《公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力問題研究案例分析報(bào)告5700字【論文】》

華為公司國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀及提升策略摘要在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存的客觀要求，也是企業(yè)發(fā)展壯大的必然選擇。目前，隨著中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)的崛起，越來越多的中國(guó)通信設(shè)備制造商在滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求并取得成功的同時(shí)，積極拓展國(guó)際市場(chǎng)。深圳華為技術(shù)有限公司作為中國(guó)電信制造業(yè)的龍頭企業(yè)，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方面取得了顯著成績(jī)。研究華為的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程具有重要的參考價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。關(guān)鍵詞：華為公司；競(jìng)爭(zhēng)力；核心堡壘；國(guó)際市場(chǎng)引言隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來越明顯。為了在21世紀(jì)獲得優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，各國(guó)在資源、人才、技術(shù)和管理方面的優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，提高綜合國(guó)力的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。企業(yè)作為直接在市場(chǎng)中運(yùn)作的基本單元，是一個(gè)國(guó)家國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的載體。因此，要提高國(guó)家的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，首先必須提高企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。改革開放30多年前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)以前所未有的速度發(fā)展，特別是加入世界貿(mào)易組織后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)逐漸融入全球經(jīng)濟(jì)體系，中國(guó)企業(yè)國(guó)際化已成為必然和迫在眉睫。華為國(guó)際發(fā)展的每一步經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于中國(guó)的高科技企業(yè)，尤其是那些想要參與制造企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，都具有非常重要的參考價(jià)值和現(xiàn)實(shí)意義。通過本文的研究，從理論上進(jìn)一步闡述了企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的提高具有豐富的理論和實(shí)踐意義。一、華為公司全球化組織現(xiàn)狀（一）華為公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司由任鄭飛于1987年創(chuàng)立，最初是通信產(chǎn)品的代理商?，F(xiàn)已發(fā)展成為集通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線和有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和通信網(wǎng)絡(luò)中的無線終端產(chǎn)品。它也是世界第二大通信提供商、世界第三大智能手機(jī)制造商和世界領(lǐng)先的技術(shù)通信解決方案提供商。華為根據(jù)不同客戶的需求，通過建立全面的銷售網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供來自企業(yè)、電信等網(wǎng)絡(luò)的云消費(fèi)計(jì)劃和解決方案，構(gòu)建云計(jì)算和大數(shù)據(jù)整合的網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)模式，以及電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)群體提供相應(yīng)的服務(wù)和解決方案。（二）華為國(guó)際化成功因素分析華為的國(guó)際化進(jìn)程非常成功，面對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的國(guó)際市場(chǎng)形勢(shì)，華為以強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、周到的服務(wù)和卓越的技術(shù)從容應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，并在海外市場(chǎng)保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。根據(jù)麥肯錫的7S模型，本文將華為在國(guó)際化過程中的成功歸納為六個(gè)原因：（1）國(guó)際化戰(zhàn)略的不懈堅(jiān)持華為的國(guó)際化道路經(jīng)歷了一個(gè)非常艱難的時(shí)期。以俄羅斯市場(chǎng)為例。1996年，華為進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，以38美元的價(jià)格贏得了第一份銷售合同。這只是一些電源模塊交易。隨后，俄羅斯的政治動(dòng)蕩引發(fā)了一場(chǎng)金融危機(jī)。直到1999年，華為在俄羅斯市場(chǎng)幾乎一無所有。然而，華為堅(jiān)信俄羅斯未來將成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)，并一直堅(jiān)持在俄羅斯市場(chǎng)持續(xù)投資。2000年后，俄羅斯的政治變得越來越穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)持續(xù)升溫。當(dāng)普京徹底改革宏觀經(jīng)濟(jì)、俄羅斯經(jīng)濟(jì)正在復(fù)蘇時(shí)，華為終于趕上了俄羅斯政府新采購(gòu)計(jì)劃的第一列火車。自2003年以來，俄羅斯已成為華為國(guó)際市場(chǎng)上最大的出口地區(qū)之一。其在俄羅斯及其鄰國(guó)的收入已超過3億美元，在獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)的大型國(guó)際設(shè)備供應(yīng)商中排名第一。最重要的因素在于堅(jiān)持和相信國(guó)際戰(zhàn)略。（2）超一流的服務(wù)華為一直堅(jiān)持以一流的服務(wù)取勝。經(jīng)過十多年的海外市場(chǎng)發(fā)展，華為始終保持著對(duì)客戶的奉獻(xiàn)精神和無私服務(wù)，感動(dòng)了一個(gè)又一個(gè)客戶。華為認(rèn)為，在當(dāng)前的金融危機(jī)環(huán)境下，客戶也面臨巨大壓力，所以我們應(yīng)該為客戶考慮一切，為他們創(chuàng)造更多價(jià)值。只有為客戶創(chuàng)造價(jià)值，華為的產(chǎn)品才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值。正是憑借這一服務(wù)理念，華為在國(guó)際市場(chǎng)上變得越來越重要，并于2009年進(jìn)入電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)名單。華為在收入和利潤(rùn)方面都位居榜首。（3）具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的高性價(jià)比的產(chǎn)品華為在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵在于其提供具有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的成本效益高的產(chǎn)品的能力。華為認(rèn)為，通信行業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，主流標(biāo)準(zhǔn)占據(jù)90%的市場(chǎng)份額。只有在標(biāo)準(zhǔn)水平上取得進(jìn)步，企業(yè)的技術(shù)實(shí)力才能大大提高。為了在國(guó)際市場(chǎng)獲得更多機(jī)會(huì)，華為采取了出海戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際主流標(biāo)準(zhǔn)的制定。通過在主流標(biāo)準(zhǔn)中積累幾項(xiàng)專利，公司在全球競(jìng)爭(zhēng)中逐漸從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2008年底，華為已經(jīng)向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織提交了10，000多項(xiàng)技術(shù)解決方案，數(shù)百項(xiàng)專利技術(shù)逐漸進(jìn)入主流標(biāo)準(zhǔn)，并獲得了全球電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所需的一些獨(dú)立產(chǎn)權(quán)。（4）充分利用合作戰(zhàn)略盡管華為已經(jīng)獨(dú)立進(jìn)入一些國(guó)家，但它仍然將合作視為其國(guó)際化戰(zhàn)略的重要組成部分。華為認(rèn)為，為客戶提供解決方案不應(yīng)局限于他們自己的技術(shù)成果，而必須廣泛采用他人的技術(shù)成果。華為堅(jiān)持開放合作的道路，與業(yè)內(nèi)其他合作伙伴開展廣泛多樣的合作，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。與幾十年甚至幾百年來外國(guó)跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史相比，華為在知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累方面仍然存在差距。華為尊重他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過知識(shí)產(chǎn)權(quán)交叉許可合理支付他人知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用費(fèi)，為全球市場(chǎng)的發(fā)展掃清道路，獲得更大的市場(chǎng)空間和更快的增長(zhǎng)率。（5）極強(qiáng)的執(zhí)行力華為的員工擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力。華為員工具有良好的職業(yè)素質(zhì)，這主要體現(xiàn)在華為人的野性以及他們狹路相逢勇者勝的信念。良好靈敏的嗅覺，敏銳的顧客需求感知；團(tuán)隊(duì)精神。在搶占市場(chǎng)的過程中，華為不惜任何代價(jià)像狼一樣蜂擁而至，被視為具有鬣狗的精神。他們有自己獨(dú)特的做事和工作方式，并且有很強(qiáng)的公共關(guān)系和營(yíng)銷能力。當(dāng)中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人出國(guó)時(shí)，華為員工也會(huì)效仿。如今，華為再次發(fā)展這種開放式營(yíng)銷能力，并在海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分利用這種能力。在政府資源的幫助下，華為更加貼近客戶和市場(chǎng)，并取得了良好的效果。（6）創(chuàng)新的營(yíng)銷理念獨(dú)特的營(yíng)銷理念在華為拓展海外市場(chǎng)中發(fā)揮了作用。關(guān)系營(yíng)銷已成為其海外擴(kuò)張的有力工具，一般客戶原則為其贏得更多客戶奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。華為周到完善的服務(wù)，包括快速響應(yīng)能力(供應(yīng)、項(xiàng)目實(shí)施、服務(wù)升級(jí)等)。)，不僅樹立了華為的誠(chéng)信形象，還彌補(bǔ)了與客戶的文化差異。所有這些都在國(guó)內(nèi)外客戶中贏得了良好的聲譽(yù)，以及后續(xù)的合作和新的客戶資源。在營(yíng)銷理念方面，值得一提的是華為的創(chuàng)新品牌戰(zhàn)略:積極推動(dòng)海外客戶進(jìn)來，積極走出去推廣品牌，頻繁出現(xiàn)在國(guó)際展會(huì)上。這些措施逐漸提高了華為的品牌效應(yīng)。二、華為提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)（一）機(jī)遇從全球宏觀環(huán)境來看，由于泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，包括歐美目的地網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的西方國(guó)家的網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型和建設(shè)停滯不前，這是迫在眉睫的。為了從中受益，他們降低了設(shè)備采購(gòu)和運(yùn)營(yíng)成本，并尋求持續(xù)的業(yè)務(wù)支持，這為華為提供了機(jī)會(huì)。非洲、中東、獨(dú)立國(guó)家聯(lián)合體等地區(qū)的發(fā)展中國(guó)家加快了通信發(fā)展和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這也為華為公司的發(fā)展提供了機(jī)遇。2005年，華為在中東、北非、南非、獨(dú)聯(lián)體和亞太地區(qū)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售，隨后在東歐、歐洲和拉丁美洲實(shí)現(xiàn)大規(guī)模銷售。2008年，華為的國(guó)內(nèi)外銷售收入超過300億美元。在華為這樣一個(gè)良好的全球宏觀環(huán)境下，華為未來應(yīng)該充分發(fā)揮大型平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，避免孤軍奮戰(zhàn)，同時(shí)保持各業(yè)務(wù)單元的靈活性和效率，從而不斷提升公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。（二）挑戰(zhàn)雖然華為在國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展上取得了很大的進(jìn)步，也面臨著很好的發(fā)展機(jī)遇，但在這個(gè)過程中也遇到了很大的問題。根據(jù)霍夫斯泰德的文化維度分析，主要存在以下問題：（1）資源配置問題為了增加在國(guó)際市場(chǎng)的投資，自2000年以來，華為逐漸將其強(qiáng)大的營(yíng)銷體系轉(zhuǎn)移到國(guó)際市場(chǎng)。華為負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的營(yíng)銷部門的總裁和副總裁是華為每個(gè)海外區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。此前非常強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部的實(shí)力受到了嚴(yán)重影響。兩線之戰(zhàn)逐漸縮小了華為和中興以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)爭(zhēng)奪客戶的能力上的差距。（2）品牌的認(rèn)可問題華為作為中國(guó)的高科技品牌，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)面臨著最大的品牌識(shí)別問題。目前，對(duì)于處于國(guó)際化進(jìn)程中的中國(guó)企業(yè)來說，能否成功實(shí)施品牌戰(zhàn)略，建立國(guó)際知名品牌，不僅是企業(yè)國(guó)際化成功的重要組成部分，也是企業(yè)國(guó)際化成功的標(biāo)志。然而，中國(guó)本土品牌優(yōu)勢(shì)在拓展國(guó)際市場(chǎng)中的價(jià)值非常有限。國(guó)內(nèi)一流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，無論是市場(chǎng)運(yùn)作、核心技術(shù)還是人才儲(chǔ)備，都很難被稱為國(guó)際環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)。華為是發(fā)展中國(guó)家的品牌。在對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家非常重要的高科技產(chǎn)業(yè)中，它的名字仍然相對(duì)不為人知。與歐美老牌公司相比，其品牌積累仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。（3）營(yíng)銷人才與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化之初，華為利用派往中國(guó)的銷售團(tuán)隊(duì)，采取與中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商直接談判的直銷模式，希望將其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)展到更大的市場(chǎng)。然而，事實(shí)證明，這條道路在南美以外的發(fā)展中市場(chǎng)比在發(fā)達(dá)市場(chǎng)更有效。中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的缺陷和環(huán)境的特殊性不能造就高端的國(guó)際營(yíng)銷人才。華為派出的許多營(yíng)銷人員在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都非常嚴(yán)謹(jǐn)。面對(duì)許多障礙，如外國(guó)政治文化環(huán)境、語(yǔ)言、交際習(xí)慣等，他們往往顯得茫然和無用。（4）知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題華為正在與美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯和其他國(guó)家的研究機(jī)構(gòu)合作，建立全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)每年在研發(fā)上的銷售額不低于10%，申請(qǐng)的專利最多。但即便如此，華為仍然面臨著激烈的專利挑戰(zhàn)，比如內(nèi)核的高通和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域的思科。與這兩大巨頭相比，華為沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。盡管這場(chǎng)吵雜的訴訟以和解告終，但如果技術(shù)研發(fā)沒有重大進(jìn)展，華為的海外戰(zhàn)略仍可能陷入知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟。（5）渠道問題華為的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)在于其與運(yùn)營(yíng)商打交道的能力。這種直銷模式在電信行業(yè)非常有效。然而，在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，如數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品，營(yíng)銷更多地取決于渠道的能力。在這方面，華為的直銷能力相對(duì)薄弱。在海外市場(chǎng)，雖然華為在許多電信領(lǐng)域與海外運(yùn)營(yíng)商建立了穩(wěn)固的關(guān)系，但仍然無法解決企業(yè)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的渠道問題。海外市場(chǎng)的規(guī)模使得華為很難在短時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)龐大的分銷系統(tǒng)。解決海外渠道問題的最快方法是向其他跨國(guó)公司借船。華為在國(guó)際化過程中廣泛采用這種模式，有助于開拓海外市場(chǎng)。然而，與華為合作的國(guó)際巨頭以及華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都有自己的利益。沃爾夫伙伴關(guān)系的成功對(duì)華為的海外戰(zhàn)略至關(guān)重要。（6）信貸風(fēng)險(xiǎn)問題由于華為的大部分市場(chǎng)仍不發(fā)達(dá)，項(xiàng)目機(jī)會(huì)往往伴隨著困難的條件。電信設(shè)備海外招標(biāo)主要遵循道路技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，即首次參與測(cè)試技術(shù)，通過后進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商選擇的入圍名單，然后參與競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，包括中間價(jià)格因素，以及設(shè)備供應(yīng)商可以提供的融資服務(wù)，即買方信用。華為正在向貧窮和政治不穩(wěn)定國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商提供買方信貸，這不僅難以找到擔(dān)保銀行，而且運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也很大。這肯定會(huì)影響運(yùn)營(yíng)商償還華為的時(shí)間和能力。三、華為國(guó)際化下一步發(fā)展的對(duì)策與建議（一）進(jìn)一步與合作伙伴廣泛展開戰(zhàn)略合作目前，分工合作、互利共贏、共同發(fā)展已成為大勢(shì)所趨。華為的合作應(yīng)該進(jìn)一步對(duì)外開放。一方面，華為應(yīng)與客戶和供應(yīng)商建立更穩(wěn)定的關(guān)系，加強(qiáng)與主流國(guó)際和國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，擴(kuò)大和鞏固其在全球主要市場(chǎng)的地位，改善與主要供應(yīng)商的關(guān)系，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。另一方面，要擴(kuò)大與戰(zhàn)略伙伴的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來、雙贏共存的安全發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，更好地為全球客戶創(chuàng)造價(jià)值。（二）構(gòu)建高質(zhì)量的低成本優(yōu)勢(shì)由于全球市場(chǎng)的巨大時(shí)空跨度，華為產(chǎn)品的質(zhì)量是第一個(gè)考驗(yàn)。質(zhì)量差會(huì)帶來信用和經(jīng)濟(jì)損失。華為將進(jìn)入越來越多的高端運(yùn)營(yíng)商，對(duì)其產(chǎn)品質(zhì)量和系統(tǒng)維護(hù)提出了越來越高的要求。因此，一方面，華為將繼續(xù)提高研發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量，以充分滿足高端運(yùn)營(yíng)商的需求，另一方面，華為也將注重低成本技術(shù)的研究，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的情況下降低成本，并繼續(xù)保持低成本優(yōu)勢(shì)的發(fā)展。（三）把握好海外客戶需求華為需要與客戶密切溝通和合作，增加投資，制定準(zhǔn)確的計(jì)劃。確保從規(guī)劃、開發(fā)到交付的有效實(shí)施。平衡質(zhì)量和速度，把握產(chǎn)品節(jié)奏，反應(yīng)迅速，抓住機(jī)遇，不斷贏得機(jī)遇，服務(wù)更多客戶。同時(shí)，華為應(yīng)充分發(fā)揮其在電信網(wǎng)絡(luò)和覆蓋面廣的產(chǎn)品的各個(gè)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)跨國(guó)產(chǎn)品解決方案的規(guī)劃和實(shí)施，加強(qiáng)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)跨領(lǐng)域產(chǎn)品和技術(shù)的整合，建立跨領(lǐng)域平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。（四）引入國(guó)際化人才國(guó)際化人才的素質(zhì)將是華為事業(yè)成功的關(guān)鍵。華為應(yīng)加強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高員工的國(guó)際營(yíng)銷能力。目前，華為的三大區(qū)域市場(chǎng)是獨(dú)聯(lián)體、亞太、中東和北非。西歐和北美占全球電信市場(chǎng)的近80%。加快引進(jìn)具有國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的人才，形成持續(xù)的人才儲(chǔ)備，豐富華為總部和區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。這應(yīng)該是更明智的選擇。在中高級(jí)職位上，也可以考慮擁有國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，以加快華為管理團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化進(jìn)程。（五）近一步提升研發(fā)能力解決知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題的唯一方法是提高你的研發(fā)能力。華為在這一領(lǐng)域投入了大量資金，具有一定的研發(fā)能力，但與外國(guó)跨國(guó)巨頭仍有很大差距。華為除了堅(jiān)持自己的研發(fā)投資外，還應(yīng)與外國(guó)機(jī)構(gòu)充分合作，通過購(gòu)買和簽署專利協(xié)議來使用彼此的專利，從而進(jìn)一步提高研發(fā)能力，避免未來在國(guó)際市場(chǎng)上發(fā)生知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。（六）謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家市場(chǎng)國(guó)際市場(chǎng)上的信用風(fēng)險(xiǎn)主要來自國(guó)家政治風(fēng)險(xiǎn)。在這方面，一方面，華為可以繼續(xù)密切關(guān)注中國(guó)的外交政策，進(jìn)入與中國(guó)有著良好外交關(guān)系的國(guó)家的更多市場(chǎng)。另一方面，當(dāng)一個(gè)國(guó)家的政治局勢(shì)相對(duì)不穩(wěn)定時(shí)，我們可以考慮先小規(guī)模進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)，然后在政治局勢(shì)穩(wěn)定時(shí)擴(kuò)大規(guī)模。這樣，在政治不穩(wěn)定的情況下，我們可以避免更大的信用風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保持一定的影響力，為未來市場(chǎng)的大規(guī)模擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。四、結(jié)論華為作為中國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)的龍頭企業(yè)，不僅給我們帶來了中國(guó)企業(yè)實(shí)力的展示，也給我們帶來了中國(guó)通信制造企業(yè)走出去的啟示，對(duì)國(guó)內(nèi)通信制造企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展具有借鑒意義。國(guó)內(nèi)企業(yè)可以告別簡(jiǎn)單的低成本競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，通過內(nèi)部機(jī)制改革，在降低不必要的銷售成本和其他運(yùn)營(yíng)成本的前提下，從最初的利潤(rùn)至上學(xué)習(xí)華為在市場(chǎng)上真正的進(jìn)化力量和服務(wù)，從而贏得市場(chǎng)地位，實(shí)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)楊棟,梁霄.我國(guó)通信企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力路徑--從中興和華