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文檔簡(jiǎn)介

引入案例——

南方建筑公司原來(lái)是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)多年的努力,目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司,年利潤(rùn)上千萬(wàn)元。創(chuàng)業(yè)初期,人數(shù)少,吳經(jīng)理和員工不分彼此,大家也沒(méi)有分工,一個(gè)人頂上幾個(gè)人用,拉項(xiàng)目,與工程隊(duì)談判,監(jiān)督工程進(jìn)度,誰(shuí)在誰(shuí)干。吳經(jīng)理認(rèn)為自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。公司的大事小事都由他一個(gè)人做主。他為人隨和,和員工打成一片,員工可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。盡管公司的規(guī)模和贏利有了顯著的變化,但吳經(jīng)理的行事方式卻依然如故。隨著公司的不斷發(fā)展壯大,吳經(jīng)理身上的壓力越來(lái)越大,感到力不從心。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力,下屬也不像以前那樣齊心協(xié)力,而是相互推托。特別是當(dāng)他出差到外地地時(shí),許多事情只能擱置下來(lái),等他回來(lái)后再做處理?,F(xiàn)在吳經(jīng)理很少有時(shí)間坐下來(lái)想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策。企業(yè)中的士氣大不如以前,甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來(lái)公司的技術(shù)骨干最近提出要跳槽。另外,吳經(jīng)理還感到,公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化,對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前,客戶的抱怨也正在逐漸增多。吳經(jīng)理感到很頭疼,請(qǐng)來(lái)管理顧問(wèn)進(jìn)行咨詢。

這里,就請(qǐng)你代替這位管理顧問(wèn)分析該公司目前面臨困難的原因并向吳經(jīng)理提出改進(jìn)建議.引入案例——有記者問(wèn):“你在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)是什么角色?”張瑞敏答:“第一,應(yīng)是設(shè)計(jì)師;

第二,應(yīng)是牧師?!?/p>

提問(wèn)你到過(guò)什么組織?你在組織中看到了什么?你怎樣為組織的事業(yè)工作?第八章組織設(shè)計(jì)本章包括的主要內(nèi)容:第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)職權(quán)關(guān)系第三節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則第四節(jié)常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式學(xué)習(xí)本章,你應(yīng)能夠:

1.理解組織工作和組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。2.掌握組織的部門化方法、管理幅度與組織的層級(jí)化。3.理解直線權(quán)、參謀權(quán)和職能權(quán)的含義以及它們之間的關(guān)系。4.理解集權(quán)、分權(quán)的含義及影響分權(quán)的因素。5.理解組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、原則及其影響因素。6.掌握常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式。7、能運(yùn)用本章有關(guān)理論對(duì)現(xiàn)實(shí)中的組織進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。(一)組織1、組織的特征第一,有一定的目標(biāo)。第二,由若干人員組成。第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)

一、組織的概念和特征第三,有正式結(jié)構(gòu)。第四,有獨(dú)特的文化氛圍。

2、組織的定義(名詞)

組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體?!苋嘟M織是有確定目標(biāo)的、擁有精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動(dòng)性系統(tǒng),并且是與外界相聯(lián)系的一個(gè)社會(huì)實(shí)體。

——

羅賓斯3、非正式組織:泛指那些組織內(nèi)并非因各人工作的需要而發(fā)生的個(gè)人或團(tuán)體的接觸而建立的關(guān)系。非正式組織的特征1)自發(fā)性2)凝聚性3)非正式領(lǐng)袖起著很大作用非正式組織形成的原因1)志向性因素2)興趣性因素3)利害性因素4)情緒性因素5)社交性因素6)需求性因素非正式組織的作用與引導(dǎo)1)滿足組織成員的心理歸屬與社交的需求,彌補(bǔ)正式組織在這方面的不足;2)促使組織成員共同提高,特別是因志向性因素而形成的非正式組織;3)增強(qiáng)正式組織的向心力和凝聚力。

聰明人,奴才和傻子

奴才總是尋人訴苦。只要這樣,也只能這樣。有一日,他遇到一個(gè)聰明人。

“先生!”他悲哀地說(shuō),眼淚聯(lián)成一線,就從眼角上直流下來(lái)。“你知道的。我所過(guò)的簡(jiǎn)直不是人的生活。吃的是一天未必有一餐,這一餐又不過(guò)是高粱皮,連豬狗都不要吃的,尚且只有一小碗……”“這實(shí)在令人同情?!甭斆魅艘矐K然說(shuō)。

“可不是么!”他高興了?!翱墒亲龉な菚円篃o(wú)休息:清早擔(dān)水晚燒飯,上午跑街夜磨面,晴洗衣裳雨張傘,冬燒汽爐夏打扇。半夜要煨(wèi)銀耳,侍候主人耍錢;頭錢從來(lái)沒(méi)分,有時(shí)還挨皮鞭……。”“唉唉……”聰明人嘆息著,眼圈有些發(fā)紅,似乎要下淚?!跋壬?!我這樣是敷衍不下去的。我總得另外想法子??墒鞘裁捶ㄗ幽??……”

聰明人,奴才和傻子“我想,你總會(huì)好起來(lái)……”“是么?但愿如此??墒俏覍?duì)先生訴了冤苦,又得你的同情和慰安,已經(jīng)舒坦得不少了。可見(jiàn)天理沒(méi)有滅絕……”

但是,不幾日,他又不平起來(lái)了,仍然尋人去訴苦?!跋壬 彼髦蹨I說(shuō),“你知道的。我住的簡(jiǎn)直比豬窠(kē)還不如。主人并不將我當(dāng)人;他對(duì)他的叭兒狗還要好到幾萬(wàn)倍……”“混帳!”那人大叫起來(lái),使他吃驚了。那人是一個(gè)傻子。“先生,我住的只是一間破小屋,又濕,又陰,滿是臭蟲(chóng),睡下去就咬得真可以。穢氣沖著鼻子,四面又沒(méi)有一個(gè)窗子……”

聰明人,奴才和傻子“你不會(huì)要你的主人開(kāi)一個(gè)窗的么?”

“這怎么行?……”

“那么,你帶我去看去!”傻子跟奴才到他屋外,動(dòng)手就砸那泥墻。

“先生!你干什么?”他大驚地說(shuō)。

“我給你打開(kāi)一個(gè)窗洞來(lái)。”

“這不行!主人要罵的!”

“管他呢!”他仍然砸。“人來(lái)呀!強(qiáng)盜在毀咱們的屋子了!快來(lái)呀!遲一點(diǎn)可要打出窟窿來(lái)了!……”他哭嚷著,在地上團(tuán)團(tuán)地打滾。聰明人,奴才和傻子一群奴才都出來(lái),將傻子趕走。聽(tīng)到了喊聲,慢慢地最后出來(lái)的是主人?!坝袕?qiáng)盜要來(lái)毀咱們的屋子,我首先叫喊起來(lái),大家一同把他趕走了?!彼Ь炊脛俚卣f(shuō)。

“你不錯(cuò)。”主人這樣夸獎(jiǎng)他。

這一天就來(lái)了許多慰問(wèn)的人,聰明人也在內(nèi)。

“先生。這回因?yàn)槲矣泄Γ魅丝洫?jiǎng)了我了。你先前說(shuō)我總會(huì)好起來(lái),實(shí)在是有先見(jiàn)之明……?!彼笥邢M频母吲d地說(shuō)?!翱刹皇敲础甭斆魅艘泊鸀楦吲d似的回答他。

(二)組織工作與組織結(jié)構(gòu)組織(動(dòng)詞)組織工作的內(nèi)容

1、組織工作(概念)是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),建立組織結(jié)構(gòu),配備人員,并使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。

2、組織工作的內(nèi)容(1)明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo),劃分業(yè)務(wù)工作或活動(dòng)(2)工作設(shè)計(jì)和部門劃分(3)配備人員(4)授予職權(quán)和職責(zé)(5)協(xié)調(diào)配合(6)根據(jù)組織內(nèi)外要素的變化,適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)3、組織工作的重要性

德魯克:現(xiàn)代企業(yè)組織管理,就是使一個(gè)平凡的人,做出不平凡的業(yè)績(jī)。組織工作做得好,可以形成整體力量和放大效應(yīng)。

“三個(gè)臭皮匠,勝過(guò)諸葛亮”

“三個(gè)和尚沒(méi)水喝”

4、組織結(jié)構(gòu)的含義和內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是成員間的分工協(xié)作關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系,因此組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容:(1)職能結(jié)構(gòu)(2)層次結(jié)構(gòu)(3)部門結(jié)構(gòu)(4)職權(quán)結(jié)構(gòu)分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理產(chǎn)品研究主管制造主管運(yùn)輸主管客戶研究主管采購(gòu)主管銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理副總經(jīng)理(主管營(yíng)銷)副總經(jīng)理(主管生產(chǎn))制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理總經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)圖:三、工作設(shè)計(jì)(一)工作設(shè)計(jì)的必要性工作設(shè)計(jì)(二)工作專門化工作設(shè)計(jì)(三)設(shè)計(jì)工作組的工作是指不對(duì)個(gè)人設(shè)計(jì)工作內(nèi)容,而是對(duì)一個(gè)小組的工作設(shè)計(jì)內(nèi)容,然后在小組內(nèi)分配個(gè)人的工作內(nèi)容。四、組織的部門化

部門化的基本形式按人數(shù)劃分:分班按職能劃分:政府機(jī)關(guān)各部門按地區(qū)劃分:廣州銷售部按產(chǎn)品劃分:童裝廠、空調(diào)事業(yè)部按服務(wù)對(duì)象(顧客)劃分:大客戶部,研究生院按設(shè)備(工藝)劃分:騎兵連,心電圖室32總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理(一)職能部門化指按不同的職能劃分部門,也就是將業(yè)務(wù)相近或性質(zhì)相同的工作劃分為一個(gè)管理部門。職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):管理的專業(yè)化;分擔(dān)最高領(lǐng)導(dǎo)的工作;上層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)組織活動(dòng)的控制;提高工作人員的業(yè)務(wù)能力。

缺點(diǎn):容易容易產(chǎn)生部門主義;其業(yè)績(jī)不易計(jì)量、考核;

不利于培養(yǎng)綜合管理人員。(二)產(chǎn)品(或服務(wù))部門化概念:指在規(guī)模較大、產(chǎn)品或服務(wù)非單一性的組織中,按業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果(提供的產(chǎn)品或服務(wù))設(shè)立綜合性的部門。34總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)部研發(fā)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理

產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):適應(yīng)性強(qiáng);利于進(jìn)行綜合協(xié)調(diào);重視最終成果效益(加速做出決策和易于評(píng)價(jià)一個(gè)單位的業(yè)績(jī));注重效率;領(lǐng)導(dǎo)人得到全面的鍛煉。

缺點(diǎn):兩級(jí)管理造成管理工作重復(fù);管理費(fèi)用增加;加大上層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)全局進(jìn)行控制的難度。(三)顧客部門化概念:根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)36市場(chǎng)經(jīng)理部零售商部批發(fā)商部法人團(tuán)體部

院長(zhǎng)兒科婦科五官科顧客部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):可以根據(jù)不同顧客的需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)。有效獲得用戶的意見(jiàn)反饋,改進(jìn)工作。

缺點(diǎn):

用人較多;

工作者的負(fù)荷有時(shí)會(huì)不足,不易在部門間進(jìn)行人員的調(diào)度使用。(四)地區(qū)部門化概念:按地區(qū)劃分管理部門。將一個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)組成一個(gè)單位,每單位設(shè)一個(gè)主管,全面負(fù)責(zé)。39總經(jīng)理研發(fā)部日本市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部人事部法律部中國(guó)市場(chǎng)部韓國(guó)市場(chǎng)部美國(guó)市場(chǎng)部生產(chǎn)部營(yíng)銷部人事部財(cái)務(wù)部

地區(qū)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):更好地針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);有一定自主權(quán)和靈活性。

缺點(diǎn):比較難控制;職能部門重復(fù),員工隊(duì)伍龐大。(五)工藝(流程)部門化概念:工業(yè)企業(yè)按生產(chǎn)技術(shù)工藝特點(diǎn)或流程來(lái)劃分部門,是科學(xué)管理的一個(gè)措施。41總經(jīng)理維修部燃煤供應(yīng)部鍋爐部汽輪機(jī)部發(fā)電機(jī)部送配電部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部工藝(流程)部門化的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):更好發(fā)揮人員技術(shù)集中的優(yōu)勢(shì);部門內(nèi)部易于協(xié)調(diào)管理,簡(jiǎn)化了培訓(xùn)。

缺點(diǎn):如果一個(gè)部門發(fā)生問(wèn)題,將直接影響整個(gè)組織目標(biāo)的完成。按功能按產(chǎn)品按用戶按地區(qū)(六)多種部門化形式總經(jīng)理營(yíng)銷生產(chǎn)財(cái)務(wù)A組B組C組三組二組一組東南地區(qū)西南地區(qū)西北地區(qū)東北地區(qū)四、管理幅度與層次結(jié)構(gòu)

(一)管理幅度與組織層次

1、什么是管理幅度?

管理幅度,是指一個(gè)主管能夠直接管理的下屬的數(shù)目。這個(gè)數(shù)目是有限的。

15人2、管理層次的產(chǎn)生

30人15人

15人46假定組織幅度為4假定組織幅度為8組織層級(jí)12345671416642561024409618645124096幅度:4非管理人員人數(shù):4096管理人員人數(shù)(1~6層):1396幅度:8非管理人員人數(shù):4096管理人員人數(shù)(1~4層):5853、管理幅度與層次的關(guān)系若管理幅度不變,管理層次與組織的規(guī)模成正比。若組織規(guī)模不變,管理層次與管理幅度成反比。(二)瘦長(zhǎng)型組織與扁平型組織扁平結(jié)構(gòu)瘦長(zhǎng)型結(jié)構(gòu)瘦長(zhǎng)型(金字塔)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):有利于橫向協(xié)調(diào);可以對(duì)下屬提供直接具體的指導(dǎo);提升機(jī)會(huì)多,激勵(lì)性大。缺點(diǎn):信息溝通慢,容易失真;工作效率低;增加了管理費(fèi)用支出1981年,韋爾奇就任通用公司首席執(zhí)行官時(shí),通用電氣公司從董事長(zhǎng)到現(xiàn)場(chǎng)管理員之間的管理層數(shù)目,多達(dá)24~26層。韋爾奇上任后,頂住壓力,通過(guò)采取“無(wú)邊界行動(dòng)”、“零管理層”等管理

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