集團組織研究

企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別延吉健城都市建筑策劃有限公司JIANCHENG????????????2012.10.26目錄Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司區(qū)別Ⅱ.集團公司Ⅲ.企業(yè)集團財務管理企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司1.企業(yè)集團的概念2.企業(yè)集團的法律特征3.企業(yè)集團的本質特征4.集團公司的概念5.集團公司的法律特征6.集團公司的本質特征7.聯(lián)系與區(qū)別8.附：合伙法-法律解釋-合伙事物執(zhí)行Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization1.企業(yè)集團的概念我國《企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定》的定義：

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司，子公司，參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團在優(yōu)化資源配置、推動科技進步、促進產業(yè)結構合理化及增加競爭力等方面，發(fā)揮了重要作用。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization2.企業(yè)集團的法律特征1、是由兩個以上企業(yè)組成。2、是非法人的企業(yè)聯(lián)合體。3、必須注冊登記。4、各成員企業(yè)具有獨立的法人地位。5、集團管理機構是由各成員企業(yè)依據(jù)集團章程協(xié)商成立的管理機構，一般稱為理事會，管理機構的管理活動，是建立在股權控制和合同約定的基礎上，由支配企業(yè)行使其民事權利或者成員企業(yè)自愿限制、放棄自己的部分權力和獨立性而實現(xiàn)與他人聯(lián)合所形成的一種經濟關系。6、集團內部依據(jù)集團章程實行統(tǒng)一管理，即企業(yè)集團的管理機構或支配企業(yè)對集團所屬成員企業(yè)的生產經營活動實行統(tǒng)一指揮、指導和協(xié)調。7、企業(yè)集團內各成員加入集團后，并不喪失法人的獨立性，而只是在一定程度上喪失了經營管理的獨立性，成員企業(yè)作為獨立納稅人的性質不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協(xié)商為原則。8、不能形成產業(yè)或行業(yè)壟斷。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization3.企業(yè)集團的本質特征1、

企業(yè)集團的本質特征是：一個以資本產權為主要鏈接紐帶多個企業(yè)組成的法人企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團本身一般不具有獨立的法人資格，實質上市一個將產品、技術、經濟、業(yè)務等經營合作的聯(lián)合體。企業(yè)集團內部報還若干核心企業(yè)，而每個成員企業(yè)在法律上均具有獨立的法人資格。即企業(yè)集團是多個企業(yè)共同聯(lián)合組成的“獨聯(lián)體”。企業(yè)集團主要依靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（環(huán)狀持股），集團內各企業(yè)的資本關系上是互相平等的。對外可以統(tǒng)一使用集團的商標、品牌、商譽及市場網絡。彼此又共享其他成員的經濟資源，強調互動與協(xié)作。企業(yè)集團產權關系上邊界比較模糊。由于成員企業(yè)一般是自愿加入，集團內資本之間是開放性的較松散的組合，而不是毛球一種封閉式的一體化。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization4.集團公司的概念集團公司：是指產權關系清晰，以母子公司體系為主干的統(tǒng)一的企業(yè)實體。從生產力角度分析，隨著商品進入壟斷競爭階段，（原始的）母公司必然通過種種方式來幾句擴張自身的資產運營及市場資源的占有規(guī)模，從而形成一定規(guī)模的母子實體公司?！豆痉ā分胁]有“集團”一說，只有有限責任公司和股份有限責任公司的提法。但是在現(xiàn)實中，我們常常看到某某集團公司的名頭，其實這不過是多個公司在業(yè)務、流通、生產等等方面聯(lián)系緊密，從而聚集在一起形成的公司（或者企業(yè)）聯(lián)盟罷了。另外有的公司進行多元化經營戰(zhàn)略，在多個領域均成立了相應的子公司，這樣，母子公司之間也會因為這種“血緣”關系組成一個企業(yè)集團，頗類似于軍隊當中的集團軍。這些就是我們常說的集團公司的由來Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization5.集團公司的法律特征1、是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱支配企業(yè))。2、其組織形態(tài)要符合法律規(guī)定的公司形態(tài)：有限責任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經營活動，在法律上必須符合國家有關控股公司的規(guī)定。4、母公司與子公司的基本關系是股東與公司的關系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自獨立負債，不存在企業(yè)集團的共同債務。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務負責(如母公司承諾了擔保)。6、會計制度(1)母公司必須制作集團結算報告，必須制備集團合并會計報表。(2)合并會計報表僅是用于股東、公眾和政府對集團經營狀況的解和掌握。(3)納稅和核算均以集團內各獨立法人為單位。7、管理關系。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團公司代表企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理。它有權以集團名義行使集團所擁有的權力，但同時也承擔集團所負有的義務。由于母子公司關系的特殊性，子公司有經營自主權，但受母公司控制。母公司對子公司：(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃。(2)生產能力的擴大或開拓新經營領域。(3)產權轉讓和兼并其他公司。(4)子公司董事長和董事的選派。8、集團公司與子公司以外的集團成員企業(yè)的關系，特別是如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團章程而確定。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization6.集團公司的本質特征一種以母子公司關系為基礎的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產權形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是公司具有獨立、有限的民事責任能力。集團公司有一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位9一般持股50%以上）的下屬企業(yè)?？傊?，母公司只能有一個，而子公司或關聯(lián)企業(yè)可以有多個。集團公司從內部組織關系來看，母公司以股權產權為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。包括:擁有全資產權關系的全資子公司（母公司持有100%的股份）：持有一定比例的參股關聯(lián)企業(yè)（持股25%——50%稱作質量參股子公司，持股低于25%稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱為母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權。集團公司在產權關系上比較清晰。集團公司一般是由原始發(fā)起公司經過不斷發(fā)展擴張裂變而來的，對內通過投資設立分支企業(yè)，對外通過資本證券市場不多夠購并、控制其他競爭對手或相關企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關系穩(wěn)固、組合緊密。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization7.企業(yè)集團與集團公司聯(lián)系與區(qū)別1.法律地位不同

企業(yè)集團是許多法人組成的聯(lián)合體，這種聯(lián)合體將來很可能受合伙企業(yè)法調整。而集團公司是法人企業(yè)，規(guī)范的集團公司及母子公司關系應該受公司法調整。2.內涵不同

企業(yè)集團包含集團公司，但并非所有集團公司都要成立企業(yè)集團。企業(yè)集團有兩種基本類型，其中從屬聯(lián)合企業(yè)集團中的母公司是集團公司，而在協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團中，不存在以誰為核心企業(yè)的問題，所有企業(yè)是平等關系，在集團的統(tǒng)一管理下活動。在后一種企業(yè)集團中，集團成員企業(yè)可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，這種集團往往是強強聯(lián)合3.注冊方式不同

集團公司既可以以自己為核心組成從屬型聯(lián)合企業(yè)集團或與其他公司一起組成協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團，也可以僅在母子公司范圍內形成公司集團。組成企業(yè)集團須批準和登記。但集團公司本身只是履行公司法人登記手續(xù)。

4.組織機構不同

企業(yè)集團的組織機構由集團章程(集團成員協(xié)商一致)決定，而集團公司的組織機構必須

在符合公司法規(guī)定的條件下由公司章程決定(需經股東會討論通過)。5.管理的原則和依據(jù)不同

企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理的原則是經成員企業(yè)討論通過的章程決定的。集團公司是獨立公司法人，它自身的經營與運作要符合公司法和其他有關法律的規(guī)定；集團公司如果是集團成員，必須履行集團章程規(guī)定的權利和義務；集團公司作為從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中的支配公司，又要承擔起集團管理的重任。集團公司與集團利益的協(xié)調，與成員企業(yè)相互權利義務關系是集團立法和集團協(xié)議(章程)要解決的重要問題。6.責任和財務制度不同

企業(yè)集團并不是獨立的納稅主體，但要編制合并會計報表。集團的法律后果由集團成員企業(yè)負連帶責任(集團章程另有約定的除外)。集團公司與其他成員企業(yè)一樣，獨立開展經營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業(yè)除另有約定外，不承擔債務責任。Ⅰ.企業(yè)集團與集團公司ⅠGrouporganization8.附：合伙法-法律解釋-合伙事物執(zhí)行第二十六條合伙人對執(zhí)行合伙事務享有同等的權利。按照合伙協(xié)議的約定或者經全體合伙人決定，可以委托一個或者數(shù)個合伙人對外代表合伙企業(yè)，執(zhí)行合伙事務。作為合伙人的法人、其他組織執(zhí)行合伙事務的，由其委派的代表執(zhí)行。第二十七條依照本法第二十六條第二款規(guī)定委托一個或者數(shù)個合伙人執(zhí)行合伙事務的，其他合伙人不再執(zhí)行合伙事務。不執(zhí)行合伙事務的合伙人有權監(jiān)督執(zhí)行事務合伙人執(zhí)行合伙事務的情況。第二十八條由一個或者數(shù)個合伙人執(zhí)行合伙事務的，執(zhí)行事務合伙人應當定期向其他合伙人報告事務執(zhí)行情況以及合伙

企業(yè)的經營和財務狀況，其執(zhí)行合伙事務所產生的收益歸合伙企業(yè)，所產生的費用和虧損由合伙企業(yè)承擔。合伙人為了解合伙企業(yè)的經營狀況和財務狀況，有權查閱合伙企業(yè)會計賬簿等財務資料。第二十九條合伙人分別執(zhí)行合伙事務的，執(zhí)行事務合伙人可以對其他合伙人執(zhí)行的事務提出異議。提出異議時，應當暫停該項事務的執(zhí)行。如果發(fā)生爭議，依照本法第三十條規(guī)定作出決定。受委托執(zhí)行合伙事務的合伙人不按照合伙協(xié)議或者全體合伙人的決定執(zhí)行事務的，其他合伙人可以決定撤銷該委托。第三十條合伙人對合伙企業(yè)有關事項作出決議，按照合伙協(xié)議約定的表決辦法辦理。合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，實行合伙人一人一票并經全體合伙人過半數(shù)通過的表決辦法。本法對合伙企業(yè)的表決辦法另有規(guī)定的，從其規(guī)定。第三十一條除合伙協(xié)議另有約定外，合伙企業(yè)的下列事項應當經全體合伙人一致同意：（一）改變合伙企業(yè)的名稱；（二）改變合伙企業(yè)的經營范圍、主要經營場所的地點；（三）處分合伙企業(yè)的不動產；（四）轉讓或者處分合伙企業(yè)的知識產權和其他財產權利；（五）以合伙企業(yè)名義為他人提供擔保；（六）聘任合伙人以外的人擔任合伙企業(yè)的經營管理人員。第三十二條合伙人不得自營或者同他人合作經營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務。除合伙協(xié)議另有約定或者經全體合伙人一致同意外，合伙人不得同本合伙企業(yè)進行交易。合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的活動。第三十三條合伙企業(yè)的利潤分配、虧損分擔，按照合伙協(xié)議的約定辦理；合伙協(xié)議未約定或者約定不明確的，由合伙人協(xié)商決定；協(xié)商不成的，由合伙人按照實繳出資比例分配、分擔；無法確定出資比例的，由合伙人平均分配、分擔。合伙協(xié)議不得約定將全部利潤分配給部分合伙人或者由部分合伙人承擔全部虧損。第三十四條合伙人按照合伙協(xié)議的約定或者經全體合伙人決定，可以增加或者減少對合伙企業(yè)的出資。第三十五條被聘任的合伙企業(yè)的經營管理人員應當在合伙企業(yè)授權范圍內履行職務。被聘任的合伙企業(yè)的經營管理人員，超越合伙企業(yè)授權范圍履行職務，或者在履行職務過程中因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失的，依法承擔賠償責任。第三十六條合伙企業(yè)應當依照法律、行政法規(guī)的規(guī)定建立企業(yè)財務、會計制度。企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究企業(yè)集團的分類2.企業(yè)集團成員間的法律聯(lián)結形式3.企業(yè)集團的分類4.企業(yè)集團組織結構5.案例分析

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization1.企業(yè)集團的分類企業(yè)集團，一般分為兩種：一種是協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團，集團內所有企業(yè)是平等的。集團是由商業(yè)目的而結合并統(tǒng)一管理的企業(yè)所組成。另一種是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團，集團中有一個母公司(支配公司，也稱集團公司)，其他為從屬公司或為關聯(lián)公司(合伙、參股、合同聯(lián)結)。

在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團成員可分為4個層次：第一個層次——集團公司(也稱核心企業(yè)，法律地位為母公司，公司內部有若干分公司或分廠)。第二個層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團公司是母子關系)。

管理下，與集團公司是參股或合伙關系)。第三個層次——參股、合伙性質的成員企業(yè)(也稱半緊密層，在集團統(tǒng)一管理下，與集團公司是參股或合伙關系)第四個層次——契約(合同)型企業(yè)(也稱松散層，在集團統(tǒng)一管理下，與集團公司是契約、合同關系)。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization2.成員間的法律聯(lián)結形式1、占主導地位的是集團公司與子公司之間的股權占有關系。2、合同形式的聯(lián)結。3、合伙、參股形式的聯(lián)結，僅是合伙、參股關系還不能構成集團，要成為集團成員，必須與集團公司達成統(tǒng)一管理協(xié)議或承認集團章程(實際也是協(xié)議)。企業(yè)集團中各成員企業(yè)間的法律聯(lián)結形式有3種：

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization3.企業(yè)集團本質特征

企業(yè)集團的本質（集團組建的宗旨、管理的宗旨）多個法人構成的聯(lián)合體、實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢以及管理協(xié)同優(yōu)勢。

企業(yè)集團的基本特征①企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性。②母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”。③確立的規(guī)范有利于實現(xiàn)集團整體和成員企業(yè)個體利益最大化。④作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮核心主導功能并制定集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等為集團整體及其成員企業(yè)的協(xié)調有序運行確立行為的基本規(guī)范與準則。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團組織結構這種結構也被稱為直線參謀制，它將領導直接指揮和職能人員業(yè)務指導相結合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70%以上采用了U型結構。

直線職能的本質特征：公司總部龐大，內部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮個部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調各部門的工作，即各部門和下屬單位均有公司最高層領導直接進行管理，使得生產和銷售活動縱向一體化大為加強，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。第一種U型結構“總公司—分公司”（直線職能制）優(yōu)點：有利于總部戰(zhàn)略落實和總部強化對下屬業(yè)務單元的直接控制。缺點：(1)在這種集權的、依靠職能部門運作的企業(yè)集團中，隨著集團經營規(guī)模的擴大，經營活動變得極為復雜，直接控制各職能單位經營決策的高層管理人員會因整日忙于協(xié)調、評估和決策等等繁瑣的行政工作而耗費精力，管理效率下降。雖然企業(yè)設有財務、營銷和生產方面的專家監(jiān)督各職能業(yè)務，有專門的人員收集和選擇信息，但業(yè)務的多樣性仍使他們無法進行有效的管理和決策。(2)U型結構往往因管理幅度過大而造成管理失控，加大了行政管理費用；事無巨細地過分集權將使企業(yè)無力顧忌企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略決策與控制實施，無法做好企業(yè)長期性地資源配置工作。(3)集權與集中決策并不一定保證決策的準確性，因為除了企業(yè)最高決策者有限理性的判斷偏差之外，高層管理人員通常都各自負責一個職能部門的工作，他們幾乎總是從各自負責的工作角度來評價公司的政策。這就有可能出現(xiàn)為了平衡各部門的關系而犧牲集團整體利益，甚至放棄集團長期目標的傾向.

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團組織結構H型結構下，集團總部下設若干子公司，每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。H型結構式實行集體公司內部分權的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結構上設計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產和經營風險。相對的，集團公司對子公司的資源調配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型比較適合于大型的跨國公司。第二種H型結構“母公司—子公司”（控股制結構）

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization4.企業(yè)集團的組織結構（1）控股公司的戰(zhàn)略計劃、方針等難以向子公司貫徹。

子公司完全以資本結合為主，以資本收益率、盈利狀況為評價標準，使得企業(yè)集團在管理上缺乏直接統(tǒng)一指揮的力量而過度的分權，管理效率低。（2）子公司難以充分利用控股公司總部的參謀人員。

控股公司和子公司都是獨立的核算單位，除了董事兼任以外，母公司的各職能部門并不直接為子公司提供服務。（3）從長期和戰(zhàn)略的角度看，母公司無力對各子公司的經營業(yè)績作恰當?shù)脑u價，所以管理成本較高。（4）控股公司的投資協(xié)調比較困難。

子公司的投資不受總公司的直接控制，子公司的利潤被用于自身的投資，因而較難從公司全局性的未來利益出發(fā)，利用子公司的利潤進行長期投資，子公司之間的協(xié)調也較差。

由于H型結構的管理運作主要是依據(jù)資產紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結構過于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結構在歷史上持續(xù)的時間并不長。第二種H型結構“母公司—子公司缺點：優(yōu)點：有助于強化總部戰(zhàn)略管理，同時發(fā)揮子公司作為專業(yè)公司的積極性和專業(yè)化管理優(yōu)勢。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization事業(yè)部制是一種分權體制。它把市場機制引入公司內部。按產品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經營的一種管理組織模式。事業(yè)部制的本質特征：事業(yè)部一般無法人資格，是集團公司的分支機構。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經營單位，對每個事業(yè)部委讓權限的同時，使其擔負經營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產工廠之間，可以自設職能部門。在產銷分立的大公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產，不負責經營銷售。在日本，大約60%的大公司采用了事業(yè)部制。優(yōu)點：1、事業(yè)部具有高度的穩(wěn)定性和良好的適應性；2、既有利于集團總部及最高決策層擺脫日常管理事務，又能發(fā)揮各事業(yè)部的經營管理的積極性、創(chuàng)造性；3、有利于事業(yè)部的專業(yè)化管理，發(fā)揮規(guī)模經濟效應。第三種M型結構“母公司—事業(yè)部—工廠”（事業(yè)部制）4.企業(yè)集團的組織結構

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization網絡型組織是一個由眾多獨立的創(chuàng)新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網絡。其主要特點在于：1、組織原則分散化：由為數(shù)眾多的小規(guī)模經營單元構成。2、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程：基層經營單位擁有很大的權力和責任。3、具有較大靈活性和對市場的快速反應能力。4、密集的橫向交往和溝通：獨立的小規(guī)模經營單位在生產經營中大量依賴與其他單位的廣泛合作。第四種N型組織“網絡型組織”4.企業(yè)集團的組織結構-新發(fā)展

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究Ⅱ浙江金湖集團Grouporganization5.案例分析浙江金湖集團作為一家有限多元化、以產業(yè)運作為導向的企業(yè)集團，組織模式初期采用單一的U型結構，隨著多產業(yè)擴張后，轉為以M型事業(yè)部制為主的混合型結構。其明確總部作為投資決策中心和管理中心。各職能部分不斷完善計劃、財務、協(xié)調、管理和監(jiān)控等項職能。集團從事塑料機械制造長達27年之久，在上海、浙江設立了五個生產基地，擁有舟山金海機械有限公司、舟山金湖化纖機械有限公司、浙江金湖塑料機械有限公司、上海金湖擠出設備有限公司、上海金湖機械有限公司等十多家公司。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization5.案例分析金湖集團的組織管理結構分成三個層面，即集團總部、事業(yè)部和下屬經營企業(yè)。通過三個管理層面的定位，明確功能、職責與權限，有利于解決管理鏈過長的弊病。同時，要求管理層面的責權得以銜接禍合、功能互補，正確處理集權與分權的矛盾。

金湖建立了以股東大會為最高權力機構，董事會為決策機構，監(jiān)事會為監(jiān)察機構，總裁辦公室為日常經營領導機構的現(xiàn)代公司領導體制。

Ⅱ.企業(yè)集團組織結構研究ⅡGrouporganization5.案例分析

集團總部在具有決策權力的董事會領導下，增設兩個非常設的決策委員會。決策審議委員會由集團公司的決策階層組成，包括董事會執(zhí)行董事、正副總裁、總師和律師等，設有財務、審計、人事、融資和產品技術開發(fā)等專門小組。決策咨詢委員會主要從公司外部聘請，一般為兼職顧問，由行業(yè)、法律、技術、銀行的專家組成，也有臨時約請。集團內的重大決策，均須兩個委員會分別論證審議，從而為董事會提供更為專業(yè)的、技術性的決策意見。

總裁辦公室除了承擔總裁的日常工作外，還要負責召集兩個決策委員會，協(xié)調三大中心以及子公司和關聯(lián)企業(yè)。

三大資源中心實質是對各職能部門的系統(tǒng)化分類，將決策分解并執(zhí)行實施，使集團整體的動力目標更具互動和自我協(xié)調，減少推誘和內耗。

各個事業(yè)部是將子公司的同一類產業(yè)板塊的業(yè)務集合，對本部的人事、財務和計劃進行管理，在集團總部授權下執(zhí)行決策，開展業(yè)務經營?？偛拷o予事業(yè)部·定的投資權限，但不具有投資中心的功能，作為利潤中心單元要服從集團的統(tǒng)指揮，協(xié)調管理下屬的生產經營公司。

屬下的經營企業(yè)是最基本的利潤單元和專業(yè)化的生產經營公司，金湖崇尚“大企業(yè)內部小企業(yè)化”，其下屬各個公司均具有獨立的法人資格，產權機制清晰完善。同時，又通過資產切塊，突出主業(yè)。對有發(fā)展前景、成長性好和具備核心競爭力的盈利公司，集團擁有絕對控股地位：對不屬于集團核心業(yè)務或跨行業(yè)的大項目企業(yè)，則實行參股、合資、并購等資本運作形式，實現(xiàn)向新興產業(yè)領域快速滲透、擴張的目標。在經營管理上，集團對下屬每個經營公司，普遍施i丁“利潤目標責任制”，實行“收益權激勵”機制，完善經理人報酬結構體系。保證了集團的利潤完成和經營目標實現(xiàn)，確立了子公司、關聯(lián)企業(yè)的經營者與資產經營權相適應的責權利體制。

企業(yè)集團與集團公司的聯(lián)系與區(qū)別Ⅲ.企業(yè)集團財務管理1.企業(yè)集團財務組織體系2.企業(yè)集團財務管理責任體系

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系企業(yè)集團財務管理的部門和機構既包括專司財務管理工作的“財務部”，也包括從財務職能中分離出來的專門從事某項財務管理活動的其他職能部門，如戰(zhàn)略投資部門、預算管理部門、資金管理部門。

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體系和橫向組織體系。（一）縱向財務管理組織體系縱向財務管理體系，是指與集團組織結構中“集團總部—子公司—孫公司”相匹配的財務組織結構，決定著集團公司各級財務組織的事權劃分，從而決定著企業(yè)集團內部的財務管理體制。1、多層級財務組織體系（1）集團總部財務組織是集團財務組織的“龍頭”，代表集團總部履行整個集團的財務管理與運作職責。（2）子公司（或事業(yè)部）財務組織是集團財務組織的“龍身”：既對下管理下屬業(yè)務單元，也要作為集團總部財務決策的執(zhí)行主體。（3）孫公司財務組織作為集團財務組織的“龍尾”：落實子公司的財務決策2、縱向財務組織與企業(yè)集團財務管理體制何為企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題是如何配置財務管理權限，其中又以分配總公司和子公司之間的財權為主要內容。

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系集權制將子公司的業(yè)務看作是母公司業(yè)務的擴大，所有的戰(zhàn)略決策與經營控制權（財務的與非財務的）都集中在母公司,母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理的財務管理體制。優(yōu)點：1、集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹和實現(xiàn)；2、最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，降低融資成本，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務目標；3、有利于發(fā)揮總部財務決策和管控能力，降低下屬成員單位的財務風險、經營風險。缺點：1、決策風險；2、不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；3、降低應變能力。

集權式財務管理模式下，母公司對子公司的籌資、投資、利潤分配等財務事項擁有絕對決策權，母公司以直接管理的方式控制子公司的經營活動。在二次大戰(zhàn)后的較長一段時間內，美國等西方國家的財務管理普遍采取集權的管理模式這種集權化的機構往往帶有較重的官僚色彩，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。（1）集權式財務管理體制

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系企業(yè)集團規(guī)模不大，且處于組建初期，可以通過集權來規(guī)范子公司的財務管理行為；子公司在集團的重要性使得母公司必須對其進行集權管理，如子公司是母公司重要的原料供應方或產品銷售對象；子公司的管理效能較差，需要母公司通過集權管理來實現(xiàn)集團整體目標。集權式的財務管理體制適用的情況

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系集團大部分的財務決策權下沉到子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。優(yōu)點：1、有利于調動下屬成員單位的管理積極性；2、具有較強的市場應變能力和管理彈性；3、總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和重大財務決策，從而擺脫了日常管控等具體管理事務。缺點：1、不能有效地集中資源進行內部整合，難以發(fā)揮集團財務整合優(yōu)勢；2、只能失調，一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；3、管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。（2）分權式財務管理體制分權型管理模式下，母公司只保留子公司的重大財務事項的決策權或審批權，其他管理權限下放給子公司，各地區(qū)的子公司在總公司的指導下，相對獨立地從事財務管理決策和運作。但是這種分權型管理模式無法實現(xiàn)集團公司財務集中管理可能帶來的規(guī)模效益，難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，企業(yè)集團財力資源難以進行全局性有效配置。

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系資本經營型企業(yè)集團某些對集團沒有重要影響的子公司。

分權式的財務管理體制適用的情況

Ⅲ.企業(yè)集團財務管理ⅢGrouporganization1.企業(yè)集團財務組織體系通過必要的集權與分權等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經營風險與財務風險。如何把握“權利劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內部信息機構與傳遞等一系列因素。（3）混合式財務管理體制混合制財務管理模式的兩種形式集權為主、分權為輔主要體現(xiàn)了集權制的優(yōu)點，不僅有利于母公司對子公司實施有效的控制，而且還能部分的避免由于權力過度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問題。此種財務管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團分權為主、集權為輔不