第三章組織與管理信息系統(tǒng)

第三章

組織與管理信息系統(tǒng)先行案例：通用電氣的組織變革通用電氣公司是一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，其創(chuàng)始人是著名的美國發(fā)明家托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森——休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司。

通用電氣公司是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。2001年，在全球擁有員工近313,000人，是當(dāng)時(shí)世界上市值最高的公司之一，連續(xù)數(shù)年被世界著名財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)英國《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“世界最受尊敬的公司”，其董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也多次被評(píng)為世界最佳首席執(zhí)行官稱號(hào)。韋爾奇自1981年至2001年擔(dān)任公司總裁，不僅在通用電氣公司擁有至高無上的個(gè)人魅力，更是商界的傳奇人物。1981年，韋爾奇擔(dān)任該公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在隨后的20年中，他一天都沒有停止變革，他不僅為GE的股東創(chuàng)造了巨大財(cái)富，成為全球第一大公司，還塑造了一個(gè)最優(yōu)秀的企業(yè)文化，把一個(gè)歷史悠久的工業(yè)帝國，轉(zhuǎn)變成為一個(gè)富有朝氣與活力，善于變中求勝，發(fā)展?jié)摿o窮的公司楷模。他的成就重新定義了現(xiàn)代企業(yè)管理，在上世紀(jì)結(jié)束的時(shí)候，他因此獲得了“世紀(jì)經(jīng)理”的美譽(yù)，成為幾乎所有CEO效仿的典范。杰克?韋爾奇從來到通用電氣的第一天開始，就是官僚體制的挑戰(zhàn)者。他始終認(rèn)為，官僚體制是熱情、創(chuàng)造和反應(yīng)的障礙，這些管理等級(jí)制內(nèi)在的戰(zhàn)略性計(jì)劃、控制和形式只不過是在扼殺通用電氣迫切需要的企業(yè)家精神，所以“任何等級(jí)都是壞的等級(jí)”。他經(jīng)常作這樣生動(dòng)的形容——“當(dāng)你穿著6件毛衣出門的時(shí)候，你還能感覺得到氣溫嗎？官僚體制就是我們那6件毛衣！”這種對(duì)官僚體制的極端痛恨，差一點(diǎn)還成了杰克?韋爾奇離開通用電氣的起因。杰克?韋爾奇的一腔怒火，終于使通用電氣的官僚體制在1981年之后走向了末日。杰克?韋爾奇就開始大刀闊斧地改造通用電氣的組織結(jié)構(gòu)，迅速地砍掉大量的中間管理層次，并裁減管理層職位，甚至連副總也難以在這場(chǎng)“扁平化風(fēng)暴”里幸免于難，最終通用電氣從原來的9個(gè)管理層次變成了今天3~4個(gè)管理層次。通用電氣組織管理的經(jīng)驗(yàn)，一直被引為商界的經(jīng)典，杰克?韋爾奇以“扁平化”延續(xù)了這個(gè)經(jīng)典。在杰克?韋爾奇“扁平化”變革之前，通用電氣也有兩次非常著名的組織變革：波契（Boych）主持的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的變革和瓊斯（Jones）主持的“執(zhí)行部制”變革。1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，是因?yàn)樗錾狭送雇『浪闺姎夤镜募ち腋?jìng)爭(zhēng)。這時(shí)候企業(yè)所面對(duì)的最大問題就是“如何戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，鞏固市場(chǎng)地位”?；谶@樣的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，通用電氣就致力于提升企業(yè)對(duì)市場(chǎng)信息的反應(yīng)速度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的靈活性，于是“戰(zhàn)略事業(yè)單位”這種“特種部隊(duì)”形式的組織單元就應(yīng)運(yùn)而生。20世紀(jì)70年代中期，美國遭遇能源危機(jī)與通貨膨脹，經(jīng)濟(jì)一片蕭條。這種時(shí)刻并不適合繼續(xù)擴(kuò)大投資和再生產(chǎn)，“如何避免資源浪費(fèi)和制定長(zhǎng)期的發(fā)展策略”成為通用的核心問題。在這樣的情況下，瓊斯推行了“執(zhí)行部制”的組織改革，企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)里解脫出來，把精力聚焦于長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定和資源在集團(tuán)內(nèi)的調(diào)控，為通用電氣這條商界的巨輪駛出經(jīng)濟(jì)衰退的淺水區(qū)指明方向。到了80年代，美國經(jīng)濟(jì)再度復(fù)興加上世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境日新月異，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略趕不上環(huán)境”的情況。在這種快速變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，瓊斯當(dāng)初的組織改革給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失。同時(shí)，由于通用電氣兩次組織變革所走的方向是正好相反的——“戰(zhàn)略事業(yè)單位”的改革是放權(quán)，而“執(zhí)行部制”的改革是集權(quán)。這種相互制衡的結(jié)果，使通用電氣出現(xiàn)明顯的官僚化傾向。為了適應(yīng)環(huán)境的變化，并消除組織內(nèi)部的官僚習(xí)氣，韋爾奇為通用開出了著名的“扁平化”藥方。通用電氣的3位CEO給通用開出的3張組織變革的“藥方”都非常有效，極大地促進(jìn)了通用電氣的階段性發(fā)展。然而每一張“藥方”所治的“病”都是大相徑庭的：“戰(zhàn)略事業(yè)部”應(yīng)對(duì)的是成長(zhǎng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的激烈競(jìng)爭(zhēng)；“執(zhí)行部”的意義在于是衰退或者平衡經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的資源調(diào)控；“扁平化”改善的是官僚組織的應(yīng)變能力。任何一張“藥方”如果用錯(cuò)了地方，都只能給企業(yè)帶來災(zāi)難性的結(jié)果。既然扁平化這么好，為何我們只看到歐美企業(yè)在認(rèn)真實(shí)踐，中國企業(yè)卻敬而遠(yuǎn)之呢？在中國，最成功的商人都是哪些人呢？他們有什么特點(diǎn)呢？本章主要內(nèi)容如下：第一節(jié)管理信息系統(tǒng)在組織中的角色。根據(jù)明茨伯格的觀點(diǎn)，管理者在組織中扮演三類角色：人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。管理信息系統(tǒng)在組織中的角色就是輔助管理者更好地扮演上述三類角色。第二節(jié)創(chuàng)建信息時(shí)代的組織。信息時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)是扁平化，新型的組織結(jié)構(gòu)如學(xué)習(xí)型組織、虛擬組織和臨時(shí)性組織在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中開始發(fā)揮越來越重要的作用。第三節(jié)“以人為本”的管理信息系統(tǒng)。傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)以技術(shù)為核心，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)總是圍繞著如何讓計(jì)算機(jī)更好的運(yùn)行；現(xiàn)代的管理信息系統(tǒng)以人為核心，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)圍繞著如何讓人更有效率、更舒適地工作。第一節(jié)管理信息系統(tǒng)在組織中的角色一、管理者在組織中的角色二、管理信息系統(tǒng)在組織中的角色一、管理者在組織中的角色1、人際關(guān)系角色：與各界打交道，建立各種人際關(guān)系代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者2、信息角色：信息中心信息接受者角色、信息傳播者角色、發(fā)言人角色3、決策角色企業(yè)家角色、危機(jī)處理者角色、資源分配者、談判者二、管理信息系統(tǒng)在組織中的角色管理信息系統(tǒng)是幫助管理者成功實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色的輔助工具。管理信息系統(tǒng)的好壞取決于它在這三個(gè)方面參與的程度。以前的管理信息系統(tǒng)專家基本上都是從控制論的思想來設(shè)計(jì)管理信息系統(tǒng)，西方的文明越來越重視人的因素，大量的科學(xué)研究集中探討人類的行為學(xué)和心理學(xué)。新的信息技術(shù)不斷在改變?nèi)祟惖男袨榉绞胶托睦砀杏X，因此將人際交往的功能加入到管理信息系統(tǒng)中來是一個(gè)新的課題。第二節(jié)創(chuàng)建信息時(shí)代的組織一、信息時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)二、信息時(shí)代的新型組織結(jié)構(gòu)模式一、信息時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)1、信息時(shí)代對(duì)組織結(jié)構(gòu)的要求（1）快速反應(yīng)能力（2）創(chuàng)新能力（3）團(tuán)隊(duì)合作能力2、信息時(shí)代組織結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)：扁平化（1）扁平化的由來（2）扁平化的特點(diǎn)（1）扁平化的由來現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論緣自于西方，并可以分為兩個(gè)階段。第一階段，從亞當(dāng)·斯密的分工理論開始至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)。第二階段，自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。90年代以來，西方企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨：1）、溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；2）、部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；3）、難以對(duì)市場(chǎng)需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。（2）、扁平化的特點(diǎn)扁平化的特點(diǎn)1）、以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。2）、縱向管理層次簡(jiǎn)化,削減中層管理者。3）、企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)。4）、現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。5）、實(shí)行目標(biāo)管理。二、信息時(shí)代的新型組織結(jié)構(gòu)模式1、虛擬組織2、學(xué)習(xí)型組織3、臨時(shí)性組織（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）1、虛擬組織《商業(yè)周刊》在1993年2月8日的封面報(bào)道中把虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise）定義為一種新的組織形式，它運(yùn)用技術(shù)手段把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動(dòng)態(tài)地聯(lián)系在一起。

通俗地講，虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。虛擬組織中的成員可以遍布在世界各地，彼此也許并不存在產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系，不同于一般的跨國公司，相互之間的合作關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，完全突破了以內(nèi)部組織制度為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)的管理方法。

網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展推動(dòng)了虛擬組織的發(fā)展。其實(shí)，網(wǎng)絡(luò)本身也是虛擬組織的一種形式，它是一系列預(yù)先認(rèn)證合格的合作伙伴，同時(shí)，作為輔助工具，網(wǎng)絡(luò)又推動(dòng)了各個(gè)領(lǐng)域中合作的開展和眾多虛擬組織的形成。真正吸引顧客的是虛擬組織天衣無縫的合作。購買了福特汽車的顧客不會(huì)了解是一個(gè)虛擬設(shè)計(jì)工作室在負(fù)責(zé)福特汽車的款式設(shè)計(jì)，它通過電子手段將世界各地的設(shè)計(jì)人員組合在一起，這些人員實(shí)際上分屬福特的7個(gè)設(shè)計(jì)中心。越來越多的航空公司，如美國航空公司與英國航空公司，西北航空公司與荷蘭皇家航空公司，聯(lián)合航空公司與漢莎航空公司正在整合他們的飛行業(yè)務(wù)，以便向乘客提供更多的飛行航線。對(duì)于顧客來說，一體化實(shí)現(xiàn)以后，他們面對(duì)的好象只是一家航空公司。有人預(yù)言，隨著信息技術(shù)的發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)的加劇和全球化市場(chǎng)的形成，沒有一家企業(yè)可以單槍匹馬地面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。2、學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織（LearningOrganization），美國學(xué)者彼得·圣吉（PeterM.Senge）在《第五項(xiàng)修煉》（TheFifthDiscipline）一書中提出此管理觀念，企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其涵義為面臨變化劇烈的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、終生學(xué)習(xí)、不斷自我組織再造，以維持競(jìng)爭(zhēng)力。（1）、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)學(xué)習(xí)型組織不存在單一的模型，它是關(guān)于組織的概念和雇員作用的一種態(tài)度或理念，是用一種新的思維方式對(duì)組織的思考。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都要參與識(shí)別和解決問題，使組織能夠進(jìn)行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學(xué)習(xí)型組織的基本價(jià)值在于解決問題，與之相對(duì)的傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)的著眼點(diǎn)是效率。有頭腦的領(lǐng)導(dǎo)新型的戰(zhàn)略強(qiáng)勢(shì)的文化橫向的結(jié)構(gòu)共享的信息被授權(quán)的雇員學(xué)習(xí)型組織（2）、學(xué)習(xí)型組織的五要素1）、建立共同愿景（BuildingSharedVision）2）、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（TeamLearning）3）、改變心智模式（ImproveMentalModels）4）、自我超越（PersonalMastery）5）、系統(tǒng)思考（SystemThinking）3、臨時(shí)性組織（項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)）按照現(xiàn)代項(xiàng)目管理的觀點(diǎn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指“項(xiàng)目的中心管理小組，由一群人集合而成并被看作是一個(gè)組，他們共同承擔(dān)項(xiàng)目目標(biāo)的責(zé)任，兼職或者全職地向項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行匯報(bào)”。

從項(xiàng)目管理過程來對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行定義：“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括被指派為項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)而工作的全職或兼職的人員，他們負(fù)責(zé)：理解完成的工作；如果需要，對(duì)被指派的活動(dòng)進(jìn)行更詳細(xì)的計(jì)劃；在預(yù)算、時(shí)間限制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)完成被指派的工作；讓項(xiàng)目經(jīng)理知悉問題、范圍變更和有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的擔(dān)心；主動(dòng)交流項(xiàng)目狀態(tài)，主動(dòng)管理預(yù)期事件。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以由一個(gè)或多個(gè)職能部門或組織組成。一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)由來自多個(gè)部門或組織的成員，并通常涉及組織結(jié)構(gòu)的矩陣管理?！表?xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特征有：

1）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有一定的目的2）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是臨時(shí)組織3）、項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)4）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)合作精神5）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的增減具有靈活性6）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段組建階段磨合階段規(guī)范階段成效階段解散階段團(tuán)隊(duì)成員試圖確定自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的角色成員之間關(guān)系緊張；出現(xiàn)內(nèi)部斗爭(zhēng)；謀取權(quán)利控制；像領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)接受了工作環(huán)境；項(xiàng)目規(guī)程得以改進(jìn)和規(guī)范化；凝聚力開始形成相互理解；高效溝通；充分授權(quán)；密切配合；高團(tuán)隊(duì)績(jī)效項(xiàng)目目標(biāo)基本完成；團(tuán)隊(duì)成員準(zhǔn)備離開第三節(jié)“以人為本”的管理信息系統(tǒng)一、工業(yè)文明的社會(huì)問題二、建立“以人為本”的管理信息系統(tǒng)一、工業(yè)文明的社會(huì)問題20世紀(jì)20年代左右，隨著工人的日益覺醒、工會(huì)組織的日益發(fā)展，工人有組織地與雇主進(jìn)行斗爭(zhēng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與周期性經(jīng)濟(jì)危機(jī)的加劇，以及科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，使得單純應(yīng)用古典管理理論和方法已不能有效地控制工人來達(dá)到提高生產(chǎn)率和增加利潤(rùn)的目的。在這種情況下，一些學(xué)者開始從生理學(xué)、心理學(xué)等角度進(jìn)行提高生產(chǎn)率的研究，其中管理史上最著名的也是最成功的研究實(shí)驗(yàn)就是“霍桑實(shí)驗(yàn)”。工業(yè)社會(huì)的根本問題，是工業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致了社會(huì)的反常狀態(tài)。從梅奧開始，我們認(rèn)識(shí)到，管理首先要注重人的因素。梅奧之后，馬斯洛提出了需求層次理論，赫茨伯格提出了雙因素理論，“以人為本”的管理思想逐漸形成。1、“霍桑實(shí)驗(yàn)”1927年，美國管理學(xué)家喬治·埃爾頓·梅奧(1880—1949)應(yīng)邀參與“霍桑實(shí)驗(yàn)”和對(duì)實(shí)驗(yàn)結(jié)果的研究，進(jìn)行了歷時(shí)9年之久的兩階段實(shí)驗(yàn)研究?；羯Ｒ辉~源于用于實(shí)驗(yàn)的工廠，它是美國西部電氣公司坐落在芝加哥的一間工廠的名稱?；羯?shí)驗(yàn)是一項(xiàng)以科學(xué)管理的邏輯為基礎(chǔ)的實(shí)驗(yàn)。從1924年開始到1932年結(jié)束，在將近8年的時(shí)間內(nèi)，前后共進(jìn)行過兩個(gè)回合：第一個(gè)回合是從1924年11月至1927年5月，在美國國家科學(xué)委員會(huì)贊助下進(jìn)行的；第二個(gè)回合是從1927年至1932年，由梅奧主持進(jìn)行。整個(gè)實(shí)驗(yàn)前后經(jīng)過了四個(gè)階段。在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明的人類問題》一書，正式創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說，第一次涉及到了影響員工生產(chǎn)積極性的社會(huì)與心理方面的因素，探討了人際關(guān)系因素在生產(chǎn)與管理中的作用。1945年，梅奧又出版了《工業(yè)文明的社會(huì)問題》一書，進(jìn)一步闡述了他的觀點(diǎn)。梅奧著作探討的主題，是人類社會(huì)的協(xié)調(diào)與平衡。工業(yè)社會(huì)的根本問題，是工業(yè)的飛速發(fā)展導(dǎo)致了社會(huì)的反常狀態(tài)。他強(qiáng)調(diào)，工業(yè)革命以后，社會(huì)在物質(zhì)方面和技術(shù)方面的進(jìn)步和成就是十分巨大的。但正是這種進(jìn)步和成就，使社會(huì)失去了原有的協(xié)調(diào)與平衡。已近兩個(gè)世紀(jì)的現(xiàn)代文明在人們合作能力上沒有擴(kuò)大和發(fā)展，而在發(fā)展物質(zhì)的科學(xué)的神圣的名義下不知不覺地做了許多事情損害著團(tuán)體協(xié)作和處理人事能力的提高。他還引用一位澳大利亞醫(yī)生寫給他信中的言論說道，科學(xué)的發(fā)展能夠使我們認(rèn)識(shí)一切，惟一的例外是，人類迄今仍不知道如何和諧地共處。近代國家都很重視科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，卻忽視了更為本質(zhì)的社會(huì)和人類問題。從維多利亞時(shí)代開始，人們就對(duì)社會(huì)進(jìn)步充滿信心，眼前似乎一片光明。“以人為本”是梅奧人際關(guān)系理論的核心思想。從梅奧開始，管理注重人的因素超越了設(shè)備的因素。梅奧深刻的認(rèn)識(shí)到人與組織的密切關(guān)系，強(qiáng)調(diào)管理者需要在組織中理解人而非在社會(huì)中理解人。2、馬斯洛需求層次原理(Maslow'sHierarchyofNeeds)亞伯拉罕·馬斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)，美國社會(huì)心理學(xué)家、人格理論家、比較心理學(xué)家、人本主義心理學(xué)的主要發(fā)起者和理論家、心理學(xué)第三勢(shì)力的領(lǐng)導(dǎo)人、美國心理學(xué)會(huì)主席（1967）。馬斯洛在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》（ATheoryofHumanMotivationPsychologicalReview）一書中提出了需要層次論。這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個(gè)基本假設(shè)：1）、人要生存，他的需要能夠影響他的行為。只有未滿足的需要能夠影響行為，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵(lì)工具。

2）、人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。

3）、當(dāng)人的某一級(jí)的需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要，如此逐級(jí)上升，成為推動(dòng)繼續(xù)努力的內(nèi)在動(dòng)力。①生理需要②安全需要③社交需要④自尊需要⑤自我實(shí)現(xiàn)需要該理論是由美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年第一次提出：人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)的需求。需要層次論該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)一是：人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)⑤④②①③⑤④③②①發(fā)展中國家發(fā)達(dá)國家評(píng)價(jià)：需求模式特征：不一定準(zhǔn)確；不同國家情況不同低層次需要滿足后，成為高層次滿足的原動(dòng)力層次從低到高并非固定，有許多例外情況，有人“為了理想、崇高社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀”可置安全于不顧，如馬克思、江姐、蔣筑英等。同一時(shí)刻可能同時(shí)存在幾種需要。認(rèn)得行為是優(yōu)勢(shì)需要決定的。如圖：A—生理需要占優(yōu)；B—社交需要占優(yōu)；C—自尊需要占優(yōu)低層次需要滿足人數(shù)比較高，高層次需要滿足人數(shù)比較少。低層次需要滿足是外部條件使人滿足，高層次需求則是從內(nèi)部使人滿足。生理安全社交自尊自我實(shí)現(xiàn)ABC需要的相對(duì)強(qiáng)度心理發(fā)展

奧爾德弗（C．P．Alderfer）于1969年在《人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試》一文中修正了馬斯洛需要層次論的論點(diǎn)，認(rèn)為人的需要不是分為5種而是分為3種:附:ERG需要理論生存的需要（Existence）包括心理與安全的需要相互關(guān)系和諧的需要（Relatedness）包括有意義的社會(huì)人際關(guān)系。成長(zhǎng)的需要（Growth）包括人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實(shí)現(xiàn)。奧爾德弗需要論，簡(jiǎn)稱為ERG需要理論。

與馬斯洛的的需要層次論理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。需要層次論建立在滿足——上升的基礎(chǔ)上，ERG理論不僅體現(xiàn)滿足——上升的理論，而且也提到了的挫折——倒退這一方面。挫折——倒退說明，較高的需要得不到滿足時(shí)，人們就會(huì)把欲望放在較低的需要上。ERG理論認(rèn)為需要次序并不一定如此嚴(yán)格，而是可以越級(jí)的，有時(shí)還可以有一個(gè)以上的需要。評(píng)價(jià)：3、赫茨伯格的雙因素理論(TwoFactorTheory)雙因素理論又叫激勵(lì)保健理論(Motivator-HygieneTheory)，是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的。20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹テ澅さ貐^(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問。訪問主要圍繞兩個(gè)問題：在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。赫茨伯格以對(duì)這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓泛蜐M足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。保健因素的滿足對(duì)職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預(yù)防疾病的效果；它不是治療性的，而是預(yù)防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。

那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素就叫做“激勵(lì)因素”，這是那些能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果這些因素具備了，就能對(duì)人們產(chǎn)生更大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。按照赫茨伯格的意見，管理當(dāng)局應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們有更好的工作成績(jī)。雙因素理論這一理論的研究重點(diǎn)，是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問題影響人們行為的因素主要有兩類：保健因素——與人們的不滿情緒有關(guān)的因素激勵(lì)因素——與人們的滿意情緒有關(guān)的因素雙因素理論（續(xù)）

激勵(lì)因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活地位保障與下屬的關(guān)系極滿意極不滿意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)（三）Herzberg赫茲伯格雙因素理論不滿意因素--缺少這些因素導(dǎo)致不滿意 工作環(huán)境,員工關(guān)系,安全保證,工資,必須的培訓(xùn)等；滿意因素--帶來正面的激勵(lì) 成就感,獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可,賦予責(zé)任,獎(jiǎng)金,提升培訓(xùn)等；二、建立“以人為本”的管理信息系統(tǒng)“以人為本”的信息管理方法與“以機(jī)器為本”的信息管理方法存在以下三個(gè)方面的差異：1、信息來自各個(gè)領(lǐng)域，包含多種含義。2、人們不會(huì)自然地進(jìn)行信息共享。3、改變一個(gè)IT系統(tǒng)，并不意味著改變了一個(gè)企業(yè)的信息文化。1、信息具有多重含義一種信息，無論它看上去多么簡(jiǎn)單、多么基本，都可能會(huì)引起不同的理解。例如，在一家計(jì)算機(jī)公司，一個(gè)批發(fā)商或中間商訂購一臺(tái)計(jì)算機(jī)時(shí)，間接市場(chǎng)的銷售行為就發(fā)生了；但對(duì)于直接市場(chǎng)，只有在最終用戶收到貨物時(shí)，銷售才算完成。而同樣是直接市場(chǎng)，也有不同的觀點(diǎn)：銷售人員認(rèn)為，收到了訂單就算是一次銷售；生產(chǎn)和后勤部門認(rèn)為，貨物發(fā)出才算是銷售；財(cái)務(wù)部門認(rèn)為，收到貨款才算銷售行為結(jié)束。一詞多義使得信息管理工作難度大增。在信息全球化和信息個(gè)性化之間總會(huì)存在一種良性的張力：信息全球化設(shè)法建立那些能用在整個(gè)組織中的含義；而信息個(gè)性化則是個(gè)人或小組用對(duì)自己更實(shí)用的方法來定義信息。毫無疑問，這種信息個(gè)性化會(huì)把匯總和信息共享變成一種挑戰(zhàn)。2、信息共享的麻煩在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)環(huán)境中，應(yīng)該善待信息個(gè)性化。行政主管必須決定這些信息如何實(shí)現(xiàn)有效共享，這是當(dāng)今公司最復(fù)雜的管理問題之一。如果信息共享使公司的雇員能夠更容易地獲取重要信息，那么對(duì)公司外部的競(jìng)爭(zhēng)者、律師，甚至包括計(jì)算機(jī)黑客來說，信息就