《項目管理》課件ch05

5.1概述本章內(nèi)容：5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.3項目范圍的定義與確定5.4項目結(jié)構(gòu)分析第五章項目范圍管理案例分析5.5項目范圍控制引例：地下條件引發(fā)的工程變更某廠房建設(shè)場地原為農(nóng)田。按設(shè)計要求在廠房建造時，廠房地坪范圍內(nèi)的耕植土應(yīng)清除，基礎(chǔ)必須埋在老土層下2米處。為此，業(yè)主在“三通一平”階段就委托土方施工公司清除了耕植土并用好土回填壓實至一定設(shè)計標高，故在施工招標文件中指出，施工單位無須再考慮清除耕植土問題。某施工單位通過投標方式獲得了該項工程施工任務(wù)，并與建設(shè)單位簽訂了固定總價合同。然而，施工單位在開挖基坑時發(fā)現(xiàn)，相當一部分基礎(chǔ)開挖深度雖已達到設(shè)計標高，但仍未見老土，且在基坑和場地范圍內(nèi)仍有一部分深層的耕植土和池塘淤泥等必須清除。為此，設(shè)計單位根據(jù)實際情況對原設(shè)計進行了修改，根據(jù)變更后的設(shè)計圖紙，基坑開挖要加深加大，造成土方工程量增加，施工工效降低。在施工中又發(fā)現(xiàn)了較有價值的出土文物，造成承包商部分施工人員和機械窩工，同時承包商為保護文物付出了一定的措施費用。

（資料來源：趙振宇編著,項目管理案例分析,北京：北京大學出版社,2013.）5.1概述（1）項目范圍管理的含義項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應(yīng)該包括在項目內(nèi)，哪些不應(yīng)該包括項目內(nèi)。因此，范圍管理就是為成功地實現(xiàn)項目的目標，規(guī)定或控制哪些方面是項目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，從而定義項目的范疇：其首要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對其他項目管理工作起指導作用，以保證順利完成項目所需要的所有過程。在實際的項目中，應(yīng)注意區(qū)別產(chǎn)品范圍和項目范圍的不同含義：（1）產(chǎn)品范圍，即確定產(chǎn)品或服務(wù)中應(yīng)包含有哪些功能和特征。（2）項目范圍，即為了交付具有一定待征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做的工作要做些什么，如何做才能實現(xiàn)項目的目標。5.1概述（2）項目范圍管理的內(nèi)容1）規(guī)劃范圍管理——創(chuàng)建范圍管理計劃，書面描述將如何定義、確認和控制項目范圍的過程。2）收集需求——為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理干系人的需要和需求的過程。3）定義范圍——制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。4）創(chuàng)建WBS——將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組件的過程。5）確認范圍——正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。6）控制范圍——監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.1規(guī)劃范圍管理（1）范圍管理計劃范圍管理計劃是項目或項目集管理計劃的組成部分，描述將如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。范圍管理計劃是制定項目管理計劃過程和其他范圍管理過程的主要輸入。范圍管理計劃要對將用于下列工作的管理過程做出規(guī)定：①制定詳細項目范圍說明書：②根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBS；③維護和批準WBS；④正式驗收已完成的項目可交付成果；⑤處理對詳細項目范圍說明書的變更，該工作與實施整體變更控制過程直接相聯(lián)。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.1規(guī)劃范圍管理（2）需求管理計劃需求管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述將如何分析、記錄和管理需求。階段與階段間的關(guān)系對如何管理需求有很大影響。項目經(jīng)理為項目選擇最有效的階段間關(guān)系，并將它記錄在需求管理計劃中。需求管理計劃的許多內(nèi)容都是以階段關(guān)系為基礎(chǔ)的。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.2需求識別需求是指根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或者產(chǎn)品、服務(wù)或成果必須具備的條件或能力。需求識別也稱識別需求，它是項目啟動階段首要的工作。需求識別始于需求、問題、機會的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。客戶識別需求、問題或機會，是為了使自己所期望的目標能以更好的方式來實現(xiàn)，客戶清楚地知道，只有需求明晰了，承包商才能準確地把握自己的意圖，才能規(guī)劃出好的項目，這對自己是大有益處的。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.2需求識別（1）需求的分類①業(yè)務(wù)需求②干系人需求③解決方案需求④過渡需求⑤項目需求⑥質(zhì)量需求5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.2需求識別（2）需求識別的過程需求識別是一個過程，需求產(chǎn)生之時也就是開始識別需求之始，因為盡管產(chǎn)生了需求，客戶萌發(fā)了想要得到什么的愿望，或感覺到缺乏什么，但這只是一種朦朧的念頭，客戶還不能真正知道具體的什么東西才能滿足客戶這種愿望，客戶所期望的東西可能還只是一個范圍，于是就要收集信息和資料，就要進行調(diào)查和研究，從而最終確定到底是什么樣的一種產(chǎn)品、一項服務(wù)才能滿足自己。當然客戶在需求識別的過程中還帶要考慮到一系列的約束條件，需求的識別井非想入非非、隨意確定的。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.2需求識別（2）需求識別的過程有時，識別需求也并非客戶的個體行為，客戶可能會受到熟知群體的影響，向客戶們征求建議，也可能與承包商接觸時請求客戶們幫助定奪，因為承包商在此方面是專家，見多識廣。當客戶的需求界定之后，客戶便開始著手準備需求建議書了，這就是從客戶自己的角度出發(fā)，全面詳細地論述、表明自己所期望的目標或者希望得到什么，這種期望或希望實質(zhì)上就是項目目標的錐形。當需求建議書準備完畢之后，客戶剩下的工作就是向可能的承包商，發(fā)送需求建議書，以便從回復(fù)的項目申請書今挑選出一家自己認為最滿意的承包商，并與之簽約。至此需求識別告一段落。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.2需求識別（3）需求建議書需求建議書（RequirementForPayment，RFP）就是從客戶的角度出發(fā)，全面、詳細地向承包商陳述、表達為了滿足其已識別的需求應(yīng)做哪些準備工作。也就是說，需求建議書是客戶向承包商發(fā)出的用來說明如何滿足其已經(jīng)識別需求的建議書。一份良好的需求建議書，主要包括：滿足其需求的項目的工作陳述、對項目的要求、期望的項目目標、客戶供應(yīng)條款、付款方式、契約形式、項目時間、對承包商項目申請書的要求等。5.2規(guī)劃范圍管理與需求識別5.2.3技術(shù)與方法（1）訪談（2）焦點小組（3）引導式研討會（4）群體創(chuàng)新與決策技術(shù)（5）原型法除以上方法外，還有問卷調(diào)查法、觀察法、標桿對照法等。5.3項目范圍的定義與確定5.3.1項目范圍定義（1）概念定義范圍是制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。本過程的主要作用是，明確所收集的需求哪些將包含在項目范圍內(nèi)，哪些將排除在項目范圍外，從而明確項目、服務(wù)或成果的邊界。范圍定義就是把項目產(chǎn)出物進一步分解為較小的、更易管理的單元，以及分解定義出項目全部工作的一種項目管理活動。項目范圍的定義要以其所有組成產(chǎn)品的范圍定義為基礎(chǔ)，這也是一個由一般到具體、層層深入的過程。5.3項目范圍的定義與確定5.3.1項目范圍定義（2）范圍定義的依據(jù)①范圍說明書。②制約因素。③假設(shè)前提。④其他計劃結(jié)果。⑤歷史資料。5.3項目范圍的定義與確定5.3.1項目范圍定義（3）技術(shù)與方法①專家判斷。②干系人分析。③文案識別。④成果分析。⑤成本效益分析。5.3項目范圍的定義與確定5.3.1項目范圍定義（4）范圍定義的結(jié)果1）項目范圍說明書：項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。項目范圍說明書記錄了整個范圍，包括項目和產(chǎn)品范圍。項目范圍說明書詳細描述項目的可交付成果，以及為創(chuàng)建這些可交付成果而必須開展的工作。項目范圍說明書也代表項目干系人之間就項目范圍所達成的共識，為了便于管理干系人的期望，項目范圍說明書可明確指出哪些工作不屬于本項目范圍。項目范圍說明書使項目團隊能進行更詳細的規(guī)劃，在執(zhí)行過程中指導項目團隊的工作，并為評價變更請求或額外工作是否超過項目邊界提供基準。5.3項目范圍的定義與確定5.3.1項目范圍定義（4）范圍定義的結(jié)果2）項目范圍管理計劃：是項目管理計劃的組成部分。它包括：如何管理變更的請求、范圍穩(wěn)定性評價等。5.3項目范圍的定義與確定5.3.2項目范圍確認項目范圍確認是指項目干系人（項目提出方、項目承接方、項目使用方等）對于項目范圍的正式認可和接受的工作過程。項同確認要明確所有與項目有關(guān)的工作均已包括在項目范圍中，并且與項目無關(guān)的工作均未包括在項目范圍中。不僅要確認項目的整體范圍，還要對分解后的子工作范圍進行確認。范圍確認的依據(jù)主要包括：項目章程、項目范圍說明書、項目范圍管理計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)圖、相關(guān)的支持細節(jié)等。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.1項目結(jié)構(gòu)與人員管理項目結(jié)構(gòu)向相關(guān)的群組、組織單元和公司說明了如何安排工作，它運用了承包-委托的原則，既可以看作是一種虛擬的契約，有時也是一種真實的合同。每個組織實體的管理者都可以擁有他們自己的“承包人”。組織中的每個人都有他們自己明確的職責。項目的結(jié)構(gòu)化和建立這些虛擬“合同”可以非常有效地激勵相關(guān)人員。所有的管理人員和組織要素都有自身獨一無二的目標以及完成進度的計劃、資源和費用，還有他們自己參與其中并完成工作的方式。因此，每個人都知道自己的績效將如何體現(xiàn)，所以如果表現(xiàn)不盡人意，引起高層管理者的注意，就會影響到自己的職業(yè)發(fā)展。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）作為項目管理的一種核心方法，主要應(yīng)用于項目的范圍管理，它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法?！肮ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)”這一術(shù)語指的是將項目、產(chǎn)品、可交付的東西或者建筑的各部分以及完成項目所需的各項工作任務(wù)、服務(wù)等層層分解成樹狀結(jié)構(gòu)。它定義了項目，把每項要做的工作列入表格。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）作為項目管理的一種核心方法，主要應(yīng)用于項目的范圍管理，它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法。“工作分解結(jié)構(gòu)”這一術(shù)語指的是將項目、產(chǎn)品、可交付的東西或者建筑的各部分以及完成項目所需的各項工作任務(wù)、服務(wù)等層層分解成樹狀結(jié)構(gòu)。它定義了項目，把每項要做的工作列入表格。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”。它是將項目的各項內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的工作單元為止，并把各單項工作在整個項目中的地位、構(gòu)成直觀地表示出來，以便更有效地計劃、組織、控制項目整體實施的一種方法。進行工作分解是非常重要的工作，它在很大程度上決定項目能否成功。如果項目工作分解得不好，在實施的過程中難免要進行修改，可能會打亂項目的進程，造成返工、延誤時間、增加費用等。工作分解結(jié)構(gòu)是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu)，是將項目接一定的方法劃分為更容易管理的項目單元，通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標，使它們之間的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，從而達到控制整個項目目標的目的。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用WBS作為將工作分成小的要素的一個媒介物，把項目分解成更小、更易于管理和控制的單元，為每個主要和細微的需要解釋的活動提供了更大可能性。通常WBS包括六層結(jié)構(gòu)：管理層1總項目（Totalprogram）2單體項目（Project）3項目任務(wù)（Task）技術(shù)層4子任務(wù)（Subtask）5工作包（Workpackage）6作業(yè)層（Levelofeffort）5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（1）工作分解結(jié)構(gòu)的含義及其作用工作分解結(jié)構(gòu)主要有如下作用：①保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。②通過結(jié)構(gòu)分解，使項目的形象透明，使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰。③是項目的工期計劃、成本和費用估計，以及進行資源分配的對象。④用于建立項目目標保證體系。⑤將項目質(zhì)量、工期、成本（投資）目標分解到各項目單元，這樣可以對項目單元進行詳細設(shè)計，以確定實施方案，做各種計劃和風險分析，便于進行實施控制，并對完成狀況進行評價。⑥作為項目報告系統(tǒng)的對象，是進行各部門、各專業(yè)協(xié)調(diào)的手段。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟項目分解的思路如下：第一，識別主要的項目要素或項目交付成果。第二，項目要素的構(gòu)成分解，以便進行項目績效度量和責任分配。第三，檢查分解結(jié)果的正確性。包括：必要和充分性檢查、完整和模糊性檢查、可計劃和控制性檢查（分配工期、預(yù)算、資源和責任人）。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟項目分解的思路如下：第一，識別主要的項目要素或項目交付成果。第二，項目要素的構(gòu)成分解，以便進行項目績效度量和責任分配。第三，檢查分解結(jié)果的正確性。包括：必要和充分性檢查、完整和模糊性檢查、可計劃和控制性檢查（分配工期、預(yù)算、資源和責任人）。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟第一，識別項目的主要組成部分。1）問題：要實現(xiàn)項目目標需要完成哪些主要工作？2）技巧：可以按照項目生命周期的階段、項目主要交付成果、產(chǎn)品、系統(tǒng)或者專業(yè)劃分。3）層次：在WBS中處于第二層上，并在結(jié)構(gòu)圖形上標示出來。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟項目分解的步驟如下：第二，判斷。1）在已經(jīng)分解的基礎(chǔ)上，判斷能否快速方便地估算各個組成部分各自所需的費用和時間，以及責任分配的可能性與合理性。2）如果不可以，則進入第三個步驟；如果可以，則進入第四個步驟。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟第三，識別更小的組成部分。1）要完成當前層次上各個部分的工作，需要做哪些更細的工作？2）這些工作是否可行？是否可核查？3）它們之間的先后順序是怎樣的？4）在WBS上標示出第三、四層。5）判斷能否快速方便地估算該層的各個組成部分各自所需的費用和時間，以及責任分配的可能性與合理性。如果不可以，則繼續(xù)第三步；如果可以，則進入第四步。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟第四，檢查工作。1）如果不進行這一層次的工作，上一層次的各項工作能否完成？2）完成了該層的所有工作，上一層次的工作就一定能完成嗎？3）根據(jù)檢查，對該當前層的工作進行增加、刪除或者修改，或者對上一層次的工作進行適當?shù)恼怼?）本層各項工作的內(nèi)容、范圍和性質(zhì)是否都已經(jīng)明確？如果回答肯定，則需要寫出相應(yīng)的范圍說明書，該說明書就是工作包的范圍說明書；如果否定，則需要進行必要的修改和補充。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟編制WBS的主要思路有以下幾種：①基于功能（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟②基于成果（系統(tǒng)）的分解結(jié)構(gòu)5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟③基于工作過程的分解結(jié)構(gòu)5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（2）編制工作分解結(jié)構(gòu)的思路和步驟一個組織過去所實施項目的工作分解結(jié)構(gòu)常?？梢宰鳛樾马椖康墓ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的樣板。雖然每個項目都是獨一無二的，但仍有許多項目彼此之間都存在著某種程度的相似之處。許多應(yīng)用領(lǐng)域都有標準的或半標準的工作分解結(jié)構(gòu)作為樣板。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（3）工作列表在任何WBS中，一個重要的工作就是把項目的全部工作量（不管是硬件工作還是軟件工作）列出來。工作列表是非常必要的。工作列表可以看作是一個雙層WBS。項目在第一層，所有的任務(wù)都被填入第二層。對絕大多數(shù)項目而言，這種層次的分解是遠遠不夠的，但是可以作為多層WBS的起點。層次小型組織中型組織大型組織多項目組織1整個組織整個組織整個組織多項目組織2部門單位公司單個項目組織3小組部門單位公司4小組部門單位5小組部門6小組5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（4）在項目實體結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上進行工作分解結(jié)構(gòu)WBS常見的形式之一就是“樹形圖”或“圖表”，這種形式在制造業(yè)和建筑業(yè)的設(shè)計中已經(jīng)使用多年。教學樓1000主體結(jié)構(gòu)1100地基與基礎(chǔ)1110挖土方1111作墊層1112砼基礎(chǔ)1113土方回填1114主體結(jié)構(gòu)1120屋頂1130裝飾裝修1140控制系統(tǒng)1200安保系統(tǒng)1300室外工程1400道路1410路面1411附屬1412管網(wǎng)14205.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（5）工作分解結(jié)構(gòu)建立應(yīng)注意的問題第一，有些簡單項目可以直接以工程分解結(jié)構(gòu)（EngineeringBreakdownStructure，EBS）作為WBS，但是在很多情況下，由于考慮到由不同的承發(fā)包方式、采購模式和分包合同內(nèi)容所確定的合同結(jié)構(gòu)體系（CBS），所以就不能直接以EBS作為WBS。第二，WBS應(yīng)當綜合考慮OBS、CBS、PMM、EBS、IBS、ABS等進行聯(lián)合策劃。OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）是項目組織結(jié)構(gòu)圖，描述負責每個項目活動的具體組織單元。PMM為項目管理模式，IBS（投資分解結(jié)構(gòu)）與ABS（賬目分解結(jié)構(gòu)），都是按照與WBS與OBS相適應(yīng)的規(guī)則將投資進行分解而形成的相應(yīng)的、便于管理的分解結(jié)構(gòu)。ABS是組織單元承擔分項工作而對其投資進行管理的一種工具，可以作為項目投資測定、衡量和控制的基準。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（5）工作分解結(jié)構(gòu)建立應(yīng)注意的問題第三，要清楚地認識到，確定項目的WBS就是將項目的產(chǎn)品或服務(wù)、組織和過程這三種不同的結(jié)構(gòu)綜合為項目WBS的過程。項目經(jīng)理和項目的工作人員要善于將項目按照產(chǎn)品或服務(wù)的結(jié)構(gòu)進行劃分，以及按照項目組織的責任進行劃分等有機結(jié)合起來。也就是說，我們應(yīng)該將項目的WBS、IBS和OBS加以綜合運用。第四，對于項目最底層的工作要非常具體，而且要完整無缺地分配給項目內(nèi)外的不同個人或組織，以便于明確各個工作塊之間的界面，并促進各工作塊的負責人都能明確自己的具體任務(wù)、努力的目標和承擔的責任。同時，工作如果劃分得具體，也便于項目的管理人員對項目的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和業(yè)績考核。實際上，進行逐層分解項目或其主要的可交付成果的過程，也就是給項目的組織人員分派各自角色和任務(wù)的過程。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（5）工作分解結(jié)構(gòu)建立應(yīng)注意的問題第五，對于最底層的工作包，一般要有全面、詳細和明確的文字說明。第六，并不是WBS中所有的分支都必須分解到同一水平，各分支中的組織原則可能不同。任何分支最底層的細目稱為工作包。工作包是完成一項具體工作所要求的一個特定的、可確定的、可交付的及獨立的工作單元，需為項目提供充分而合適的管理信息。任何項目也并不是只有唯一正確的WBS，如同一個項目按照產(chǎn)品的組成部分或根據(jù)生產(chǎn)過程分解就能作出兩種不同的WBS。第七，分包商及供應(yīng)商的主要工作也應(yīng)該包含在上層的工作分解結(jié)構(gòu)之內(nèi)，以便更好地計劃與控制分包商及供應(yīng)商的實施過程。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.2工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）（6）WBS詞典由于項目（特別是那些較大的項目）都有許多工作塊，而對于這些最底層的工作塊，要有全面、詳細和明確的文字說明。因此，常常把這些所有的工作塊文字說明匯集在一起，編成一個項目的工作分解結(jié)構(gòu)詞典，以便需要時查閱。作業(yè)編號A1020責任人/授權(quán)人張大千/李開明作業(yè)內(nèi)容主樓建筑工程3-4層施工條件第2層施工完畢，圖樣具備，現(xiàn)場具備施工條件標準、規(guī)范、方法按設(shè)計圖樣要求，采用鋼模板現(xiàn)澆結(jié)構(gòu)混凝土施工成果結(jié)構(gòu)混凝土符合設(shè)計要求，不包括……質(zhì)量控制方法模板質(zhì)量檢查、面板安裝檢查、混凝土澆注質(zhì)量檢查開工/完工日期2003-07-21,2002-08-29資源要求吊車1臺、模板工10個、混凝土工3個、84方混凝土工程量要求150m2面板架設(shè)，澆注84方混凝土假設(shè)條件天氣晴朗，電源有保障，不發(fā)生安全事故5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.3組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）項目的組織分解結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織有關(guān)，它并不表示組織要素與其上級組織、矩陣等之間的關(guān)系。它是一張項目“內(nèi)部的”組織結(jié)構(gòu)圖，繪制的方法和WBS較為類似。在OBS中，層次1作為一個要素，代表了整個項目組織，層次2代表了第一步劃分的部門或是把項目分解到主要的組織要素上。這一過程不斷重復(fù)，直到確定最低層次的OBS要素。最低層次通常都是基本的工作小組或?qū)W科，在一些小型項目中，最低層次甚至是完成具體工作的個人。這些小組可能混合在一起，但通常都是單獨的職能小組。這些最低層次的組織要素擔負的工作可以根據(jù)最低層的工作分解結(jié)構(gòu)繼續(xù)劃分為有一定意義的工作作業(yè)，每項工作都可以作為單獨的實體進行計劃和控制。構(gòu)建WBS的一般原則也可以用于OBS。但是分解層次的數(shù)量取決于項目的規(guī)模、項目的組織以及參與人員的數(shù)量。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.3組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）構(gòu)建WBS的一般原則也可以用于OBS。但是分解層次的數(shù)量取決于項目的規(guī)模、項目的組織以及參與人員的數(shù)量。5.4項目結(jié)構(gòu)分析5.4.3組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）對一些小型項目而言，分解到這個層次已經(jīng)足夠了。但是在大型項目中，或者某個職能小組受到資源限制，或者組織還要完成其他項目的工作，那么繼續(xù)分解到單個的職能小組就非常有必要。這樣做可以把各個小組的工作綜合起來進行計劃和控制，為每個小組、部門和整個組織提供進度安排和績效考核報告。5.5項目范圍控制范圍控制是指監(jiān)督項目和產(chǎn)品的范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程?，F(xiàn)實中，項目團隊為了拿到項目，會把合同簽得比較“離譜”，把項目夸大到能把客戶需要的一切都辦到?？陀^來說，業(yè)務(wù)人員必須在客戶面前信誓旦旦才能把項目拿下來，客戶就是他們的全部。但是項目啟動之后，項目經(jīng)理和項目團隊應(yīng)該認真研究合同，與業(yè)務(wù)人員溝通，了解客戶最想要的是什么，然后重新明確項目的范圍，并讓客戶認同。但是在項目的執(zhí)行過程中，項目的范圍不可能一成不變，這就需要進行項目范圍的控制。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計項目中的實踐探索工程總承包作為一種國際通行的工程項目管理組織模式，于20世紀90年代初期被引入我國。經(jīng)過多年發(fā)展，我國企業(yè)總承包的工程項目日趨大型化，部分大型企業(yè)正積極進入國際高端市場。但就整體而言，我國工程總承包行業(yè)目前仍處于初期階段。設(shè)計項目作為總承包項目中重要的一個子項目，在項目范圍管理方面存在以下問題：（1）項目范圍認定工作難度較大。就國內(nèi)范圍而言，雖然在《中華人民共和國建筑法》中談到提倡對建筑工程實行工程總承包，但是對如何開展總承包缺乏與之配套的相關(guān)法規(guī)文件，可操作性不強，難以實施；從國際范圍來看，各國對工程總承包范圍內(nèi)容的界定以及在工程建設(shè)中采取的常規(guī)做法不同，采用的國際標準和規(guī)范也不相同，加之我國企業(yè)普遍對CM(FastTrackConstructionManagement)、NC(NotationContract)、BOT/PFI等模式了解較少，這些都為總承包設(shè)計項目的范圍認定工作帶來一定的難度。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計項目中的實踐探索(2)項目內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜，項目變更頻繁。工程總承包設(shè)計項目往往具有周期長、內(nèi)容復(fù)雜、參與人員變動頻繁等特點，在其實施過程中易受環(huán)境和市場因素的干擾?？偝邪椖坎客鶗鲇趯こ淘靸r、進度等方面的考慮，要求設(shè)計進行大量反復(fù)的方案比選。此外，在項目實施過程中業(yè)主和監(jiān)理也會對設(shè)計項目提出變更要求。有些要求甚至是前后矛盾的。承包商如果一味迎合業(yè)主的要求就可能對工程進度和費用產(chǎn)生不利影響；而如果對業(yè)主的要求置之不理又有可能引起業(yè)主的不滿繼而影響項目后續(xù)工作的順利實施。這些問題的核心涉及到項目中哪些內(nèi)容該做，哪些內(nèi)容不該做，做到什么程度。而這些問題都需要在項目的“范圍管理”中逐一解決。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計項目中的實踐探索長江巖土總公司與利比亞行政中心發(fā)展機構(gòu)(OrganizationforDevelopmentofAdministrativeCenters，ODAC)自2006年開始簽署協(xié)議，陸續(xù)承接了一批由住宅、城市中心、大學城等建筑和市政工程組成的建筑總承包項目。這批項目采取EPC模式建設(shè)，合同總金額達20多億美元。1.利比亞建筑工程總承包設(shè)計項目特點（1）當?shù)亟ㄖ袌鲷~龍混雜。監(jiān)理中既有曾為迪拜棕櫚島項目提供過咨詢服務(wù)的英國HillInternational公司，也有臨時拼湊幾個人就能開門營業(yè)的皮包公司。（2）在利比亞建筑市場中能見到很多發(fā)達國家和伊斯蘭國家規(guī)范的應(yīng)用，這給項目范圍的確定工作造成一定的難度。（3）利比亞國土面積較大、氣候類型多樣，項目所在的部分地區(qū)屬于熱帶沙漠氣候，而部分地區(qū)則屬于地中海氣候。（4）項目實施中可能受到一些非工程因素的影響。案例分析：范圍管理在建筑工程總承包設(shè)計項目中的實踐探索2.利比亞建筑工程總承包設(shè)計項目范圍管理內(nèi)容（1）總承包設(shè)計項目范圍的界定1)設(shè)計部在計劃經(jīng)營部獲得項目文件后應(yīng)發(fā)揮龍頭作用，與合