管理診斷戰(zhàn)略管理專業(yè)課件

1精品PPT管理診斷

——戰(zhàn)略管理2精品PPT引言戰(zhàn)略管理是管理診斷的一部分。由于考慮到新華錦集團領導人強烈的打造百年強企的抱負和愿望，我們詳細分析了美國管理學界最新百年強企（基業(yè)長青公司）和卓越公司的最新研究成果；目的只有一個，在最大程度上為客戶提供管理咨詢公司的內在價值。我們花了較大的篇幅進行上述內容的陳述，同時，我們期望和客戶建立一種長期的合作關系，在這種合作的運行中，我們將持續(xù)地為客戶提供量身定做的最新如何建立一個百年強企的理念培訓和思維宣貫。在本篇的最后部分，我們審視了新華錦集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略態(tài)勢。3精品PPT導讀

如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷從創(chuàng)建百年強企說起百年強企的核心理念破除傳統(tǒng)迷思4精品PPT美國《財富》雜志刊登的有關數(shù)據(jù)顯示，美國大約有62%的企業(yè)壽命不超過5年，只有2%的企業(yè)能存活50年，中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年；一般的跨國公司平均壽命10-12年。我國的公司平均壽命7-8年，小企業(yè)的平均壽命2.9年，每年有近100萬家企業(yè)倒閉。太陽神、愛多、秦池等眾多企業(yè)的短命夭折留給我們的深思與教訓。美國企業(yè)調查結果中國企業(yè)調查結果如何建立百年強企？？百年強企的基因是什么？如何在行業(yè)內做到第一第二？什么是比核心競爭力更為嚴格的標準？從創(chuàng)建百年強企說起5精品PPT回顧一生的辛勞，我最自傲的，很可能是協(xié)助創(chuàng)設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產生深遠影響的公司。我特別自傲的是，留下一個可以永續(xù)經營、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。

惠普公司創(chuàng)始人之一威廉.惠烈

1990年“我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實際成長和發(fā)揚光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續(xù)另一個150年，以便它延續(xù)千秋萬代。

寶潔前任首席執(zhí)行官約翰.斯梅爾在寶潔慶祝150周年大會上的講話

1986年從創(chuàng)建百年強企說起6精品PPT研究者得出結論，破除了廣為接受的錯誤想法，即12個迷思，得出了長青公司的基本特質和動力：百年強企的四大核心理念針對公司長久發(fā)展的秘密，美國斯坦福大學的兩位教授柯林斯和波拉斯在為期6年的研究項目中，通過對世界性大公司CEO的問卷調查和篩選，確定了18家卓越非凡、長盛不衰的公司。所在行業(yè)中第一流的機構廣受企業(yè)人士尊崇對世界有著不可磨滅的影響已經經歷很多代的CEO已經歷很多次產品（或服務）生命周期1950年前創(chuàng)立標準它們擁有平均近百年的歷史，自1926年以來，它們的業(yè)績是股市總體業(yè)績的15倍。并將這些公司直接與它們的一個突出的競爭對手對照，對照公司與前者相比，創(chuàng)立時代相同，創(chuàng)業(yè)時產品和市場相似，也是優(yōu)秀的公司，但整體地位不及前者。他們審視了公司由最初創(chuàng)建到今天的歷史--創(chuàng)業(yè)、中等公司、大型公司。自始至終，他們都在問這個問題：“是什么使那些真正卓越的公司與眾不同？”并將這些公司直接與它們的一個突出的競爭對手對照，對照公司與前者相比，創(chuàng)立時代相同，創(chuàng)業(yè)時產品和市場相似，也是優(yōu)秀的公司，但整體地位不及前者。通過對這些高瞻遠矚公司和對照公司進行組織安排、社會因素、有形分布、技術、領導人、產品與服務、價值與展望、財務分析、市場與環(huán)境等9個方面進行對照研究。公司長久發(fā)展的秘密7精品PPT導讀如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷從創(chuàng)建百年強企說起百年強企的核心理念破除傳統(tǒng)迷思8精品PPT餿主意？靠偉大的構想創(chuàng)立公司可能是個餿主意。高瞻遠矚公司創(chuàng)業(yè)時，沒有幾家擁有偉大的構想。事實上，有些公司創(chuàng)立時根本沒有特定的構想，也有幾家一開始就錯誤連連。龜兔賽跑不管創(chuàng)業(yè)理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業(yè)成就遠不如研究中的對照公司。就象龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長時間的競賽。事實

◎迷思一：偉大的公司靠偉大的構想起家

破除傳統(tǒng)迷思9精品PPT因此成功企業(yè)的領導者應專心致志地致力于構造一種成功而持久的制度，而不是刻意成為著名企業(yè)領袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人?！蛎运级焊哒斑h矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領袖事實魅力型領導者制造時鐘高瞻遠矚公司絕對不需要眼光遠大的魅力型領導者，而且這種領導者對公司的長遠發(fā)展可能有害。書中列出的這些高瞻遠矚公司中，除了通用電氣的韋爾奇和IBM的郭士納比較著名外，其他公司累加起來共1700年的歷史中被我們所熟知的領袖人物并不多。破除傳統(tǒng)迷思10精品PPT結果他們雖然并不一味地去追求短期利潤，但長遠看來，這些公司要比純以盈利為目的的對照公司獲得了最多的利潤?！蛎运既鹤畛晒Φ墓疽宰非笞畲罄麧櫈槭滓康氖聦嵶非笞畲罄麧櫍炕仡櫢哒斑h矚公司的歷史，“盡量增加股東的財富”和“追求最大利潤”一向不是主要目的或首要目標。高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而且不見得是最重要的目的。核心理念它們都追求利潤，但是它們同樣被一種核心理念所指引，這種理念包括核心價值觀和超越只知賺錢的使命感。有趣的結果藥品意在治病救人，不在將本求利，但利潤隨之而來。

默克公司創(chuàng)始人喬治.默克

1920破除傳統(tǒng)迷思9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:32:33PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/312精品PPT高瞻遠矚公司不問“我們應該珍視什么？”只問“我們究竟珍視的是什么？”◎迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀組合事實標準核心價值？就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海而皆準的“正確”核心價值。的確如此，兩家公司可能擁有截然不同的理念，卻一樣高瞻遠矚。關鍵因素此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值。實際理念是？破除傳統(tǒng)迷思9、人的價值，在招收誘惑的一瞬間被決定。2023/2/32023/2/3Friday,February3,202310、低頭要有勇氣，抬頭要有低氣。2023/2/32023/2/32023/2/32/3/20234:32:34PM11、人總是珍惜為得到。2023/2/32023/2/32023/2/3Feb-2303-Feb-2312、人亂于心，不寬余請。2023/2/32023/2/32023/2/3Friday,February3,202313、生氣是拿別人做錯的事來懲罰自己。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/32/3/202314、抱最大的希望，作最大的努力。03二月20232023/2/32023/2/32023/2/315、一個人炫耀什么，說明他內心缺少什么。。二月232023/2/32023/2/32023/2/32/3/202316、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2023/2/32023/2/303February202317、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強不息。2023/2/32023/2/32023/2/32023/2/314精品PPT但是高瞻遠矚公司在穩(wěn)保核心理念之余，卻也展現(xiàn)追求進步的強大動力，可以改變和適應而無損于珍視的核心理念。

◎迷思五：唯一不變的是變動事實變？高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變。高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩(wěn)如磐石，不會隨著時代的風潮變異；在某些情況下，核心價值歷經百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就象地平線上恒久不變的星星一樣。不變？破除傳統(tǒng)迷思15精品PPT高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發(fā)進步，在歷史的關鍵時刻奮勇超越對照公司?！蛎运剂嚎儍?yōu)公司事事謹慎事實嚴肅而保守？外人可能覺得高瞻遠矚公司是嚴肅而保守的，而實際情況是這些公司勇于投身“膽大包天的目標”。目標的意義這種目標象攀爬高山，象登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激與挑戰(zhàn)吸引勇士，使他們活力迸發(fā)，并創(chuàng)造巨大的前進動力。進步與超越破除傳統(tǒng)迷思16精品PPT幾乎象教派一樣，高瞻遠矚公司對本身的主張、對本身希望達成的成就極為明確。根本不容納那些不愿或不符合他們確切標準的人。◎迷思七：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點事實絕佳工作地點高瞻遠矚公司確實可以為員工提供更好的發(fā)展機會和條件，但只有極度符合公司核心理念和要求的人，才會覺得那里是他們絕佳工作地點。兩極化到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、在快樂不過了，就是像病毒一樣被清除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。教派破除傳統(tǒng)迷思17精品PPT◎迷思八：最成功的公司最注重的擊敗競爭對手擊敗對手？高瞻遠矚公司最注重戰(zhàn)勝自我，反而不把自己的成功和擊敗對手當作最終目標。附帶結果能夠擊敗競爭者只是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比今天好？”的附帶結果。生活方式事實破除傳統(tǒng)迷思他們天天自問，把它當作規(guī)律的生活方式，有些公司這樣做了150多年。不管它們多有成就，不管它們超出競爭對手多遠，他們從來不認為自己應經做得夠好了。18精品PPT高瞻遠矚公司并非如此，他們采用“兼收并蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得?！蛎运季牛呼~與熊掌不可兼得事實二分法？高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。選擇穩(wěn)定就不能選擇進步，要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養(yǎng)的經理，就不會用根本的變革；要采取保守的做法就不能有膽大包天的目標；要賺錢就不能根據(jù)價值觀和目標行事。兼收并蓄的融合法破除傳統(tǒng)迷思19精品PPT在建設高瞻遠矚公司的過程中，擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已?！蛎运际汗靖哒斑h矚，主要是靠“遠見宣言”遠見宣言高瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為發(fā)布了遠見宣言（不過它們通常都有類似的聲明），他們躋身偉大公司之林，也不是因為他們寫就了今天在經理人之間流行的某種遠見、價值觀、目的、使命或發(fā)人深省的聲明（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行幾十年前就寫出來了）。萬里長征第一步？事實破除傳統(tǒng)迷思20精品PPT

導讀如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷從創(chuàng)建百年強企說起百年強企的核心理念破除傳統(tǒng)迷思21精品PPT百年強企的四大中心理念建造時鐘，而不是一味報時建立的組織能夠持久適應數(shù)代領導人和多個產品生命周期，這與僅以一位卓越的領導人或一個偉大的點子為中心而建起的組織截然相反發(fā)揮“與”的威力在許多范圍內同時擁有兩個極端。不是選A或是選B的問題，而是想方設法同時擁有A與B——目標與利潤、持續(xù)與變革、自由與責任確立核心理念灌輸核心價值觀（本質的恒久的信念）和核心目標（高于賺錢的本質原因），并使之成為長期指導決策和激勵員工的原則發(fā)揚核心，促進發(fā)展在激發(fā)變革、改進、創(chuàng)新和更新時，始終把發(fā)揚核心意識作為出發(fā)點。在維持核心價值觀和目標不變的情況下，不斷轉換方法和策略。設定和核心意識一致的大膽創(chuàng)新的宏偉目標，并努力去實現(xiàn)它22精品PPT造鐘=建立一家公司，使公司在任何單一領袖身后很久、經歷許多次產品生命周期和數(shù)代領導仍然欣欣向榮。報時=擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖。公司才是終極的創(chuàng)造西屋公司GE公司西屋最大的創(chuàng)造交流電系統(tǒng)GE原總裁柯芬最偉大的創(chuàng)造

GE公司公司才是最終極的創(chuàng)造建構高瞻遠矚公司的人都是極有恒心的人隨時準備取消、修正或改進一種構想絕對不要放棄公司。公司的成功≠成功的特定構想建造時鐘，而不是一味報時23精品PPT摩托羅拉的保羅蓋文：建構一個永續(xù)經營的偉大公司。建筑師取向：造鐘師的運作花旗銀行的史蒂曼致力建構一個在他身后很久，仍然能夠欣欣向榮的機構。沃爾瑪?shù)奈譅栴D：致力創(chuàng)造一個能夠自行進化和改變的組織。要制造一種特定型態(tài)的時鐘，不是隨意制造一種時鐘。它們都擁有一組根本的特質高瞻遠矚公司的成功因素建造時鐘，而不是一味報時以人類的理想和價值觀為基礎，根據(jù)人類需要和渴望而制造的，有“精神”的時鐘

24精品PPT高瞻遠矚公司歷史發(fā)展中的首要因素：核心價值觀核心價值觀的關鍵問題不在于是否讓人喜愛，而在于：是否有一種核心價值觀指引和激勵公司里面的人。建立高瞻遠矚公司關鍵的第一步是：清楚表明一種核心價值觀高瞻遠矚公司不只是宣布一種核心價值觀，他們也采取很多步驟，使這種核心價值觀貫徹組織上下，并且超越任何個別的領袖。核心意識形態(tài)＝核心價值觀＋目的核心價值觀＝組織持久不墜的根本信條——少數(shù)幾條一般的指導原則；不能與特定的文化或作業(yè)方法混為一談；也不能為了財務利益或短期權宜性而自毀立場。目的＝組織在賺錢之外的存在原因─地平在線恒久的指引明星，不能和特定目標或業(yè)務策略混為一談。徹底的對員工灌輸據(jù)以培養(yǎng)和選擇高級經營階層據(jù)以制定目標、策略、戰(zhàn)術和組織設計谷神不死，是謂玄牝。玄牝之門，是謂天地根。綿綿若存，用之不勤。確立核心理念25精品PPT教派般的文化教派的定義教派是一群人組成的團體，對某些人物、理想或事務高度或過度信仰（符合許多高瞻遠矚的公司情形）教派的特點熱烈擁護的意識型態(tài)灌輸信仰嚴密契合精英主義高瞻遠矚公司用一系列做法，圍繞著核心理念，創(chuàng)造一種幾乎像教派一樣的環(huán)境，所以用教派來形容高瞻遠矚公司，其核心理念可以永遠延續(xù)。分析高瞻遠矚公司和對照公司之比較：比對照公司更強力的向員工灌輸核心理念（強調員工訓練等）表現(xiàn)出比對照公司更強烈的團隊合作比對照公司表現(xiàn)出程度更強烈的精英主義（一種屬于優(yōu)秀團體與眾不同的意識）在灌輸信仰、嚴密契合、精英主義三方面上，比對照公司表現(xiàn)出更強烈的教派主義確立核心理念26精品PPT

控制與自主高瞻遠矚公司在核心理念方面，實施嚴格的控制，同時提供廣泛的作業(yè)自主性，鼓勵個人的首創(chuàng)精神。作業(yè)上的自主性控制核心理念發(fā)揚核心

促進發(fā)展確立核心理念27精品PPT在許多范圍內同時擁有兩個極端，使用兼容并蓄的融合法。一方面另一方面利潤之外的目的相當固定的核心價值以核心為基礎的保守主義清楚地遠景和方向感膽大包天的目標選擇堅持核心價值的經理人理念的控制極為嚴謹?shù)奈幕◣缀跸蠼膛桑殚L期投資達觀、高瞻遠矚、面向未來根據(jù)核心理念安排的組織務實的追求利潤勇猛的變革與行動大膽、果斷、冒險行動機會主義式的摸索與實驗漸進式的演變與進步選擇能誘導變革的經理人擁有運作的自主性擁有變革、行動與適應的能力要求短期業(yè)績優(yōu)異的執(zhí)行日常營運擁有適應環(huán)境的組織發(fā)揮“與”的威力28精品PPT在許多范圍內同時擁有兩個極端，使用兼容并蓄的融合法。這條理念完全符合中國傳統(tǒng)文化的最高宗旨：“中道”，即超越了二元的對立，把兩件看似絕對相反的事物完美的融合為一體，并在其間找到最佳的行動路線。中國的太極圖形象地把這一點表現(xiàn)得淋漓盡致。這條理念貫穿在高瞻遠矚公司一切的決策和行為之中，包括前面所說到的控制與自主，以及后面的發(fā)揚核心、促進發(fā)展，都必須符合這一理念。發(fā)揮“與”的威力29精品PPT發(fā)揚核心，促進發(fā)展的根本動力，是高瞻遠矚公司的基礎。不要把核心理念，與文化、策略、戰(zhàn)術、作業(yè)、政策或其它非核心的做法混為一談。非核心的做法可以改變，唯一不應改變的是核心理念發(fā)揚核心，促進發(fā)展保存核心為體，刺激變化為用，體用合一，變化無窮而不失根本。二者對立平衡，一體互化，陽勝于陰，急躁妄動，陰勝于陽，保守遲鈍，運用之妙，存乎一心。30精品PPT持久卓越的公司在卻守他們的核心價值觀和核心目標的同時，不斷地轉換商業(yè)策略和運營方式以適應這個變幻莫測的世界。這就是發(fā)揚核心與促進發(fā)展的奇妙結合。恪守核心價值觀與核心目標改變文化和運營方式具體目標和策略易有三義，曰：簡易、變易、不易一陰一陽之謂道發(fā)揚核心，促進發(fā)展31精品PPT+造鐘導向表現(xiàn)為配合有形機制成為高瞻遠矚公司核心理念追求進步的驅動力第一流的機構普遍受到崇敬為世界留下不可磨滅的影響50年以上的良好紀錄經歷許多代的CEO經歷許多的產品、服務周期發(fā)揚核心，促進發(fā)展32精品PPT

如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷綜述飛輪模型概述從“優(yōu)秀到卓越”到“基業(yè)常青”導讀33精品PPT一個本非卓越的公司如何能夠實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越？對于那些業(yè)績平平的公司，如何才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業(yè)都有所謂的特殊"卓越氣質"？發(fā)展的瓶頸是不是真的難以突破？針對這一問題，在5年時間里，美國著名管理專家柯林斯和他強有力的研究團隊進行了一項規(guī)模巨大的研究，對1965年以來《財富》雜志歷年500強排名中的每一家公司（共1400多家）進行了研究。研究結果令人震驚--只有11家公司實現(xiàn)了從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的跨越，其中包括吉列、金百利-克拉克、富國銀行、菲利普·莫里斯等公司從優(yōu)秀到卓越這些實現(xiàn)跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特爾、可口可樂等企業(yè)表現(xiàn)得還要優(yōu)異？34精品PPT第一階段：1435家公司選自1965~1995的《財富》五百強企業(yè)第二階段：126家公司進入芝加哥大學證券價格研究中心的數(shù)據(jù)形態(tài)分析第三階段：19家公司進入產業(yè)分析第四階段：11家公司獲選為從優(yōu)秀到卓越的公司“從優(yōu)秀到卓越”的公司篩選過程35精品PPT1.這家公司要先表現(xiàn)優(yōu)秀，在轉折點后，更突飛猛進，表現(xiàn)卓越。優(yōu)秀的定義：轉折點之前的15年間，累計股票報酬率不超過大盤的1.25倍。另外，轉折點之后15年的累計股票報酬率必須比轉折點之前15年的累計股票報酬率至少高三倍！卓越的定義：從轉折點開始的15年內，累計股票報酬率至少是大盤表現(xiàn)的3倍。2.從優(yōu)秀到卓越的形態(tài)不是產業(yè)共通的趨勢，而是這家公司特有的轉變。3.這家公司在到達轉折點前必須至少營運了25年，股票也已經上市了10年以上。4.轉折點必須發(fā)生在1985年以前，如此才有足夠的數(shù)據(jù)評估其是否維持卓越績效5.無論轉折點發(fā)生在哪一年，在篩選過程中，唯有持續(xù)營運而且獨立運作名列1995《財富》500大企業(yè)排行榜上的公司才能入選。6.最后在篩選過程中，公司在股市的表現(xiàn)必須仍舊持續(xù)向上揚升。從優(yōu)秀到卓越的公司的篩選標準從優(yōu)秀到卓越的公司的篩選標準36精品PPT訓練有素的人訓練有素的行動訓練有素的思想第五級經理人面對殘酷的現(xiàn)實刺猬原理訓練有素的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪結論：從優(yōu)秀到卓越的框架——飛輪模型37精品PPT

導讀如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷綜述飛輪模型概述從“優(yōu)秀到卓越”到“基業(yè)常青”38精品PPT訓練有素的人：高層管理者的人品如果一個企業(yè)有良好風氣，那是因為這個企業(yè)的最高管理層風氣良好。如果一個企業(yè)腐敗，那是因為企業(yè)的最高管理層腐敗。常言道：“樹從樹梢開始枯死”。在任命高層管理人員時，再怎么強調人的品德也不會過分。除非管理層希望某個人的品質成為他的所有下屬學習的典范，否則就不應該提拔這個人。我有三寶，持而保之：一曰慈，二曰儉，三曰不為天下先。慈，故能勇；儉，故能廣；不為天下先，故能成器長。今舍慈且勇，舍儉且廣，舍后且先，死矣。39精品PPT經理人類型第五級經理人將個人的謙遜品質和職業(yè)化的堅定意志相結合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績堅強有力的領導者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮發(fā)的遠景，向更高業(yè)績標準努力富有實力的經理人組織人力和資源，高效的朝既定目標前進樂于奉獻的團隊成員為實現(xiàn)集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻第一級第二級第三級第四級第五級訓練有素的人：第五級經理人40精品PPT第五級經理人兼具兩種看似矛盾的特質—謙沖為懷的個性和專業(yè)堅持的意志力。他們當然雄心勃勃，但是一切雄心壯志都是為了公司，而非自己。天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。不以其無私邪？故能成其私。夫唯不爭，故天下莫能與之爭。

訓練有素的人：第五級經理人41精品PPT堅定的意志創(chuàng)造了杰出的業(yè)績，在實現(xiàn)跨越的過程中起催化劑的作用為了取得最好的長期業(yè)績，表現(xiàn)出不管有多困難，都會勇往直前的決心為建立一個長盛不衰的卓越公司樹立標準；決不降低標準向鏡子里看，而不是向窗外看，業(yè)績不佳時自己承擔責任，而不是埋怨別人，歸咎于外因或運氣不好。謙遜的性格表現(xiàn)出令人折服的謙虛，回避公眾的恭維；從不自吹自擂行事從容冷靜；主要依靠崇高的標準，而不是靠鼓舞人心的個人魅力調動員工的積極性雄心勃勃，但把公司的利益，而不是個人的利益放在第一位。培養(yǎng)接班人，為公司取得更大的成功打下基礎向窗外看而不是像鏡子里看，把公司的成功歸結于別人、外因和好運訓練有素的人：第五級經理人的兩個方面42精品PPT訓練有素的人：第五級經理人做該做的事絕不動搖第五級領導人有極其強烈的企圖心，而且無可救藥地需要看到具體的成果。為了讓公司變得卓越，他們在必要的時候，甚至不惜賣掉工廠或開除親兄弟。選好接班人第五級領導人希望看到公司能延續(xù)到下個世代還很成功，即使大多數(shù)人并不知道成功的背後其實是靠他們當年流下的汗水鋪出坦途也無妨。天生謙卑

GeorgeCain、AlanWurtzel、JimHerring.......CorkWalgreen—在這群非凡的企業(yè)主管中，你聽過誰的名字嗎?43精品PPT富國銀行和房利美都證明了“找什么人”比“做什么事”更重要。找人應該比擬定愿景、策略，發(fā)展技巧、組織架構和技術，都還要優(yōu)先。如果你想好好獎賞表現(xiàn)優(yōu)異的員工，唯一的辦法就是不要讓無能的人成為他們的負擔。在決定誰才是“對”的人時，個性或內在特質比教育背景、專業(yè)知識、技能，或工作經驗都重要。帕卡德法則

(Packard’slaw):當一家公司的成長速度一直高過于延攬人才的速度時,就不可能成為一家卓越的公司.物以類聚人以群分訓練有素的人：成長的最大瓶頸在于人才44精品PPT訓練有素的人：成長的最大瓶頸在于人才只要還有疑慮,寧可暫不錄用,繼續(xù)尋找千里馬讓最優(yōu)秀的人才掌握公司最大的契機，而不是讓他們去解決公司最嚴重的問題當你感受到換人之舉勢在必行時,趕快采取行動45精品PPT領袖魅力是資產，也是負債。領導性格上的優(yōu)點也可能埋下了問題的種子，員工會自動過濾資訊，不讓你接觸到殘酷的真相。知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強。自見者不明；自是者不彰；自伐者無功；自矜者不長。訓練有素的思想：直面殘酷的現(xiàn)實（但絕不失去信念）46精品PPT所有從優(yōu)秀到卓越的公司邁向卓越之路，都是先從誠實面對眼前的殘酷現(xiàn)實開始?！蛩雇锌舜鸂栥Ｕ?StockdaleParadox)不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能夠獲得最后的勝利，同時，不管眼前的現(xiàn)實是多么殘酷，都能勇敢面對！◎創(chuàng)造能聽到真話的環(huán)境1.多問問題，不要直接給答案。2.激發(fā)對話和辯論，而非高壓統(tǒng)治。3.事后檢討，但不責怪4.建立「紅旗」機制─把獲得的信息變成不容忽視的信息◎把時間花在激勵人心上，完全是浪費時間真正的問題不在于“如何激勵員工？”因為如果你打從一開始就找對人上車，那么他們自然會自我激勵！訓練有素的思想：直面殘酷的現(xiàn)實（但絕不失去信念）47精品PPT擁有核心事業(yè)、核心競爭力，不見得表示你們在這個領域就是全球頂尖的公司。如果你們在核心事業(yè)上，無法達到全球頂尖的水準，那么你們的刺猬原則就不應該以核心事業(yè)為基礎。你知不知道盡管同樣聰明過人，為什么有的人能發(fā)揮重要影響力，有的人卻不行?因為前者都是刺猬型的人。

….MarvinBressler訓練有素的思想：刺猬原理48精品PPT狐貍型的人總是同時追求許多不同的目標，把世界看得很復雜。一心多用，同時展開各種不同的行動。從來不將自己的想法整合成整體的概念或一致的愿景。

刺猬型的人把復雜的世界簡化為單一的系統(tǒng)化觀念或基本指導原則。對刺猬型的人而言，和刺猬原則扯不上關系的事情，都不大重要。你所執(zhí)著追求的事業(yè)包括核心價值和目標可能成為世界一流的領域經濟引擎的驅動力大膽創(chuàng)新的宏偉目標訓練有素的思想：刺猬原理的三個方面集結成一個大膽創(chuàng)新的宏偉目標49精品PPT熱衷于消除等級差異，建立平等的精英領導階層以協(xié)調管理層、勞工和經濟利益運用文化和技術生產低成本的鋼鐵，成為一流公司每噸成品鋼利潤的經濟指標驅動大膽創(chuàng)新的宏偉目標納科爾公司的三環(huán)理論訓練有素的思想：刺猬原理50精品PPT訓練有素的思想：刺猬原理刺猬原理你們在哪些方面能達到世界頂尖水準同樣重要的是，你們在哪些方面無法成為世界頂尖水準?你們的經濟引擎主要靠什么來驅動?單一指標——每X的平均獲利——對于營運績效有巨大的影響。這個問題的意思并不是鼓勵你去激發(fā)員工的熱情，而是希望你們找到能熱情投入的事業(yè)。你們對什么事業(yè)充滿熱情?51精品PPT對“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更為嚴格的一個標準。你可能有競爭力，但是不一定有能力成為世界上最優(yōu)秀的。相反，在某些方面你可能成為世界上最優(yōu)秀的，但是在現(xiàn)階段你在這方面沒有競爭力。了解自己的專長我們只不過腳踏實地的檢討我們目前的事業(yè)，并且決定把重心完全放在自己最拿手的事情上，而不要分散注意力，輕易跨足于能滿足自我虛榮心，卻不是我們最拿手的領域。富國銀行員工經濟引擎中的指標數(shù)字每家公司真的都需要設定單一的經濟指標嗎?不一定，但是，設法找到單一的指標往往能迫使你們更深切了解公司，而不是隨便找三、四個指標敷衍了事。了解你的熱情正如一位金百利克拉克主管所說，傳統(tǒng)紙制品沒什么不好“但就是缺少了紙尿褲的魅力?！奔泄局詻]有雇用一位出身一流商學院的應徵者，原因是她對於防臭劑沒有表現(xiàn)出充分的熱情。訓練有素的思想：刺猬原理52精品PPT“從優(yōu)秀到卓越”的公司平均都要花四年的時間，才能認清自己的刺猬原理。圖5-7認清刺猬原理是反復循環(huán)的過程制定決策從中學習檢討成果參與,辯論問正確的問題組織委員會訓練有素的思想：“前刺猬”VS“后刺猬”狀態(tài)53精品PPT訓練有素的行動：文化卓越的企業(yè)多半不是機會太少而餓死，而是因為機會太多，消化不良而敗亡。真正的挑戰(zhàn)不在于如何創(chuàng)造機會，而在于如何選擇機會。新公司踏出成功的第一步后，真能在日后蛻變?yōu)樽吭狡髽I(yè)的卻寥寥無幾，主要原因是他們采取了錯誤的方式來回應成功和成長的壓力。企業(yè)應該建立起一種文化，讓員工能在三個圓圈中采取有紀律的行動，堅守刺猬原則。54精品PPT管理制度而非管理員工飛機駕駛運作模式中最大的優(yōu)點：在成熟的系統(tǒng)架構中享有自由，也承擔責任。網羅能充分自律、不需費心管理的人才，因此能把更多的心力花在管理制度上，而非管理員工上。塑造文化而非推行暴政未能常保卓越的公司領導人通常只是第四級，他們施展鐵腕，強力推行組織紀律。官僚主義文化源于補償員工能力和訓練有素的文化的缺乏，而能力和訓練有素的文化的缺乏源于用人不當。如果你用人得當，淘汰不合格者，就無需官僚主義。訓練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責任。（對立統(tǒng)一）不要混淆訓練有素的文化與暴虐的訓練有素的維護者這兩個概念。這是完全不同的概念，一個是功能性的，一個是非功能性的。救世主式的首席執(zhí)行官單純通過個人權威進行訓練有素的文化規(guī)范，使公司無法長期維持下去。訓練有素的行動：文化55精品PPT開始擬定“不做之事”清單1.把對的人放在對的位置上2.坦然面對殘酷的現(xiàn)實，管理階層能聽進真話。3.成立委員會，并且在三個圓圈的范圍之內發(fā)展。4.所有的決策都以清楚的刺猬原則為依歸5.一切行動都出於對公司的深刻理解，而不是好大喜功。堅守刺猬原理多元化和創(chuàng)新的每一個步驟都必須在三個圓圈的范圍之內?！皬膬?yōu)秀到卓越”的公司在最佳狀況下都遵守一個簡單的原則：“凡是不符合刺猬原則的事情，我們一律不做。我們不會跨入毫不相干的事業(yè)，我們不會收購毫不相干的公司，我們不會參與毫不相干的合資計劃。如果不符合刺猬原則，我們就不會做這門生意?！比绻隽巳齻€圓圈的范圍，即使是“千載難逢”的大好良機，都不適合跨入。要取得持續(xù)效果，最重要的訓練有素的形式是堅持刺猬理念，愿意放棄一切違反三環(huán)理論的機會。組織越是嚴格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機會就越多。哪怕是“千載難逢的機會”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。一個卓越的公司會有很多千載難逢的機會。實現(xiàn)跨越的公司做預算的目的，不是決定每個項目投資多少，而是作為一種機制決定哪些領域最符合刺猬理念，應該集中投資，哪些領域根本不要投資。訓練有素的行動：文化56精品PPT訓練有素的行動：技術加速器科技和刺猬原則華爾格林始終非常清楚：刺猬原則將引導科技的應用，而不是科技的應用引導刺猬原則。加速器而非啟動器如果沒有清楚的刺猬原則，也缺乏堅守三個圓圈的紀律，單靠科技的力量，絕對無法使一家公司變得卓越?？萍嫉南葳迥悴豢赡芤恢笨萍悸浜?，卻奢望可以變成卓越的企業(yè)，但科技本身從來都不是企業(yè)興衰的主因。對于任何技術，最關鍵的問題是這種技術是否直接服務于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用這種技術。如果答案是否定的，你可以把相似的技術加以比較或者干脆忽略它。實現(xiàn)跨越的公司把技術當做是發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者。沒有哪一個卓越的公司在轉變初期就率先使用技術，然而一旦它們領悟到技術如何服務于公司三環(huán)理論思想，并且在公司取得突破性進展之后，它們就成為技術應用的先驅者了。你可以采用與卓越公司同樣領先的技術，并且免費傳授給它們的對照公司，但是這些對照公司仍然不能取得相同的成果。57精品PPT即使在科技日新月異的時代，“先爬、再走、然后跑步”仍然是非常有效的方法。“從優(yōu)秀到卓越”公司的領導人都有一股發(fā)自內心的創(chuàng)造性驅動力，因為渴望追求卓越而追求卓越。至于表現(xiàn)平平的公司，領導人背后的驅動力通常只是害怕落后，因而它們變得被動，徘徊不前。（教育孩子：不要怕、勇敢）

訓練有素的行動：技術加速器一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力的一個很合適的指標：58精品PPT從優(yōu)秀到卓越的公司轉型往往遵循穩(wěn)定的型態(tài)

必須先厚植實力，然后才突飛猛進。

就好像推動巨大笨重的飛輪一樣，

開始，得費很大的力氣才能啟動飛輪，

但是，只要朝著一致的方向繼續(xù)不斷往前推動飛輪，

經過長時間后，飛輪累積了動能，

終于能有所突破，快速奔馳。從優(yōu)秀到卓越的轉變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于那些執(zhí)行者來說感覺像是一個有機的累積過程。很長時間以來，把最終結果（戲劇化的結果）同過程（有機的累積過程）混淆在一起的做法，一直影響我們洞察真正起作用的力量。無論最終的結果多么富有戲劇性，從優(yōu)秀公司向卓越公司的轉變從來不會突然降臨。這里沒有決定性的行為，沒有雄偉的規(guī)劃，沒有一了百了的創(chuàng)新，沒有一個幸運的突變，更沒有奇跡的瞬間。勝者之戰(zhàn)，若決積水于千仞之溪者，形也飛輪與厄運之輪59精品PPT可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式——從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現(xiàn)突破。對照公司遵循著一個截然不同的模式，即“厄運之輪”。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段。然后當他們面對令人失望的結果時，他們又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉動的方向。對照公司，常常通過大量誤入歧途的收購行為來設法創(chuàng)造突破。

即使你能買到成長，你絕對沒有辦法買到卓越。與此相反，那些卓越公司基本上只有在突破實現(xiàn)以后才開始大量收購，為原本已經旋轉得很快的飛輪加速積累動量。企者不立跨者不行飛輪與厄運之輪60精品PPT飛輪效應當你讓飛輪說明一切時，你不需要熱烈宣傳你的目標，其他人自然能從飛輪累積的動能看出你的方向。“嘿，如果我們一直像這樣努力下去，看看我們可以到達什么樣的地步!”當員工自動自發(fā)地想發(fā)揮潛力，展現(xiàn)績效時，他們已經自行訂定了目標。實現(xiàn)跨越的公司的領導者從不花費精力設法“結盟”、“提高士氣”或是“應付變化”。在正常的情況下，有關承諾、結盟、激勵和變化的問題在很大程度上可以自行解決。結盟主要是建立在結果和動量的基礎之上，而不是相反。是以圣人處無為之事，行不言之教飛輪與厄運之輪61精品PPT第五級經理人刺猬理念訓練有素的文化技術加速器飛輪與厄運之輪飛輪逐漸累積動能績效激勵人心,促進團結累積看得見的實際績效堅守刺猬原則向前邁進飛輪與厄運之輪62精品PPT如何區(qū)分你是處于飛輪的上面還是厄運之輪的里面遵循從積累到突破的發(fā)展模式通過步驟逐步實施，飛輪逐圈轉動這樣一種積累的過程來實現(xiàn)突破；感覺像是一個有機的進化過程勇敢地面對殘酷的現(xiàn)實，更清楚地認識到為了積累動量還需要采取什么樣的行動連貫性貫穿于整個清晰的刺猬理念中，堅定地保持在三環(huán)之內遵循首先培養(yǎng)訓練有素的人（最重要的人），其次形成訓練有素的思想，再次采取訓練有素的行動這樣一個模式使用適當?shù)募夹g來實現(xiàn)刺猬理念，并加速動量的積累實現(xiàn)突破之后（如果有可能的話）才開始進行重大的收購行為，以加速動量積累花費很少的精力激勵員工或與員工結盟；飛輪旋轉的動量很有感召力讓結果去說明一切連貫性的原則貫徹始終；新一代人的工作依賴于前一代人創(chuàng)造的成果；飛輪持續(xù)不斷的積累動量略過積累直接跳躍到突破階段實施重大的方案，實施激進的變革，完成偉大的革命；長期重組——總是期待瞬間奇跡的到來不敢面對殘酷的現(xiàn)實，追趕時尚，熱衷于花架子管理表現(xiàn)出長期的不連貫性——搖擺不定、翻來覆去，并且脫離于三環(huán)之外在形成訓練有素的思想和培養(yǎng)訓練有素的合格人才之前，就莽撞的采取行動面對技術變革時，像小雞一樣驚慌失措，擔心會落后實現(xiàn)突破前就開始進行大量的收購行為，這種創(chuàng)造動量的努力注定要失敗花費大量的精力激勵員工或與員工結盟，召集人們環(huán)繞在新思想的周圍出賣未來，以彌補結果的缺失表現(xiàn)出長期的不連貫性；每一個新上任的領導者都會開創(chuàng)出一條激進的新道路，旋轉的飛輪開始停滯不前，而厄運之輪開始重新轉動。處于飛輪之上的特征處于厄運之輪里面的特征63精品PPT從優(yōu)秀到卓越：總結1從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消作用。7尋找合適的經理人比激勵不合格的經理人更有效3實現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時間并不比別的公司更多。4技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。5合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到多大作用。6實現(xiàn)跨越的公司不刻意創(chuàng)造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。2革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。8實現(xiàn)跨越的公司從事的并非是景氣行業(yè)，有的甚至是處境很糟的行業(yè)。9卓越并非環(huán)境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。64精品PPT導讀如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷綜述飛輪模型概述從“優(yōu)秀到卓越”到“基業(yè)常青”65精品PPT追求卓越重點不在于公司有什么樣的核心價值觀，而在于公司是否真正擁有核心價值觀。如果一個人很在乎目前所做的事情，而且也深深相信這份工作的目的和意義，那么很難想像他怎么可能不設法做到盡善盡美，達到卓越的境界。努力追求卓越，不是因為你能從中得到什么，而單純的因為這是你辦得到的事情。66精品PPT從“優(yōu)秀到卓越”到“基業(yè)常青”已有或新創(chuàng)公司+從優(yōu)秀到卓越理念持續(xù)卓越業(yè)績+基業(yè)常青理念持久卓越飛輪模型超越利潤的核心理念+發(fā)揚核心/促進發(fā)展的動態(tài)趨勢67精品PPT組織的觀點是否已由報時改為造鐘？診斷組織是否排斥非此即彼的二分法，采用兼容并蓄的融合法？組織是否有一個核心理念——賺錢之外的核心價值和目的？我們目前擁有的核心理念，員工對它的認同度有多少？它是我們認為應該擁有的理念，還是我們真實擁有的、并真心維護的理念？組織是否有追求進步的驅動力—在核心理念以外的其他事項，是否有一種幾乎與生俱來、追求改變與前進的沖動？組織是否透過有形的作法，例如，制定膽大包天的目標、自行培養(yǎng)經理及其他作法以保存核心與刺激進步？組織內部是否協(xié)同一致，使大家得到始終如一的信號，強化大家的行為，支持核心理念，達成所期望的進步？結論：我們目前距離百年強企還有相當?shù)牟罹嗖罹啵何覀兙嚯x百年強企有多遠？68精品PPT我們能夠為客戶提供的我們能夠為客戶提供的就是結合目前客戶的實際狀況而為客戶指明一條通往百年強企的道路。我們會：（1）首先根據(jù)客戶目前狀況，基于現(xiàn)實的考慮，協(xié)助客戶制定1—5年內的戰(zhàn)略規(guī)劃，以解決客戶目前的生存與發(fā)展問題，完成企業(yè)的厚實積累，爭取幫助公司在3—5年內成為業(yè)績優(yōu)秀的公司。（2）通過和客戶建立長期的合作關系，根據(jù)從優(yōu)秀到卓越的框架體系，持續(xù)地為客戶提供量身定做的培訓，進行相關理念的持續(xù)灌輸，指明一條通往持續(xù)卓越業(yè)績的路徑。（3）通過和客戶建立長期的合作關系，幫助客戶澄清自己的核心理念與發(fā)揚核心/促進發(fā)展的動態(tài)趨勢的方法，為企業(yè)注入基業(yè)長青的基因。69精品PPT如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷導讀戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議70精品PPT直覺決策與理性決策個人決策與團隊決策決策速度與決策效果集團多元化與專業(yè)化子公司多元化與專業(yè)化抓住市場機遇與業(yè)務可持續(xù)發(fā)展分散發(fā)展與戰(zhàn)略協(xié)同資源與能力總部戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略上，要分析戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略布局、戰(zhàn)略實施上存在的問題與發(fā)展方向71精品PPT集團擁有極為出色的領導人，眼界開闊、抱負遠大在集團發(fā)展過程中善于捕捉市場商機，超前決策牢牢掌控集團的運營與管理對內整合子公司的資金使用充分發(fā)揮集團子公司的規(guī)模效應重點整合內部相關業(yè)務及優(yōu)勢資源，發(fā)展出其它三大板塊緊盯市場機會，以敏銳市場感覺引導決策方向以超前的戰(zhàn)略眼光介入通常采取穩(wěn)健的投資策略。一旦看準機會就以超常速度大膽介入能人決策對內整合資源市場機會導向在過去的發(fā)展中，新華錦集團善于捕捉市場機會，放手發(fā)展相關產業(yè)，也初步形成了新華錦的戰(zhàn)略管理模式72精品PPT原有的基于權威的決策體系還在起作用，新的科學、系統(tǒng)的決策體系尚在建立中?！鞍押诵漠a業(yè)做大做強，形成持久、強勁的核心競爭力”。目前集團產業(yè)中達到這一標準的較少，貿易板塊分布較散。有些子公司也出現(xiàn)了非相關多元化。改制尚未完成，對子公司的法人治理結構尚未理順，集團戰(zhàn)略與資源整合能力不強原有資源和能力無法滿足相關多元化的需要，企業(yè)發(fā)展需要管理創(chuàng)新、需要更多高層次的人才，內部的人才引進機制尚未形成，引進人才困難較大戰(zhàn)略目標體系不健全、缺乏實施控制體系戰(zhàn)略決策業(yè)務布局戰(zhàn)略實施但為實現(xiàn)相關多元化的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有的戰(zhàn)略決策體系、業(yè)務布局以及戰(zhàn)略實施都存在不足73精品PPT導讀如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議74精品PPT決策思路往往來自于管理者個人的經驗、觀點和看法決策程序為幾名高層管理者口頭上的交流和辯論，也收集數(shù)據(jù)并做一些數(shù)據(jù)分析。決策方案，主要存在于企業(yè)家個人腦海中，沒有形成戰(zhàn)略計劃正式的文件決策思路來自多個方面，管理者個人的遠見，內外部的調研發(fā)現(xiàn)等決策程序通常是收集大量的數(shù)據(jù)，大量的形勢分析，深入的研究，各層次管理者參與分析和研究，探索、質疑、篩選，最后研究出各個層次的戰(zhàn)略，書面計劃逐層由上級批準。決策方案和戰(zhàn)略計劃制定比較詳盡、正式。初創(chuàng)期與中小規(guī)模階段發(fā)展期與大規(guī)模期階段大型企業(yè)不能任由戰(zhàn)略自發(fā)產生，也不能僅靠領袖一人的力量，必須建立起有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)可以通過多種方式建立這種系統(tǒng)，企業(yè)家設顧問班子方式、企業(yè)內部建立戰(zhàn)略支持系統(tǒng)方式、委任咨詢機構方式等等企業(yè)發(fā)展的不同發(fā)展階段與規(guī)模，適用不同的決策方式75精品PPT企業(yè)家的直覺導向戰(zhàn)略決策的特征是，具備大膽創(chuàng)新的企業(yè)家精神與市場開拓精神，愿意承擔風險，決策由企業(yè)家迅速做出市場機會導向的戰(zhàn)略決策的特征是，基于潛在的與現(xiàn)實的市場發(fā)展機會而不是基于既有產業(yè)基礎做出進入與退出決策，往往為獲取和確保一定的領導地位，追求細分市場與競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略制定領導者眼界開闊、抱負遠大。很多重大決策是基于企業(yè)家的直覺、判斷、洞察力和遠見善于捕捉市場商機，所選項目相對獨特、超前，力圖使新華錦有超常的發(fā)展領導人牢牢掌控集團的運營與管理應用案例選擇金融行業(yè)選擇物流行業(yè)選擇房地產行業(yè)新華錦戰(zhàn)略決策創(chuàng)建以來新華錦集團堅持以企業(yè)家的直覺與市場機會導向的戰(zhàn)略決策方式，目前來看未出現(xiàn)重大決策失誤76精品PPT新華錦原有決策方式的不足企業(yè)的前進或發(fā)展依賴于個別天才人物企業(yè)造成“服從性文化”，阻礙了企業(yè)決策上的創(chuàng)新和學習過程，面對新的情況企業(yè)警覺性不足管理層只是熱情的執(zhí)行者，缺乏決策思維的積累與鍛煉企業(yè)家的基于市場機會的直覺遠見，往往缺乏科學的規(guī)劃論證就走到了實施階段競爭的全球化經濟景氣變化市場更加成熟國家政策的調整外貿行業(yè)競爭強度加劇多個老國企組建的新集團企業(yè)改制企業(yè)盤子大、情況復雜要求決策基于企業(yè)家的市場直覺與理性分析做出要求個人決策與團隊決策相結合要求既注重決策速度又注重決策決策效果外部環(huán)境變化企業(yè)內部隨著外界市場環(huán)境的變化和新華錦發(fā)展的需要，對戰(zhàn)略決策的要求更高77精品PPT

直覺、個人決策方式往往與東方的管理風格相聯(lián)系，易于產生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意，決策速度快，有利于把握市場機遇缺點在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個人的技能和眼光理性、團隊往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認同，優(yōu)勢在于，適應大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風險較小。不足在于，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場的靈活性連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進行環(huán)境分析，進行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者或直線經理進行深度思考需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進行詳細的測算和方案對比，做出規(guī)劃方案，進行可行性分析；內部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng)外部整合專家資源整合外部管理專家，進行戰(zhàn)略方向論證整合行業(yè)專家進行產業(yè)方向論證整合政府部門專家進行政策環(huán)境論證建立團隊決策體系充分發(fā)揮企業(yè)家個人的敏銳的市場洞察力與感覺以集團、產業(yè)與子公司多層決策委員會的方式，保證個人理性與團體理性相結合在快速反應的基礎上，建立正規(guī)的決策程序，保證決策效果新華錦發(fā)展到現(xiàn)在這個階段應該倡導一種直覺與理性、個人與團隊、速度與效果相結合的戰(zhàn)略決策方式78精品PPT如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議層面分析布局分析導讀79精品PPT貿易板塊當前而言，貿易板塊的規(guī)模效益>利潤效益；貿易板塊是集團整合內部資源的基礎;集團總部以規(guī)模獲得現(xiàn)金流物流平臺的構建房地產物流金融內部短期資金拆借需求和結算資本運作新產業(yè)節(jié)省物流費用，享受優(yōu)質服務降低資金成本，享受快捷服務獲得上市融資的機會獲得技術更新的支持給予政府資源的支持給予社會資源的支持給予集團的品牌支持新華錦集團目前的戰(zhàn)略思路和布局比較清晰80精品PPT但一方面集團目前的主業(yè)貿易板塊涉足產品領域龐雜，集團子公司之間業(yè)務重復，造成內部競爭，資源浪費同一種產品有幾家公司同時涉足優(yōu)勢：促進內部競爭，形成集團內部活力缺陷：以資源和能力的損失為代價。研發(fā)、生產、營銷品牌平臺不統(tǒng)一，資源浪費，不利于形成核心競爭能力。不利于培育發(fā)展集團的產業(yè)競爭能力公司產品針織服裝盈商錦茂錦豐錦宜家用紡織品梭織服裝兩紗兩布例如81精品PPT由于整合難度太大，目前幾個主要子公司尚未完成整合，難以形成各自的核心競爭能力，因而集團公司也無法發(fā)揮整體優(yōu)勢。所以目前的貿易板塊，沒有真正發(fā)揮聯(lián)合艦隊的作用。問題當初成立新華錦集團后，有過很好的設想：新華錦集團作為一個新的實體，把原有老國企中的優(yōu)質資產和業(yè)務搶救出來，避免全軍覆滅的結果，甩掉包袱，然后進行二次整合。對相關及重復業(yè)務進行整合，重新確立各子公司的主營業(yè)務，打造各子公司的核心競爭力，爭取在各自的主營業(yè)務上做到第一第二。各子公司作為獨立戰(zhàn)艦，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，各自在市場上占領一塊陣地，集團公司作為聯(lián)合艦隊發(fā)揮整體的規(guī)模效應和優(yōu)勢。而新華錦集團在組建后貿易板塊的二次整合目前尚未實現(xiàn)82精品PPT易通達物流有限公司貨代公司魯藝箱站空港中心酒業(yè)公司即墨黃酒廠高爾夫俱樂部快運公司優(yōu)勢：充分發(fā)揮子公司的積極性，敏銳把握市場機會，獲取財務回報缺陷：影響子公司核心產業(yè)的規(guī)模與核心能力的形成，影響子公司長遠發(fā)展，并且很有可能造成母公司的資源流失陸運公司集裝箱配件另一方面有的子公司也在進行產業(yè)多元化83精品PPT國際國內成功企業(yè)的發(fā)展之路：發(fā)展階段：核心能力為捕捉機會能力規(guī)范階段：核心能力為戰(zhàn)略整合能力。新華錦集團在保持了敏銳的市場機會能力的同時并沒有完成對戰(zhàn)略整合能力的培植，目前貿易板塊做得大而不強，影響集團整體競爭力的形成。其余板塊雖然利用了現(xiàn)有的資源與優(yōu)勢，但尚未形成自己的核心競爭力。規(guī)范階段發(fā)展階段戰(zhàn)略整合能力捕捉機會能力高低高目前集團公司的戰(zhàn)略思路雖然很清晰，但是目前四大板塊中，貿易板塊有待整合，其余三大板塊除了物流初具規(guī)模外，房地產仍處于起步階段，金融板塊雖然前景看好，但只是剛剛涉足，三大板塊都還未成氣候。四大板塊之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應還無法發(fā)揮。在向規(guī)范化過渡的過程中，需要對所涉及的各業(yè)務板塊進行理順整理84精品PPT如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議層面分析布局分析導讀85精品PPT時間利潤第三層面創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務（種子）第一層面拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務（金牛)第二層面建立新興業(yè)務（明星）第一層面的業(yè)務對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務中所有的潛能。第二層面的業(yè)務帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步替代原有的核心業(yè)務。第三層面是對明天業(yè)務的研究、少量嘗試、市場試點或聯(lián)盟，失敗的概率較高，但只有通過不斷的嘗試，才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點，在這里需要澄清新華錦集團自己的刺猬理念。當前3－5年10年三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是新華錦集團實現(xiàn)持續(xù)增長的關鍵86精品PPT利潤時間第一層面貿易板塊第二層面房地產物流金融第三層面?zhèn)髅?？氧化鋁、棉花等資源性產業(yè)？各主要業(yè)務的銷售收入貢獻情況（2021年）2021年集團公司總收入41億:其中出口貿易額32億，占78%;進口與內銷占18--19%，物流約1.35億，占3.3%;房地產與金融去年暫無收入。新華錦集團現(xiàn)有的三層面業(yè)務布局87精品PPT新華錦的主要問題：目前第一層面的業(yè)務不能產生足夠的利潤以支持其他層面，只能以其規(guī)模為其他業(yè)務提供融資渠道第二層面的業(yè)務距離快速增長階段尚遠，向第一層面轉化困難，短期內也無法為集團提供足夠的利潤，金融也只能為集團提供融資渠道第三層面的業(yè)務尚未考慮成型利潤時間第一層面貿易板塊第二層面房地產物流金融第三層面?zhèn)髅?？氧化鋁、棉花等資源性產業(yè)？

首先是第一層面的業(yè)務必須能產生足夠利潤以支持其他層面，第一層面的業(yè)務的發(fā)展必須基于增加盈利能力的基礎。改善行業(yè)整體行為，積極促使行業(yè)結構調整，而不是依靠惡性循環(huán)的不良競爭。第二層面的業(yè)務可以以銷售收入快速增長為主要目標，但也必須充分認識今后盈利的可能性，確保凈現(xiàn)值最大化。既要有遠見敢于投資，又必須確保投資的總效益，必要時考慮適當?shù)耐顿Y組合，減少風險，增大效益。比較遠的第三層面的業(yè)務則應以少量投資，增大選擇的可能性與靈活性為主?？梢远嘧鲆恍┗A工作，考慮與行業(yè)內外企業(yè)的多種形式的廣泛合作，既規(guī)避風險，也有利于促發(fā)市場朝某一有利方向發(fā)展。新華錦集團的三層面產業(yè)布局平衡性分析88精品PPT以財務方面為主短期財務業(yè)績和現(xiàn)金流量利潤，成本以里程碑為主銷售收入增長資金利用效率凈現(xiàn)值市場份額，新客戶等衡量標準業(yè)務維持者建立業(yè)務者專門的委員會員工以行為／具體工作為主選擇方案價值回報量和成功率機會評估，項目各階段設定的目標等集中于業(yè)績營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境探索/特許的地位關鍵成功因素價值時間第一層面貿易板塊第二層面房地產物流金融第三層面?zhèn)髅剑垦趸X、棉花等資源性產業(yè)？

針對新華錦三個層面的業(yè)務，針對性的進行管理控制89精品PPT如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議目標體系舉措與控制導讀90精品PPT

新華錦集團戰(zhàn)略目標新華錦集團將以外貿為龍頭，以實業(yè)為基礎，以科技為導向，以金融為依托，內外并進，不斷增強核心競爭力，盡快建成具有綜合競爭實力、良好的品牌效應和企業(yè)形象的現(xiàn)代化、國際化企業(yè)集團，實現(xiàn)穩(wěn)定、健康、快速和持續(xù)發(fā)展。目前僅有整體戰(zhàn)略目標，沒有業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略層面與時間維度的多指標分解，還停留在方向階段，操作性目標體系的缺失，缺乏現(xiàn)實的指導意義。構建戰(zhàn)略目標體系是戰(zhàn)略實施的前提和重要手段，新華錦集團戰(zhàn)略目標體系基本沒有構建起來，戰(zhàn)略停留在方向階段91精品PPT業(yè)務范圍：開拓業(yè)務范圍至其他業(yè)務（如：新的）？業(yè)務的主要市場：地區(qū)A、B（各市場占總業(yè)務額的X%）市場分布：地區(qū)A-E

地區(qū)A：占業(yè)務額X%

地區(qū)B：占業(yè)務額Y%員工XXX名業(yè)務處于國內第X位國內第幾

國際第幾總收入達XX億元？億人民幣年遞增率

=？%各業(yè)務戰(zhàn)略目標不明確不健全,應該建立健全的目標體系舉例說明92精品PPT如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議目標體系舉措與控制導讀93精品PPT調整目前的管理模式明確總部定位加強管理控制尋求合作伙伴明確合作領域及合作條件建立業(yè)務審視現(xiàn)有產業(yè)鏈分析產業(yè)的重要成功因素進行產業(yè)鏈的整合具體步驟總部沒有成為整個集團的戰(zhàn)略決策中心總部的戰(zhàn)略領導與子公司業(yè)務發(fā)展兩層皮的現(xiàn)象沒有形成集團的強大的產業(yè)－資本運作能力通過建立聯(lián)盟開拓新業(yè)務通過聯(lián)盟增強競爭實力（資金、技術、設備、管理等）各自為戰(zhàn)現(xiàn)有主營業(yè)務的發(fā)展趨勢趨緩現(xiàn)有主營業(yè)務的競爭日趨激烈、利潤逐漸降低目前的不足原因戰(zhàn)略實施手段內部業(yè)務整合外部資本運作管理模式調整四大板塊提出了集團未來一段時間內發(fā)展的戰(zhàn)略方向，但是缺乏具體戰(zhàn)略實施手段94精品PPT決定評測什么建立業(yè)績標準測評實際業(yè)績采取糾正措施戰(zhàn)略控制與評估的常規(guī)過程缺乏信息系統(tǒng)，因此不能及時順利地收集業(yè)績信息，無法取得評估的依據(jù)沒有足夠的控制評價方法確保戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施與標準比較評估與控制建議ROI投資收益率、ROE所有者權益收益率、市場占有率、產品與服務質量和投資強度等建立戰(zhàn)略方向，組建管理團隊、加強領導能力導向控制，更加關注并且評測影響未來盈利的變量缺乏完善的信息系統(tǒng)，因此不能及時地收集業(yè)績信息，無法取得評估的真實依據(jù)沒有足夠的控制評價方法確保戰(zhàn)略規(guī)劃順利實施現(xiàn)狀目前集團沒有建立完善的戰(zhàn)略評估與控制體系，不能提供最新實施行動與業(yè)績的足夠反饋95精品PPT如何從優(yōu)秀到卓越如何創(chuàng)建百年強企企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略診斷戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略實施綜述戰(zhàn)略建議導讀96精品PPT公司為什么存在？

為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的