從產(chǎn)品質(zhì)量到經(jīng)營質(zhì)量

從產(chǎn)品質(zhì)量到經(jīng)營質(zhì)量前言由幾條標(biāo)語能想到的質(zhì)量就是生命時間就是金錢效率就是金錢企業(yè)生存的環(huán)境在變競爭理念在變?nèi)瞬诺膬r值逐漸突出團隊的作用越發(fā)顯著客戶需求的差異性日益顯著，并且朝令夕改。。。。。大Q與小Q題目小Q的內(nèi)容大Q的內(nèi)容產(chǎn)品制造的貨物所有的產(chǎn)品，不管是否銷售的貨物服務(wù)行業(yè)加工制造業(yè)所有行業(yè)，不管是否盈利、制造、服務(wù)質(zhì)量被看成技術(shù)問題經(jīng)營問題顧客購買產(chǎn)品的用戶所有的人：內(nèi)部、外部質(zhì)量目標(biāo)在工廠目標(biāo)內(nèi)在公司經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)不良質(zhì)量成本與有缺陷的貨物相聯(lián)系的成本所有的成本，如果所有的任何事情都出色，他就會消失改進部門績效公司績效質(zhì)量管理培訓(xùn)集中在質(zhì)量部門全公司協(xié)調(diào)有誰來做質(zhì)量經(jīng)理高層經(jīng)理的質(zhì)量委員會朱蘭論質(zhì)量策劃表1-4什么是質(zhì)量？一組固有特性滿足要求的程度滿足誰的要求？顧客在哪里？為什么要滿足顧客的要求？質(zhì)量：使受益者特別是投資者和顧客得益的程度。是從企業(yè)的成功獲益的個人或團體。包括5個方面：投資者、顧客、員工、供方、社會，大Q的質(zhì)量目標(biāo)即經(jīng)營質(zhì)量目標(biāo)，讓受益者盡可能多受益用什么指標(biāo)來評價質(zhì)量Cpk、sigma、P值合格率、直通率、故障率、返修率市場占有率、新增市場占有率老顧客保有率、重復(fù)購買率、客戶滿意度資金周轉(zhuǎn)率、利潤率、每股收益增長率“我們”通常用什么指標(biāo)評價“質(zhì)量”老板怎么看利潤=售價-成本提高利潤的方法資金周轉(zhuǎn)率=銷售額/庫存（銷售額=單價×數(shù)量）如何提高周轉(zhuǎn)率平衡記分卡的本質(zhì)企業(yè)經(jīng)營的幾個關(guān)鍵要素顧客：衣食父母產(chǎn)品：產(chǎn)品和商品結(jié)構(gòu)設(shè)置以及流程：產(chǎn)品的孵化器，好的產(chǎn)品必然對應(yīng)好的流程以人為本：員工是價值的創(chuàng)造者長遠(yuǎn)目標(biāo)：無遠(yuǎn)慮必有近憂市場在哪里？客戶在哪里？行業(yè)分析、市場細(xì)分客戶群體細(xì)分（收入、喜好、習(xí)慣等）競爭對手分析（技術(shù)、投入、銷售模式、品牌等）產(chǎn)品生命周期分析投資分析掌握一些基本的市場調(diào)研技術(shù)是有益的可愛的客戶---想說愛你不容易滿意不滿意具備不具備surprisedesightMustbe顧客需求的差異性，并且需求的變化是必然的對客戶的需求要有前瞻性準(zhǔn)確掌握并且滿足撇凈奶油利潤，藍(lán)海戰(zhàn)略；價值和價格，邊際效益；質(zhì)量的源頭

把質(zhì)量管理關(guān)注的內(nèi)涵從“以生產(chǎn)質(zhì)量為主”向前擴展到?jīng)Q策質(zhì)量、開發(fā)質(zhì)量；向后延伸到售后服務(wù)質(zhì)量…。質(zhì)量問題根源開發(fā)原因制造原因來料問題工作質(zhì)量百分比59%24%14%3%用新思維理解“質(zhì)量源于設(shè)計”技術(shù)、市場、產(chǎn)品、客戶決策技術(shù)的成熟性和商業(yè)化趨勢；專利壁壘市場的成長性以及行業(yè)競爭態(tài)勢；行業(yè)門檻；競爭對手動態(tài)客戶的喜好以及產(chǎn)品生命周期投入、開發(fā)周期、銷售模式未出手，勝負(fù)已判客戶期望以及實現(xiàn)期望----印象KJ法等需求要求功能設(shè)計檢驗標(biāo)準(zhǔn)售后客戶滿意度調(diào)查QFD質(zhì)量機能展開產(chǎn)品開發(fā)示意圖產(chǎn)品層面的系統(tǒng)工程；戴明博士1950使用的一張授課示意圖。系統(tǒng)工程概述“系統(tǒng)工程”的意義是按系統(tǒng)工程思想進行開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)。科學(xué)地按階段開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)；根據(jù)并行工程的思想組織開發(fā)；多方案優(yōu)選；迭代設(shè)計；規(guī)范化開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)；按成本設(shè)計（DesigntoCost）；按WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）優(yōu)化資源配置；標(biāo)準(zhǔn)化（包括模塊化、系列化）；技術(shù)狀態(tài)管理（軟件叫配置管理）；績效評審；監(jiān)控及審計。組織架構(gòu)以及流程---部門壁壘總經(jīng)理銷售制造開發(fā)質(zhì)量部長部長部長部長部長部長部長部長部長部長部長部長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長組長傳統(tǒng)的直線式職能組織架構(gòu)部門職能往往自行設(shè)定，并設(shè)置了種種防火墻不恰當(dāng)?shù)腒PI指標(biāo)導(dǎo)致部門割裂，無法協(xié)作、無法溝通；企業(yè)官僚部門之間形成一道壁壘墻；解決方案：流程優(yōu)化和再造（BPR）組織架構(gòu)以及流程---項目運作市場生產(chǎn)商務(wù)研發(fā)客戶項目經(jīng)理項目團隊項目團隊成員：市場、銷售、售后、生產(chǎn)、采購、供應(yīng)商管理、測試、質(zhì)量管理、商務(wù)、技術(shù)項目負(fù)責(zé)人：項目經(jīng)理項目運作、項目化運作是流程變革；IPD（產(chǎn)品集成式開發(fā)）以人為本---馬斯洛的基本原理生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)6上的一篇熱門帖子以人為本---考核對員工進行排名割裂了團隊協(xié)作；戴明觀點要允許犯錯；排除工作恐懼：QCC的本質(zhì)：帶來的負(fù)效應(yīng)：上有政策下有對策適得其反長遠(yuǎn)目標(biāo)十年樹木，百年樹人，質(zhì)量、經(jīng)營需要多少年？三聚氰胺案例分析。供應(yīng)商是獨家采購還是多家采購？與供方互利的關(guān)系---質(zhì)量管理八項原則之一對COPQ的理解失去的機會廢棄返工檢查索賠退貨訂單的丟失延遲發(fā)貨訂單更換頻繁交貨周期過長過量庫存員工素質(zhì)顧客滿意度下降抯生產(chǎn)率下降出差過多加班的增加新產(chǎn)品導(dǎo)入過慢還需要增加：領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景決策不當(dāng)；項目的可行性論證不當(dāng)；融資集資不得力；資金周轉(zhuǎn)率不高；市場預(yù)測不準(zhǔn)；未充分利用如JIT、MRP等先進物流管理技術(shù)；未建立比學(xué)趕超戰(zhàn)略；不重視CSI；過程優(yōu)化不夠、效率低；對投訴反應(yīng)不快；需求掌握不準(zhǔn)；未按系統(tǒng)工程開發(fā)；不重視預(yù)防為主；不重視改進創(chuàng)新，職工不滿意分類評分值美國質(zhì)量獎中國質(zhì)量獎1.領(lǐng)導(dǎo)作用1201202.戰(zhàn)略策劃85803.以顧客和市場為中心85804.測量分析和知識管理90805.以人為本85806.過程管理851607.經(jīng)營結(jié)果45040010001000質(zhì)量人員應(yīng)該掌握的工具知識質(zhì)量思想體系（朱蘭、戴明、田口弘一等）抽樣理論(含驗收理論）測量系統(tǒng)：測量系統(tǒng)分析、計量學(xué)可靠性及風(fēng)險管理新老七大工具基本統(tǒng)計知識與分布點估計與區(qū)間估計、假設(shè)檢驗、方差分析、線性回歸、試驗設(shè)計統(tǒng)計過程控制、過程能力分析掌握的知識深度知識級：可認(rèn)知，記得術(shù)語、定義、事件、概念、材料、模式、序列、方法論、原理等等理解級：可以閱讀、理解描述、交流、報告、表格、圖片、導(dǎo)向、調(diào)整等等應(yīng)用級：應(yīng)用基本概念、程序、方法、公式、原理、理論等等與工作有關(guān)的情況分析級：可把信息分解為其構(gòu)成部分，熟知各構(gòu)成部分間的關(guān)系以及組建，從一復(fù)雜情境中識別下層次的因素或其突出作用的數(shù)據(jù)綜合級：從一個復(fù)雜的信息數(shù)據(jù)中，識別哪些數(shù)據(jù)或信息適合進一步的研究或由此可導(dǎo)出他們所支持的結(jié)論評測級：可以對推薦的概念、解答、方法論等等的價值作出判斷。用適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)則或標(biāo)準(zhǔn)來估測精度、效能、經(jīng)濟收益等內(nèi)容以及觀點引自美國質(zhì)量工程師考試大綱個人推薦的一些內(nèi)容（方向性）項目管理