用成本庫存服務成本調(diào)價損失決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象供應鏈系統(tǒng)構建流程新產(chǎn)品缺乏績效消費者需求變化消費市場結構變化客戶評價可能的目標市場企業(yè)強項和弱項企業(yè)目標和戰(zhàn)略營銷目標和戰(zhàn)略目標市場評估績效的測量與評價滿足？績效可改進？績效報告改變供應鏈結構？供應鏈能改變？目標市場選擇構造供應鏈目標和戰(zhàn)略確定供應鏈結構方案與評價選擇供應鏈結構構造物流戰(zhàn)略方案產(chǎn)品價格促銷渠道評價標準產(chǎn)生供應鏈成員方案供應鏈合作伙伴選擇選擇標準基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略競爭方式差異很大的產(chǎn)品類型功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應鏈和反應性供應鏈策略功能性產(chǎn)品的邊際貢獻率低，缺貨的邊際利潤損失不大，目標在于降低成本，采取有效性供應鏈；創(chuàng)新性產(chǎn)品的邊際貢獻率高，缺貨的邊際利潤損失大，目標在于快速響應市場需求變化，采取反應性供應鏈。需求特征功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品產(chǎn)品壽命周期超過2年

3個月-1年邊際貢獻率

5-20%

20-60%產(chǎn)品多樣性低(每一目錄10到20個)高(每一目錄上千)

平均預測失誤率

10%

40-100%平均缺貨率

1-2%

10-40%季末降價率

0%

10-25%按訂單生產(chǎn)的提前期

6個月-1年

1天-2周兩種不同供應鏈策略

可以預測不可預測變化很少變化很多品種少品種多價格穩(wěn)定價格先高后低提前期短提前期長利潤低利潤高功能性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品匹配匹配不匹配不匹配市場需求運作資源反應性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商合理配置庫存加工時間短快速反應低成本供應商庫存最小化利用率高低成本供應鏈網(wǎng)絡設計網(wǎng)絡結構問題確定產(chǎn)品從供貨點到需求點流動的結構包括決定使用什么設施、設施數(shù)量、設施位置、分派給各設施產(chǎn)品和客戶、設施之間應使用什么運輸服務、如何進行服務?？臻g設計問題決定各種設施(如工廠、倉庫和零售點)的平面地理位置確定各種設施的數(shù)量、規(guī)模和位置在客戶服務要求和成本(生產(chǎn)/采購成本、庫存維持成本、設施成本和運輸成本)之間尋求平衡。設計的時間問題以滿足客戶服務目標而保持產(chǎn)品可得率問題縮短生產(chǎn)/采購訂單的反應時間在接近客戶的地方保有庫存可保證一定水平的產(chǎn)品可得率?？蛻繇憫獣r間與物流網(wǎng)絡中設施決策快速響應客戶需求是競爭因素之一快速響應客戶需求與供應鏈中節(jié)點設置的數(shù)量有關在設施數(shù)量和成本中求得最佳期望的響應時間設施數(shù)量網(wǎng)絡構建與物流成本的關系設施數(shù)量庫存成本設施數(shù)量運輸成本設施數(shù)量設施成本設施數(shù)量總成本響應時間物流設施選址決策單一設施選址設有一系列點代表生產(chǎn)地和需求地，各自有一定量貨物，以一定的運輸費率運向待定地倉庫，或從倉庫運出，那么倉庫位應于何處呢？供應鏈系統(tǒng)構建市場和供應地的坐標、貨物運輸量和運輸費率表建立總運輸成本函數(shù)TCdi—從位置待定的倉庫到i點的位置X,Y—位置待定的倉庫的坐標求解得倉庫位置的精確重心坐標值：地點i產(chǎn)品s總運輸量Vi運輸費率RiXiYi1－P1A20000.050382－P2B30000.050823－M1A,B25000.075254－M2A,B10000.075645－M3A,B15000.07588供應鏈系統(tǒng)構建多設施選址法物流網(wǎng)絡中應該有多少個倉庫？這些倉庫應該有多大規(guī)模？應位于什么地點？哪些客戶指定由倉庫負責供應？各個工廠、供應商或港口應指定由哪些倉庫負責？各個倉庫中應該存放哪些產(chǎn)品？哪些產(chǎn)品應從工廠、供應商或港口直接運送到客戶手中？舉例:有6個倉儲中心、8個分銷商的運輸問題：WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8供應鏈系統(tǒng)構建WH2WH1WH6WH3WH4WH5H1H2V1V2V3V4V5V6V7V8引入配送中心可以大大減少分銷的復雜性直接配送和分銷中心配送生產(chǎn)商顧客分銷中心供應鏈系統(tǒng)構建直接轉運和存儲存儲接收發(fā)運供應鏈系統(tǒng)構建多級的供應鏈系統(tǒng)設計舉例假設：

單個產(chǎn)品

兩個工廠P1和P2

工廠P2的年生產(chǎn)能力是60000個產(chǎn)品

兩個工廠的生產(chǎn)成本相同

兩個分銷中心W1、W2，具有相同的庫存成本

有三個市場C1、C2、C3，需求量分別為50000、100000、50000個產(chǎn)品。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212000,P12,P23,W13,W24,W2第二部分:運用IE進行生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件科學規(guī)劃第二講：生產(chǎn)計劃與物料控制85市場需求管理“主計劃“管理供貨管理市場銷售管理庫房&運送流程支持供應商市場客戶生產(chǎn)聯(lián)合計劃原材料原材料生產(chǎn)計劃反饋成品/半成品機會反饋定單定單&查詢成品&客戶服務商業(yè)戰(zhàn)略質(zhì)量31567

庫存水平&運送(成品,半成品,自制件,原材料)生產(chǎn)能力長期&中期供應需求銷售預測招聘,評估&培訓物流信息流系統(tǒng)支持組織/結構原材料生產(chǎn)2材料供應4成品上海電氣股份某工廠主計劃總體流程86年度銷售計劃年度生產(chǎn)計劃年度負荷計劃年度力工能力計劃月度生產(chǎn)計劃應付需求變化的方案月訂貨量日訂貨量生產(chǎn)順序計劃下達總裝線裝配汽車用看板向上游發(fā)送加工指令用看板向協(xié)作廠發(fā)送供貨指令利潤預測資金預測通知協(xié)作企業(yè)年度計劃月度計劃日計劃和順序計看板管理柔性生產(chǎn)計劃程序87生產(chǎn)計劃控制管理流程＜10000只客戶訂單或市場預測總計劃員產(chǎn)能負荷確認物料交期計劃BOM下達計劃生產(chǎn)預開工計劃零件預外協(xié)計劃信息反饋調(diào)整日排程（保證3天計劃不動）編制周生產(chǎn)計劃編制主生產(chǎn)計劃各工序生產(chǎn)排程零件外協(xié)加工排程材料交期異常余留未完工滾動批次外協(xié)供料影響市場訂單緊急插入班組按計劃領料產(chǎn)能估計偏差技術修改質(zhì)量事件影響庫房及時配料會議評審≥10000只上道工序提供每天16：00之前確定至少提前2小時至少提前2小時88生產(chǎn)計劃的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時89生產(chǎn)計劃的五大基礎分析及數(shù)據(jù)測定

生產(chǎn)計劃的標準內(nèi)容作業(yè)計劃的標準⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準；⑵作業(yè)及加工制程別的負荷基準。日程計劃的標準⑴基準日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件計劃的標準⑴零件構成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存計劃的標準⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持90途程計劃的內(nèi)容途程計劃是根據(jù)產(chǎn)品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設備（工具、模具）及其能力。材料材質(zhì)尺寸/規(guī)格、型號……加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。制程別標準作業(yè)時間（含準備及換模時間）標準途程（SOP）標準材料表（BOM）標準工時（ST）其他條件途程計劃

途程計劃，系決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、方法及條件，是計劃標準的中心項目。91簡圖\照片

工號產(chǎn)品區(qū)分CP-16

外蓋圖號名稱人數(shù)/機FA-188

2人序號工序作業(yè)內(nèi)容機械、工具工時作業(yè)人員準備主體1畫線

石筆、直尺10分鐘1分鐘

2切斷

切斷機10分鐘1分鐘

3切角將角切下(45度)發(fā)角機靠模10分鐘5分鐘

6

7

順序材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類工事分類開始完成13角鋼L3×3.52機械專用途程計劃表92產(chǎn)量正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量指歷年來生產(chǎn)設備的平均使用量.指生產(chǎn)設備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負荷量.分為和1、產(chǎn)量規(guī)劃產(chǎn)能計劃生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設備(生產(chǎn)線)在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)能通常以標準直接工時為單位.2、生產(chǎn)能力的掌握能力（人/機）=1個月開工日數(shù)×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機械（臺）數(shù)人員開工率=出勤率×（1-間接作業(yè)率）機械開工率=開機率×（1-故障率）93產(chǎn)能分析不準的十大原因生產(chǎn)數(shù)量過少，卻換過多設備故障物料質(zhì)量不穩(wěn)定性計劃變動BOM更改操作人員變動設備使用組合客戶需求突然增加三停工藝不穩(wěn)定94案例分析：生產(chǎn)日程計劃制定

本公司接受了A產(chǎn)品的訂單，數(shù)量是1臺，交貨期為12月25日。作為生產(chǎn)管理人員，必須制訂能符合適時提供要求的日程計劃。請問下列零部件與工序的日程以幾天為好。①零部件d的磨床工序開工日②零鄰件丙的車床工序完工日③零部件甲的鑄造工序開工日④用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日有關編制日程計劃的數(shù)據(jù)庫如下：9596①零部件d的磨床工序開工日：②零鄰件丙的交貨日：③零部件甲的鑄造工序開工日：④用于購買零部件戊的訂單發(fā)出日：生產(chǎn)作業(yè)計劃制定購買材料車床磨床d加工順序第二部分:運用IE進行生產(chǎn)系統(tǒng)的軟件科學規(guī)劃第三講：現(xiàn)代倉儲物流管理981、倉儲主管（經(jīng)理）的觀念轉化由業(yè)務管理向充分利用資源轉化。由業(yè)務執(zhí)行與管理向業(yè)務決策與協(xié)調(diào)轉化。由對倉儲人員指揮向規(guī)范運作流程轉化。由向上級領導提意見轉化為向上級領導提供方案。具體要解決的觀念問題：一、傳統(tǒng)倉儲如何向物流服務與配送轉化傳統(tǒng)倉儲：把物管好、帳物相符現(xiàn)代倉儲：客戶滿意，快速反應99由憑經(jīng)驗操作向按業(yè)務流程操作轉化。由掌握單項業(yè)務技能向一專多能轉化。由發(fā)揮個人作用向搞好團隊協(xié)作轉化。由經(jīng)驗管理向目視化管理轉變。由單純倉儲收發(fā)操作向物料配送和現(xiàn)場服務轉變。2、倉儲業(yè)務操作人員的觀念轉化100

二、倉儲與配送管理的目標質(zhì)量的控制與追溯變質(zhì)與差錯的預防設施改善與環(huán)境控制及時而優(yōu)質(zhì)的服務包裝摸數(shù)化、標準化設施利用高效化人員配備合理化完善的信息系統(tǒng)簡化的作業(yè)程序準確快捷的作業(yè)質(zhì)量交貨期成本ISO-9000ISO-9000ISO-9000101生產(chǎn)與銷售計劃多變性與儲存條件有限性的矛盾。進口物料周期長，庫存大，占用庫房多。倉庫作為生產(chǎn)與銷售的后勤，公司在考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，對倉儲能力的適應性考慮較少。地位低，在執(zhí)行運作標準時，易受到外界影響，有隨意性。倉儲人員專業(yè)素質(zhì)不高，對倉儲缺少系統(tǒng)、整體規(guī)劃意識，只停留在操作層面上。計算機系統(tǒng)的實用性有待完善。三、企業(yè)倉儲管理面臨的問題102四、倉儲與配送管理的地位和職責對供應商的供貨進嚴格把關。搞好庫位規(guī)劃，提高庫位利用率。積極溝通信息，配合采購、計劃及使用部門控制庫存量。對庫存物料的保管和維護，確保帳、卡、物三相符。限額、準確、快速發(fā)料，不斷提高服務質(zhì)量。搞好庫容庫貌建設、樹立良好形象。實現(xiàn)配送業(yè)務高效率和快速反應。103五、倉儲與配送業(yè)務流程接收部品驗收送檢檢驗辦理合格入庫儲存保管按計劃出庫接收準備審核對方交貨手法卸貨搬入指定待驗位置現(xiàn)品票確認是否正確無誤數(shù)量確認辦理交接手續(xù)記帳輸入部品管理系統(tǒng)按檢查標準抽樣退貨或選修退上工序記帳輸入部品管理系統(tǒng)部品分類存放品質(zhì)定期點檢維護定期盤存確認核對出庫準備分零配套配送到生產(chǎn)線或指定位置OK不合格OKNG合格1041.接運方式2.貨物初檢外包裝標志與包裝完好情況大件數(shù)外觀質(zhì)量受損情況受潮、霉變、銹蝕情況3.責任劃分與追溯普通記錄貨運記錄公路運輸交接單問題：如何使貨物交接責任達到可追溯性要求。（一）貨物接運與交接105（二）貨物驗收控制1.貨物驗收要求準確、及時、嚴肅2.審核驗收憑證內(nèi)部憑證——驗收依據(jù)外來憑證-驗收條件關鍵問題：1、采購部門是否事現(xiàn)以書面方式向倉儲部門提供到貨預報和驗收依據(jù)。2、采購部門是否事現(xiàn)以書面方式向倉儲部門明確每一種貨物的驗收要求和索賠標準。3、倉儲部門在對進貨驗收把關上是否有書面的授權和實施把關的支持。106六、倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料一體化管理

倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化的概念所謂倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理就是倉儲管理延伸到生產(chǎn)現(xiàn)場。即由傳統(tǒng)的生產(chǎn)領料或倉儲送料向配送轉化。傳統(tǒng)領料或送料方式下，車間物料由材料員負責管理，倉儲部門與車間必須進行物料數(shù)量交接，常常因數(shù)量差異進行交涉，導致作業(yè)環(huán)節(jié)多，效率低，物流不暢。倉儲與生產(chǎn)現(xiàn)場物料管理一體化管理通過改變車間材料員的歸屬關系，即倉儲員與車間材料員同歸屬物流部，材料員的工作職責與地點不改變。1071、如何進行倉儲、配送與在線物料管理崗位責職定位倉庫與線邊物流規(guī)劃——物流主管跟蹤物料到達與生產(chǎn)需求動態(tài)——物流主管業(yè)務協(xié)調(diào)——物流主管到貨卸貨——收貨員驗收與督促——倉管員上架儲存——倉管員包裝、流通加工、分裝、分揀——倉管員配送與容器回收——物流員物料損耗分析與控制——物流主管系統(tǒng)維護——信息員1082、如何處理好物流部門與車間的關系倉儲配送部門——物流部，對物料全過程管理與控制物料配送與容器回收減少線邊物流占用監(jiān)控物料消耗確保物料準確、及時、安全供應第三部分:運用IE進行工作研究及時間測定

第一講：工作研究分析110

工作研究的范疇方法時間測量（MTM）模特計時法（MOD）方法研究1、方法、程序2、材料3、工具和設備4、工作環(huán)境程序分析對整個制造程序或工序的分析工序程序圖產(chǎn)品或材料的流程圖流程程序圖布置與路經(jīng)分析線圖或線路圖操作分析動作分析人機操作分析聯(lián)合作業(yè)分析（工作時）雙手操作分析動作要素分析動作經(jīng)濟原則制定標準工作法作業(yè)測定設定時間標準直接法密集抽樣時間研究密集抽樣法分散抽樣時間研究工作抽樣合成法預定時間研究標準法（PTS）標準資料法工作因素法（WF）簡易WF法制定標準時間訓練操作工人工作研究實施步驟工作研究的范圍111技巧1：分析時的五個方面技巧2：分析時的六大提問技術技巧3：分析時的ECRS四原則技巧4：程序分析時的動作經(jīng)濟原則1個不忘：動作經(jīng)濟原則4大原則：ECRS5個方面：操作、運輸、儲存、檢驗、等待6W技術：What/Where/When/Who/How/Why程序分析的技巧112技巧1：五個方面(與符號記錄相對應)操作分析：最重要的分析，涉及產(chǎn)品設計搬運分析：考慮搬運重量、距離及消耗時間，運輸方法、工具、布局等檢驗分析：最合適的檢驗方法，檢驗工具貯存分析：著重對倉儲管理、物資供應計劃和作業(yè)進度等進行檢查分析，以保證材料及零部件的及時供應，避免不必要的物料積壓。等待分析：等待應減至最低限度，分析引起等待的原因。113技巧2：六大提問技術(6W技術或5W1H技術)What-完成了什么？

Where-在何處做？When-何時做？

Who-由誰做？How-如何做？有無其它更好的工作？有無其它更合適的地方？有無其它更合適的時間？有無其它更合適的人？有無其它更合適的方法？

Why|為什么要做？在此處做？在此時做？要此人做？要這樣做？

114六大提問技術分析表第一次提問第二次提問第三次提問結論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象完成了什么為何要做它(是否有必要)有無其它更好的工作應該做什么地點在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應該在何處做時間何時做為何要在此時做有無其它更好的時間應該在何時做人物由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應該由何人做方法如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應該如何做逐級提問弄清問題現(xiàn)狀研究改進方向115技巧3：ECRS四大原則Eliminate——取消：取消不必要的工序、操作、動作，都是不需投資的一種改進，是改進的最高原則。

Combine——合并：對于無法取消者看是否能合并以達到簡化之目的。Rearrange——重排：在取消、合并相關工序以后，在通過重排達到最佳順序。Simple——簡化：經(jīng)過ECR后的必要工作，可考慮能否采用最簡單的方法及設備，以節(jié)省人力、時間及費用。如增加工裝夾具、增加附件、采用機械化或自動化措施等；簡而言之，通過提問技術，首先取消不必要的工作（工序、操作、動作）；其次將某些工序（或設備、動作等）合并，減少處理的手續(xù)；再次就是對工作程序進行重排或者對工作場地進行重新布置，以減少搬運的距離或避免重復的工作；最后可以用最簡單的設備、最少的人力、最簡單的動作完成工作任務（即簡化）。116工藝程序圖的類型串行并行裝配型拆卸型117工藝程序圖的繪制在工藝程序圖中，工藝程序的順序以垂線表示，從上往下垂直地表示裝配件中主要元件或零部件所進行的操作和檢查。各種操作（或檢驗）符號之間用垂直短線（約6mm）連接。在符號的右邊填寫操作（或檢驗）的內(nèi)容，通常還要標注使用的工具或設備，在符號的左邊記錄操作時間（以小時為單位計量）。由于檢驗員是計時工作的，因此檢查不需專門規(guī)定時間.以水平線代表物料（或零、部件）的引入，引入線上應填寫材料或零件規(guī)格、型號。以主要零件作為工藝程序圖的主要垂直線。若有多個零件均從右向左，按其要在主要件上的裝配順序，依次排列。按照實際加工、裝配的先后順序，將操作與檢驗的符號分別編號，從上向下，從右至左，遇有水平線則轉入下一個零件連續(xù)編號。如果有很多的工作，需要分成幾部分去分別處理，此時一個主要程序分成幾個分程序，將主要的分程序置于最右邊，其余的依照重要性自右向左依次排列。118工藝程序圖的繪制原理引入原料(或零件)引入物件引入物件引入原料(或零件)局部裝配或加工局部裝配或加工局部裝配或加工在零件上完成系列作業(yè)①

②

③

④

119例1:以某開關轉子的加工、裝配為例繪制工藝流程圖該開關轉子由軸1、模壓塑料體2、停擋3組成。2-模壓塑料體1-軸3-停擋120開關轉子的加工裝配工藝分析軸：材料為銅棒料，直徑10mm操作1：在轉塔車床上車端面、肩面并切斷(0.025h)；操作2：在同一車床上車另一端面(0.010h)，然后將工件送檢查處檢驗；檢查1：檢查尺寸和表面粗糙度(不計時間)，然后送銑床；操作3：在臥式銑床上銑端部的4個平面(0.070h)，然后送鉗工臺；操作4：在鉗工臺去毛刺(0.020h)。工件送回檢查處；檢查2：機械加工的最終檢查(不規(guī)定時間)。工件送往電鍍車間；操作5：去除油污(0.0015h)；操作6：鍍鎘(0.008h)。工件送回檢查處；檢查3：最終檢查(不規(guī)定時間)。121模壓塑料體：體上已有縱橫相交的2個孔操作7：在轉塔車床上車兩邊、鏜孔并鉸至尺寸(0.080h)；操作8：在雙軸臺鉆上鉆橫孔(裝停擋用)并去毛刺(0.022h)，送檢查處；檢查4：檢查最終尺寸和表面粗糙度(不計時間)，然后送至零件軸處；操作9：把壓模體裝入軸的小端(0.020h)。停擋：材料為圓鋼，直徑5mm操作10：在轉塔車床上車柄部、倒角并切斷(0.025h)；操作11：在砂輪機去除尖頭(0.005h)，然后工件送檢查處檢驗；檢查5：檢查尺寸和表面粗糙度。然后送電鍍車間；操作12：去除油污(0.0015h)；操作13：鍍鎘(0.006h)。工件送回檢查處；檢查6：最終檢查(不規(guī)定時間)。檢查合格后送往成品零件處待裝配；操作14：將停擋裝入模壓體(裝配件)，輕輕鉚合使其固定(0.045h)；檢查7：最終檢查完工部件(不規(guī)定時間)。送往成品零件庫。122開關轉子的工藝程序圖11232563車端面、肩面并切斷車另一端面檢查尺寸與表面粗糙度銑端部4個平面4去毛刺機加工的最終檢查去油污鍍鎘最終檢查0.0250.010不規(guī)定時間0.0700.020不規(guī)定時間0.00150.008不規(guī)定時間748車兩邊、鏜、鉸孔鉆橫孔、去毛刺最終檢查尺寸與表面粗糙度0.0800.022不規(guī)定時間直徑10mm45鋼10511126車柄部、倒角并切斷去尖頭檢查尺寸與表面粗糙度去油污13鍍鎘最終檢查0.0250.005不規(guī)定時間0.00150.006不規(guī)定時間模壓模壓塑料體軸9將模壓體裝入軸的小端0.020147最終檢查0.045不規(guī)定時間將停檔裝入模壓體直徑5mm30鋼停檔123例2：繪制投影以及遙控器的裝箱工藝流程圖零件名稱工藝名稱箱片包裝箱成型檢查包裝箱有無破損投影儀檢查投影儀的外觀貼出廠標簽裝入塑料袋裝上保持襯放入箱內(nèi)遙控器檢查遙控器的外觀裝入塑料袋放入箱內(nèi)附件及干燥劑檢查