面向21 世紀(jì)的企業(yè)管理創(chuàng)新 安徽經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 袁維海教授 二00六年

至尊管理法那么與

企業(yè)管理創(chuàng)新

安徽經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院袁維海教授

(管理科學(xué)博士研究生)

(E-mail:yuanweihai@sina)

二0一一年十月七日

1個(gè)人簡(jiǎn)介：1989年畢業(yè)于華東理工大學(xué)商學(xué)院管理工程專業(yè)；1997年畢業(yè)于中國(guó)科技大學(xué)研究生院管理科學(xué)專業(yè)；合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院管理科學(xué)與工程博士研究生?，F(xiàn)任安徽行政學(xué)院，安徽經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長(zhǎng)，教授。受聘擔(dān)任省政府立法咨詢員；省人大立法咨詢專家。擔(dān)任國(guó)家教育部高職高專教學(xué)指導(dǎo)委員會(huì)工商管理分委會(huì)副主任。擔(dān)任安徽省科學(xué)家企業(yè)家協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、安徽省區(qū)域開(kāi)展研究會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。長(zhǎng)期從事經(jīng)濟(jì)管理學(xué)科的教學(xué)和科研工作。近年來(lái)，公開(kāi)發(fā)表專業(yè)學(xué)術(shù)論文70余篇，其中國(guó)家級(jí)以上23篇；主持國(guó)家社科基金課題子課題1項(xiàng);主持省部級(jí)以上科研課題8項(xiàng)；主編和參編高等教育教材6本；受聘擔(dān)任多家知名企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)、事業(yè)單位的經(jīng)濟(jì)參謀。曾獲第三屆省自然科學(xué)優(yōu)秀成果三等獎(jiǎng)、第五屆和第六屆省社會(huì)科學(xué)優(yōu)秀論文三等獎(jiǎng)。2002年被授予“安徽省勞動(dòng)模范〞榮譽(yù)稱號(hào)。2021年被評(píng)為“安徽省工商管理專業(yè)帶頭人〞。2021年被授予“安徽省教學(xué)名師〞榮譽(yù)稱號(hào)。2021年被評(píng)為省級(jí)“經(jīng)濟(jì)管理〞教學(xué)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。2管理是科學(xué)與藝術(shù)的完美結(jié)合

作為科學(xué)，管理是一門(mén)系統(tǒng)知識(shí)，教我們“知〞；作為藝術(shù)，管理是一種實(shí)踐，教我們“行〞。

管理是一門(mén)古老的藝術(shù)，同時(shí)又是一門(mén)新興的科學(xué)。3管理學(xué)的五大暢銷(xiāo)書(shū)?杰克·韋爾奇自傳??德魯克管理思想全書(shū)??一個(gè)美國(guó)資本家的成長(zhǎng)—世界首富沃倫·巴菲特傳??科特勒看中國(guó)與亞洲??誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?4韋爾奇開(kāi)創(chuàng)了一種獨(dú)特的管理哲學(xué)和實(shí)用操作系統(tǒng)。該系統(tǒng)依靠一種扁平的、“無(wú)邊界〞的組織管理模式，一種對(duì)人的熱情關(guān)注以及一種非正式的、平等的交流風(fēng)格，幫助龐大多元的商業(yè)帝國(guó)擺脫成熟企業(yè)的痼疾----金字塔式的官僚體制，走上一條靈活主動(dòng)、不拘一格的道路。5德魯克以三個(gè)著名的問(wèn)題：“你的事業(yè)是什么？誰(shuí)是你的客戶？客戶的認(rèn)知價(jià)值是什么？〞簡(jiǎn)單而深刻地說(shuō)明了他的“企業(yè)的理論〞。其真知灼見(jiàn)和高瞻遠(yuǎn)矚，使他成為一個(gè)世紀(jì)以來(lái)全球最有影響力的管理學(xué)家和導(dǎo)師，被管理學(xué)界尊稱為“現(xiàn)代管理之父〞、“大師中的大師〞。(2005年11月11日逝世)6巴菲特是股東們永遠(yuǎn)的話題，股東們對(duì)他的追隨和關(guān)注，形成了“巴菲特現(xiàn)象〞---他的健康狀況會(huì)直接影響到股市行情的漲落；這位喝著百事可樂(lè)卻投資可口可樂(lè)的“鄉(xiāng)下佬〞，一舉手一投足都牽動(dòng)著華爾街的神經(jīng)。他的習(xí)慣是閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表，敏銳的市場(chǎng)眼光和堅(jiān)守諾言是他成功的法寶。他的投資座右銘是：當(dāng)他人害怕時(shí)，你應(yīng)設(shè)法對(duì)它感興趣；當(dāng)他人蜂擁而至?xí)r，你要小心提防。7科特勒是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之父，他的教科書(shū)?營(yíng)銷(xiāo)管理：分析、企劃、實(shí)施及控制?、?營(yíng)銷(xiāo)學(xué)原理?和?市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教程?，以20種文字出版，在58個(gè)國(guó)家發(fā)行。8斯賓塞·約翰遜講了一個(gè)?誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪?的故事，立刻成為全球第一暢銷(xiāo)書(shū)。銷(xiāo)量超過(guò)2000萬(wàn)冊(cè)。95道“西式大餐〞，無(wú)疑是中國(guó)經(jīng)理人員的“腦白金〞，中國(guó)經(jīng)理現(xiàn)在流行的的5大修煉是：向韋爾奇學(xué)當(dāng)CEO向德魯克學(xué)管理向巴菲特學(xué)投資向科特勒學(xué)營(yíng)銷(xiāo)向約翰遜學(xué)變革〔創(chuàng)新〕10中國(guó)“土菜〞楊先舉著：?老子管理學(xué)?、?孫子管理學(xué)?、?三國(guó)管理學(xué)?〔中國(guó)人民大學(xué)出版社〕曾仕強(qiáng)著：?中國(guó)式管理?〔中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社〕馮成略著：?管理，向西門(mén)慶學(xué)習(xí)—破解金瓶梅? 〔經(jīng)濟(jì)管理出版社〕11主要講一、管理根本現(xiàn)狀的分析二、至尊管理法那么三、管理的創(chuàng)新思維12一、管理的根本現(xiàn)狀〔一〕管理滑坡：根底管理工作薄弱〔二〕管理是最重要的要素投入。國(guó)外：技術(shù)人員：經(jīng)濟(jì)效果=1:2.5 管理人員：經(jīng)濟(jì)效果=1:6我國(guó)：固定資產(chǎn)：生產(chǎn)增長(zhǎng)=1:0.2 勞動(dòng)力：生產(chǎn)增長(zhǎng)=1：0.75 管理者：生產(chǎn)增長(zhǎng)=1：1.8組織素質(zhì)〔10分〕=投資〔1分〕+科技〔3分〕+管理〔6分〕13〔三〕產(chǎn)銷(xiāo)矛盾突出

產(chǎn)品沒(méi)有銷(xiāo)路，企業(yè)就沒(méi)有活路。14〔四〕結(jié)構(gòu)問(wèn)題嚴(yán)重1、企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)2、地區(qū)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)趨同化3、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力亟待提升15〔五〕市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈張五常?經(jīng)濟(jì)解釋?：紅塵俗世，莫不競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)：IT與狼英國(guó)：金融共舞日、德：工業(yè)技術(shù)裝備中國(guó)：制造業(yè)合作的競(jìng)爭(zhēng)：共同繁榮；不合作的競(jìng)爭(zhēng)：兩敗俱傷.16二、至尊管理法那么“分粥〞規(guī)那么：制度至關(guān)重要“分粥〞規(guī)那么，是政治哲學(xué)家羅爾斯在其所著?正義論?中提出的。他把社會(huì)財(cái)富比做一鍋粥，一群人來(lái)分粥，可能有五種分粥的方法:一、指定一個(gè)人全權(quán)負(fù)責(zé)分粥。但很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多。于是又換了一個(gè)人，結(jié)果還是一樣，負(fù)責(zé)分粥的人碗里最多最好。二、大家輪流坐莊，每人一天。每個(gè)人一周里總有一天脹得嘴歪眼斜，其余六天都是饑餓難耐。這種方法不僅不能消除不公平，還造成資源的巨大浪費(fèi)。三、大家選舉一個(gè)信得過(guò)的人。開(kāi)始這位品德高尚的人還能公平分粥，但不久他便給拍馬溜須的人和自己多分，分粥又變得不公平了。四、成立分粥委員會(huì)和監(jiān)察委員會(huì)，形成分權(quán)和制約。這樣，公平根本做到了，可是由于監(jiān)察委員會(huì)經(jīng)常提出種種質(zhì)疑，分粥委員會(huì)又據(jù)理力爭(zhēng)，等到粥分完畢，早就涼透了。在沒(méi)有精確計(jì)量的情況下，無(wú)論選擇誰(shuí)來(lái)分，都會(huì)有利己嫌疑。解決的方法就是第五種——分粥者最后喝粥，要等所有人把粥領(lǐng)走了，“分粥者〞自己才能取剩下的那份。因?yàn)樽尫种嗾咦詈箢I(lǐng)粥，就給分粥者提出了一個(gè)最起碼的要求：每碗粥都要分得很均勻。道理明擺著——倘假設(shè)分得不勻，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃虧。因此，分粥者即使只為自己著想，結(jié)果也是公正、公平的。17鐵釘效應(yīng)

：細(xì)節(jié)決定成敗英國(guó)民謠：“少了一個(gè)鐵釘，丟了一只馬掌；少了一只馬掌，丟了一匹戰(zhàn)馬；丟了一匹戰(zhàn)馬，敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役；敗了一場(chǎng)戰(zhàn)役，失了一個(gè)國(guó)家。〞民謠起源于一場(chǎng)將決定由誰(shuí)來(lái)統(tǒng)治英國(guó)的戰(zhàn)斗。那是在1485年，在英國(guó)波斯沃斯，國(guó)王理查三世準(zhǔn)備與里士滿伯爵亨利率領(lǐng)的軍隊(duì)決一死戰(zhàn)。戰(zhàn)斗開(kāi)始的當(dāng)天下午，理查讓馬夫備好自己最喜歡的戰(zhàn)馬。鐵匠在給戰(zhàn)馬釘掌時(shí)，因缺少幾顆釘子，有一只馬掌沒(méi)有釘牢。兩軍對(duì)壘，理查國(guó)王沖鋒陷陣鞭策士兵迎戰(zhàn)?！皼_?。粵_啊〞，他高喊著，率領(lǐng)隊(duì)伍沖向敵陣。理查國(guó)王的隊(duì)伍眼看就要獲勝，突然一只馬掌掉了，戰(zhàn)馬跌翻在地，士兵見(jiàn)國(guó)王落馬，紛紛轉(zhuǎn)身撤退，亨利率領(lǐng)的軍隊(duì)圍了上來(lái)俘獲了理查。

戰(zhàn)場(chǎng)無(wú)小事，經(jīng)營(yíng)如戰(zhàn)局。鐵釘效應(yīng)告訴我們：每一個(gè)環(huán)節(jié)都事關(guān)大局，千萬(wàn)不可馬虎大意。在技術(shù)工作中每一張圖紙?jiān)O(shè)計(jì)，每一個(gè)尺寸標(biāo)準(zhǔn)；在物資供給工作中，每一種材料的質(zhì)量，每一個(gè)零部件的規(guī)格、型號(hào)；在生產(chǎn)制造工作中，每一個(gè)零件的裝配，每一道工序的調(diào)試；在質(zhì)量檢驗(yàn)工作中，每一個(gè)數(shù)據(jù)的測(cè)試，每一個(gè)問(wèn)題確實(shí)認(rèn)，都能對(duì)公司的品牌形象起到重要作用。“一招不慎，滿盤(pán)皆輸〞，任何一個(gè)崗位上的工作都要精雕細(xì)琢，認(rèn)真負(fù)責(zé)地把事情做到位，不能有半點(diǎn)疏忽。

老子：“天下難事，必做于易；天下大事，必做于細(xì)。〞

18“分馬的啟示〞：付出必有回報(bào)一那么燈謎：有一個(gè)財(cái)主，臨終前把三個(gè)兒子叫到身邊說(shuō)，家里有17匹馬可當(dāng)遺產(chǎn)分，大兒子分得1/2，二兒子分得1/3，三兒子分得1/9。17匹馬的1/2是8匹半，難道要?dú)⒌粢黄ヱR分肉嗎？三個(gè)兒子百思不得其解，于是請(qǐng)來(lái)村里的智伯幫助解決難題。智伯想了又想，終于找出了答案：他從自己家里牽來(lái)了一匹馬湊成18匹，大兒子得1/2是9匹，二兒子分1/3是6匹，三兒子分1/9是2匹。9+6+2等于17匹，還剩下一匹，就是智伯從自家牽來(lái)的，自然又牽了回去。這那么燈謎所反映的深?yuàn)W數(shù)學(xué)原理只能由數(shù)學(xué)家們?nèi)ソ忉專纳畹览韰s給人們以深刻的啟迪。將欲取之，必先予之。19

6S大腳印方法：對(duì)待每一件“小事〞

“6S大腳印〞方法是海爾在加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方面獨(dú)創(chuàng)的一種方法。它由日本的5S開(kāi)展而來(lái)，日本企業(yè)管理者認(rèn)為5S是現(xiàn)場(chǎng)管理之基石，5S做不好的企業(yè)不可能成為優(yōu)秀的企業(yè)，因此將堅(jiān)持5S管理作為重要的經(jīng)營(yíng)原那么。海爾在5S的根底上加了一個(gè)S即平安(Safe)，形成了獨(dú)特的“6S大腳印法〞。6S含義是：整理，留下必要的，其他都去除掉；整頓，有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃，工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈；清潔，維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)，每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣，遵守規(guī)那么，有美譽(yù)度；平安，一切工作均以平安為前提。

“6S大腳印〞的位置在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?！?S大腳印〞的使用方法是站在“6S大腳印〞上，對(duì)當(dāng)天的工作進(jìn)行小結(jié)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印〞上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。“6S大腳印〞的最終目的是提升人的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣(認(rèn)認(rèn)真真地對(duì)待工作中的每一件“小事〞)、遵守規(guī)定的習(xí)慣、自覺(jué)維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣、文明禮貌的習(xí)慣。個(gè)人品質(zhì)提升了，生產(chǎn)管理的目的也就到達(dá)了。20零缺陷管理法

：有缺陷的產(chǎn)品都是廢品“零缺陷管理法〞：把工作上可能出現(xiàn)的缺陷或錯(cuò)誤降低到零。這種管理方法最早是由美國(guó)人克勞斯比在1961年提出的。它是一種全面的質(zhì)量管理法。

20世紀(jì)60年代初，“零缺陷管理〞在美國(guó)佛羅里達(dá)州的馬丁·馬麗埃塔公司首先實(shí)行。一年后這家公司的產(chǎn)品不良率減少了54%，第二年再次減少了25%，共節(jié)約費(fèi)用165萬(wàn)美元。此法在美國(guó)管理界引起高度重視。1963年，美國(guó)通用電器公司在各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)普遍推行了“零缺陷管理法〞。1964年，美國(guó)國(guó)防部把“零缺陷管理法〞方案正式列入防御制度，并建議全國(guó)軍需企業(yè)都要用這種管理法，很快“零缺陷管理法〞在宇航、飛機(jī)、電子以及其他行業(yè)中起著重要作用。

21馬特萊法那么：有所為，有所不為馬特萊法那么，又稱80∶20法那么，其要旨是：企業(yè)要把主要精力放在20%骨干業(yè)務(wù)的管理上，抓企業(yè)開(kāi)展的骨干力量，再以20%的少數(shù)帶動(dòng)80%的多數(shù)，以提高企業(yè)效率。也就是說(shuō)，將20%的經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)，明確為企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該傾斜的重點(diǎn)方面，從而指導(dǎo)企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)中收攏五指捏成拳，突出重點(diǎn)，全力傾斜，以此來(lái)牽住經(jīng)營(yíng)“牛鼻子〞，帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中各項(xiàng)工作順勢(shì)而上，取得更好的成效。

馬特萊法那么提倡的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，就是“有所為，有所不為〞的經(jīng)營(yíng)方略。馬特萊法那么將80∶20作為確定比值，本身就說(shuō)明經(jīng)營(yíng)企業(yè)不應(yīng)該面面俱到，而應(yīng)側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的崗位、關(guān)鍵的工程。這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)法那么之所以得到國(guó)際企業(yè)界的普遍推崇，就在于它用20%的比例，確定了經(jīng)營(yíng)者管理的大視野，讓企業(yè)家們知道，要想使自己的經(jīng)營(yíng)管理能突出重點(diǎn)，抓出成效，就必須首先弄清楚企業(yè)中20%經(jīng)營(yíng)骨干力量、20%的重點(diǎn)產(chǎn)品、20%的重點(diǎn)用戶、20%的重點(diǎn)信息、20%的重點(diǎn)工程到底是哪些，從而將自己經(jīng)營(yíng)管理的注意力集中到這些20%的重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)上來(lái)，采取有效的傾斜性措施，確保重點(diǎn)方面得到重點(diǎn)突破，進(jìn)而以重點(diǎn)帶全面，取得企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體進(jìn)步。

226σ管理法那么：追求質(zhì)量完美希臘字母σ是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，而不是一支演唱組合。計(jì)算方法很簡(jiǎn)單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以100萬(wàn)，這樣得到每百萬(wàn)次操作時(shí)機(jī)中所產(chǎn)生的偏差。其中，1個(gè)σ表示690000偏差/百萬(wàn)時(shí)機(jī)，而6個(gè)σ那么表示3.4偏差/百萬(wàn)時(shí)機(jī)。6σ管理法那么是一種通過(guò)減少缺陷和偏差，提高顧客滿意度，增加管理利潤(rùn)的管理方法。越接近6σ那么質(zhì)量越完美，企業(yè)的管理和效益也越高；反之，那么問(wèn)題和缺陷越多，企業(yè)遭受的損失越大。

23布里丹效應(yīng)

：提高領(lǐng)導(dǎo)決斷力一那么寓言：一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很快樂(lè)，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時(shí)不去可能會(huì)被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會(huì)兒考慮數(shù)量，一會(huì)兒考慮質(zhì)量，一會(huì)兒分析顏色，一會(huì)兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來(lái)來(lái)回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)〞。企業(yè)在指揮決策過(guò)程中，“布里丹效應(yīng)〞并不鮮見(jiàn)。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大海中，一個(gè)企業(yè)要想防止陷入布里丹式的旋渦里，就必須具有決斷力的領(lǐng)導(dǎo)者把舵，才能防止遭受不必要的巨大損失，才能讓企業(yè)直駛勝利的此岸。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決斷力是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、決策者快速判斷、快速反響、快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)及快速修正的綜合能力。它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的主要組成局部，具有攻擊性、快速性、創(chuàng)造性、靈活性、關(guān)鍵性的特點(diǎn)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決斷力是一種合力，它主要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策者的魄力、洞察力、分析能力、直覺(jué)能力、創(chuàng)新能力、行動(dòng)能力和意志力等分力所復(fù)合而成。美國(guó)通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇把決斷力看成是“面對(duì)困難處境勇于作出果斷決定的能力〞，看成是“始終如一執(zhí)行的能力〞。

24“霍布森選擇〞：決策就要?jiǎng)?chuàng)新1631年，英國(guó)劍橋有一個(gè)做馬匹生意的商人名叫霍布森，他在賣(mài)馬時(shí)承諾:買(mǎi)或是租我的馬，只要給一個(gè)低廉的價(jià)格，可以隨意選。但他又附加了一個(gè)條件:只允許挑選能牽出圈門(mén)的那匹馬。其實(shí)這是一個(gè)圈套。他在馬圈上只留一個(gè)小門(mén)，大馬、肥馬、好馬根本就出不去，出去的都是些小馬、瘦馬、懶馬。顯然，他的附加條件實(shí)際上就等于告訴顧客不能挑選。大家挑來(lái)挑去，自以為完成了滿意的選擇，其實(shí)選擇的結(jié)果可想而知。這種沒(méi)有選擇余地的所謂挑選，被人們譏諷為“霍布森選擇〞。一個(gè)企業(yè)家在挑選部門(mén)經(jīng)理時(shí)，往往只局限于在自己的圈子下挑選人才，選來(lái)選去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范圍內(nèi)進(jìn)行挑選，很容易出現(xiàn)“霍布森選擇〞的局面，甚至出現(xiàn)“矮子里拔將軍〞的慘淡情況。管理上有一條重要的格言：“當(dāng)看上去只有一條路可走時(shí)，這條路往往是錯(cuò)誤的。〞毫無(wú)疑問(wèn)，只有一種備選方案就無(wú)所謂擇優(yōu)，沒(méi)有了擇優(yōu)，決策也就失去了意義。在“霍布森選擇〞中，人們自以為做出抉擇，而實(shí)際上思維和選擇的空間都是很小的。有了這種思維的自我僵化，當(dāng)然不會(huì)有創(chuàng)新，所以它更是一個(gè)陷阱，讓人們?cè)谶M(jìn)行偽選擇的過(guò)程中自我陶醉而喪失了創(chuàng)新的時(shí)機(jī)和動(dòng)力。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·鮑莫爾曾指出，高科技產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)非常劇烈，要想生存下來(lái)，企業(yè)必須在政府及企業(yè)自己資助的根底研究工程中，最大限度地投人資金，開(kāi)發(fā)新材料、新設(shè)備、新系統(tǒng)、新方法和新模型。換句話說(shuō)，要么創(chuàng)新，要么束手待斃。25

飛輪效應(yīng)法那么：從一般到卓越

飛輪效應(yīng)法那么把飛輪比喻成你的企業(yè)，你帶著一班人馬來(lái)推這個(gè)輪子。你的任務(wù)是把飛輪推得盡可能的快，就好似你要把公司運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)似的。剛開(kāi)始的時(shí)候，輪子是靜止的，你要費(fèi)九牛二虎之力，才能讓飛輪移動(dòng)一丁點(diǎn)。但是你沒(méi)有放棄，繼續(xù)使勁地推。兩圈之后，輪子轉(zhuǎn)了一整圈，并且轉(zhuǎn)的稍稍快了點(diǎn)。你繼續(xù)推，飛輪轉(zhuǎn)的速度繼續(xù)加快。兩圈、三圈、四圈、五圈……輪子越來(lái)越快，越來(lái)越快；最終在某一點(diǎn)，你只要用輕輕的力氣，輪子就可以轉(zhuǎn)的飛快了。你的力量沒(méi)有增加，但是輪子的速度卻飛快，這就是“飛輪效應(yīng)〞。實(shí)際上它也大致描述了一個(gè)公司從一般到卓越的轉(zhuǎn)變過(guò)程。26蟻群效應(yīng)

:彈性分工螞蟻的世界一直為人類(lèi)學(xué)與社會(huì)學(xué)者所關(guān)注，它們的組織體系和快速靈活的運(yùn)轉(zhuǎn)能力始終是人類(lèi)學(xué)習(xí)的楷模。螞蟻有嚴(yán)格的組織分工和由此形成的組織框架，但它們的組織框架在具體的工作情景中有相當(dāng)大的彈性，比方它們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合的自我組織能力特別強(qiáng)，不需要任何監(jiān)督就可以形成一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)而有條不紊地完成工作任務(wù)。螞蟻?zhàn)鍪潞苤v流程，但它們對(duì)流程的認(rèn)識(shí)是直接指向于工作效率的。比方，螞蟻發(fā)現(xiàn)食物后，如果有兩只螞蟻，它們會(huì)分別走兩條路線回到巢穴，邊走邊釋放出一種它們自己才能識(shí)別的激素做記號(hào)，先回到巢穴者會(huì)釋放更重的氣味，這樣同伴就會(huì)走最近的路線去搬運(yùn)食物。可見(jiàn)，“蟻群效應(yīng)〞的優(yōu)勢(shì)集中表現(xiàn)為：彈性——能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整；強(qiáng)韌——一個(gè)個(gè)體的弱勢(shì)，并不影響整體的高效運(yùn)作；自組織——無(wú)須太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。27苛希納定律

：職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最正確人數(shù)多2倍，工作時(shí)間就要多花2倍，工作本錢(qián)就要多花4倍。如果實(shí)際管理人員比最正確人數(shù)多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作本錢(qián)就多6倍。人多就容易比享受、比待遇，人多就容易爭(zhēng)權(quán)奪利、推卸責(zé)任。人多必閑，閑那么生出種種是非；官多爵亂，最容易產(chǎn)生腐敗。諸多弊端由此產(chǎn)生，形成惡性循環(huán)?？料＜{定律揭示出在管理工作中會(huì)存在人多不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，而要克服上述現(xiàn)象，這就要求企業(yè)制定出明確的職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，合理確定管理人員的人數(shù)。在管理工作中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合，分工明確。28一分鐘財(cái)務(wù)法那么：理出頭緒財(cái)務(wù)專家麥勞維茲(Edward

Mendlowitz)建議：“經(jīng)理人只要養(yǎng)成習(xí)慣，定期花一分鐘的時(shí)間注意一些簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)報(bào)表，就能掌握公司的開(kāi)展趨勢(shì)。一旦出現(xiàn)輕微的警訊，就可以立刻處理。〞這就是一分鐘財(cái)務(wù)管理法那么。

一分鐘目標(biāo)確實(shí)定是一分鐘管理的根底。在很多企業(yè)，當(dāng)問(wèn)及某位職工他的工作是什么時(shí)，十有八九與他的上司的答復(fù)不一致。工作的80%的成果來(lái)自20%的目標(biāo)，一分鐘目標(biāo)確實(shí)定就是要明白自己的職責(zé)是什么。這句話對(duì)大多數(shù)經(jīng)理而言也是適宜的。要讓每個(gè)人無(wú)論管理者還是下屬都知道自己的工作重點(diǎn)是什么，應(yīng)向哪個(gè)方向努力。否那么他們根本不知道自己的工作方向和目標(biāo)，工作何談動(dòng)力？

如何進(jìn)行一分鐘目標(biāo)確實(shí)定呢？首先，把每一工程標(biāo)寫(xiě)在一頁(yè)紙上(最多不能超過(guò)250個(gè)字)，并把各工程標(biāo)反復(fù)看幾遍，每一遍只需一分鐘時(shí)間；然后，每天抽出一分鐘時(shí)間來(lái)查看一下你的工作情況；最后，看看你的行為是否符合你的目標(biāo)。

現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，很多經(jīng)理人每天忙著開(kāi)拓業(yè)務(wù)、處理員工問(wèn)題，但是在忙碌當(dāng)中，卻忘了注意公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)的重大問(wèn)題，以至于到最后問(wèn)題已經(jīng)嚴(yán)重到病入膏肓，才猛然醒悟。其實(shí)，在忙碌的工作中，只要抓住以上幾個(gè)根本而重要的數(shù)字，就可以讓你迅速掌握公司的營(yíng)運(yùn)狀況。29

頭腦風(fēng)暴法

：綜合集體智慧頭腦風(fēng)暴法(Brain

Storming)，又稱智力鼓勵(lì)法、BS法。它是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。它是一種通過(guò)小型會(huì)議的組織形式，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴〞。它適合于解決那些比較簡(jiǎn)單、嚴(yán)格確定的問(wèn)題，比方研究產(chǎn)品名稱、廣告口號(hào)、銷(xiāo)售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)。30“酒與污水定律〞：一粒老鼠屎壞一鍋湯把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。在這里，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質(zhì)，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。這一原理來(lái)自生活經(jīng)驗(yàn)，和中國(guó)諺語(yǔ)“一粒老鼠屎壞一鍋湯〞同道理。幾乎在任何組織里都有幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最要命的是，他們就像箱子里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把里面其他蘋(píng)果也弄爛?！盃€蘋(píng)果〞的可怕之處在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì)被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快把一個(gè)高效的部門(mén)搞成一盤(pán)散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的根底上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者力量非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心燒制的瓷器，一頭驢子一秒鐘就能踢壞。如果一個(gè)組織里有這么一頭驢子，即使有再多能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它去除掉;如果你無(wú)力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來(lái)或是戴上籠頭。組織里破壞力最大的并不是公然唱反調(diào)的“刺頭〞，而是兩面三刀的小人。小人的能量極大，并不亞于領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)很好的組織，有一兩個(gè)小人隨便一攪，或到上級(jí)部門(mén)告狀，或在下面煽風(fēng)點(diǎn)火，輕者能使功變?yōu)檫^(guò)，使好人灰溜溜變得心灰意冷，使一個(gè)好企業(yè)變成差企業(yè)，重者能把一個(gè)好端端的人或企業(yè)徹底毀掉。好人怕惹事，而軟弱又助長(zhǎng)邪惡，這些都有形無(wú)形有意無(wú)意地縱容破壞者。不僅一般員工怕惹事，管理者也怕惹事。出了事，有些管理者不先疑心告狀的，不先責(zé)怪鬧事的，還先責(zé)怪受害者:你惹他干什么?無(wú)風(fēng)不起浪，一個(gè)巴掌拍不響。中國(guó)有句古話說(shuō)“寧得罪君子，不得罪小人〞，先告狀就先沾光，所以常常是惡人先告狀。久而久之，小人失勢(shì)，歪風(fēng)當(dāng)?shù)?，好人躲，能人走，組織就這樣衰敗了。而小人搗亂的真正高明之處就是在于這樣一個(gè)漸變的過(guò)程中，誰(shuí)都有義務(wù)、誰(shuí)也都沒(méi)有不可推卸的責(zé)任對(duì)此負(fù)責(zé)。任何組織和個(gè)人對(duì)于有巨大破壞力的東西都應(yīng)該毫不猶豫地摒棄，哪怕它再微小、看上去再美麗。31木桶法那么：提高管理的整體效應(yīng)“木桶〞法那么的含義是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上豎立的那塊最長(zhǎng)的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想多盛水，提高水桶的整體效應(yīng)，不是去增加最長(zhǎng)的那塊木板長(zhǎng)度，而是要下功夫依次補(bǔ)齊木桶上最短的那塊木板。

“木桶〞法那么告訴領(lǐng)導(dǎo)者：(1)企業(yè)開(kāi)展必須關(guān)注“瓶頸〞環(huán)節(jié)，即找到最短的一塊木板，只有加高了那塊木板才可增加木桶的盛水量。(2)如果錯(cuò)誤地將某個(gè)“非瓶頸〞環(huán)節(jié)看成是“瓶頸〞，在這個(gè)環(huán)節(jié)上大量投入資源，并充分發(fā)揮該“非瓶頸〞環(huán)節(jié)能力的作用，其結(jié)果不僅無(wú)助于企業(yè)整體效能的改善，而且還有可能造成其他相關(guān)環(huán)節(jié)“瓶頸〞的增加。(3)企業(yè)開(kāi)展的“瓶頸〞環(huán)節(jié)是變化的，這正如將“木桶〞中最短的一塊木板加高到一定程度，就有可能會(huì)使得原來(lái)次短的一塊木板變成新的最短木板，即成為新的“瓶頸〞。此時(shí)，如果仍然將經(jīng)過(guò)改善的原來(lái)的“最短〞而現(xiàn)已不是最短的木板看作“瓶頸〞，那么在此環(huán)節(jié)投入越多，越有可能破壞企業(yè)各環(huán)節(jié)的能力平衡，結(jié)果造成的浪費(fèi)也就越多。(4)如果將各局部能力看成是支撐整個(gè)企業(yè)管理運(yùn)作的平臺(tái)，那么各局部能力的強(qiáng)弱失調(diào)，必將使得整個(gè)企業(yè)管理陷入混亂之中。32

斯隆管理法那么：分權(quán)管理

艾爾弗雷德·斯隆與杰克·韋爾奇并稱美國(guó)20世紀(jì)最偉大的兩位職業(yè)經(jīng)理人。通用汽車(chē)在20世紀(jì)的成功，很大程度上歸功于在1923年至1956年間擔(dān)任該公司首席執(zhí)行官的阿爾弗雷德·斯隆的管理之道，這些管理之道可以總結(jié)為斯隆管理法那么，包括在經(jīng)營(yíng)理念、組織機(jī)構(gòu)、汽車(chē)外觀和銷(xiāo)售等一系列的內(nèi)容。

斯隆最早是海厄特滾珠軸承公司的負(fù)責(zé)人，當(dāng)斯隆于1918年參加通用汽車(chē)(GM)時(shí)，由于公司缺乏進(jìn)行有效管理的組織機(jī)構(gòu)，加上汽車(chē)行業(yè)及外部市場(chǎng)的諸多困難，通用正陷入嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)中。斯隆認(rèn)為對(duì)通用進(jìn)行有效管理需要三個(gè)要素：事業(yè)部管理、財(cái)務(wù)控制和根據(jù)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)商業(yè)概念。33大筆開(kāi)支好通過(guò)：看不懂的方案好通過(guò)

“大筆開(kāi)支好通過(guò)〞出自20世紀(jì)英國(guó)政治學(xué)家諾斯科特·帕金森的名著?帕金森定律?一書(shū)。帕金森發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，即在許多單位討論一些議題時(shí)，花錢(qián)多少與討論時(shí)間的長(zhǎng)短恰恰成了反比。比方，某財(cái)務(wù)委員會(huì)在討論建設(shè)核反響堆方案時(shí)，總工程師提交了一大堆藍(lán)圖、設(shè)計(jì)資料、工程方案、所需特種材料……預(yù)案上看不懂的術(shù)語(yǔ)、符號(hào)、公式把委員們弄得一籌莫展，總工程師怎樣解釋，他們還是一臉茫然。當(dāng)然、包括財(cái)務(wù)委員會(huì)主席在內(nèi)，誰(shuí)愿說(shuō)自己不懂反響堆的建設(shè)技術(shù)呢?“我認(rèn)為這項(xiàng)方案是切實(shí)可行的，所需經(jīng)費(fèi)是恰當(dāng)?shù)?，要抓緊時(shí)間建設(shè)。〞主席很在行的樣子與語(yǔ)氣讓其他委員們紛紛表示贊成。個(gè)別有疑間的委員因怕說(shuō)出外行話也選擇了沉默。于是，1000萬(wàn)英鎊的造價(jià)與六個(gè)月的工期幾分鐘內(nèi)通過(guò)了。下一個(gè)議題是建設(shè)自行車(chē)棚，需要350英鎊，眾委員都采了精神?！拔蓓斢娩X制板貴了點(diǎn)，可以用石棉瓦。〞“用馬口鐵更好，300英鎊足夠了!〞“到底蓋不蓋自行車(chē)棚?〞爭(zhēng)論了45分鐘，省下了50英鎊，委員們覺(jué)得自己做出了成績(jī)。再下一個(gè)議題是某會(huì)議期間的茶水補(bǔ)助每月35先令全年共21英鎊的問(wèn)題。委員們?yōu)橛貌柽€是咖啡展開(kāi)了劇烈的辯論，耗時(shí)1小時(shí)15分鐘，結(jié)論是請(qǐng)秘書(shū)去進(jìn)一步了解情況，下次開(kāi)會(huì)再議?？床欢姆桨负猛ㄟ^(guò)，管它需要多少錢(qián)。每個(gè)決策者都不想被人說(shuō)成笨蛋，于是最終成了穿“新衣〞的皇帝。不僅大筆開(kāi)支好通過(guò)，看不懂的方案好通過(guò)，飯點(diǎn)前的方案也好通過(guò)。爭(zhēng)論了大半天，口干舌燥，饑腸轆轆的，誰(shuí)不想進(jìn)點(diǎn)食呢!于是方案所用的巨款不如一頓飯值錢(qián)了。下班前的方案更好通過(guò)，回家，那多溫馨呀!34差一點(diǎn)情結(jié)：1%的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致100%的失敗

證券公司門(mén)口，兩個(gè)散戶在切磋股經(jīng);一個(gè)對(duì)另一個(gè)說(shuō):“去年股市暴跌之前，我差一點(diǎn)順利逃頂。〞原來(lái)這一位也被套牢了，只是換一種說(shuō)法而已。聊起國(guó)人的種種“差一點(diǎn)〞來(lái)，大家并不陌生，平時(shí)不斷聽(tīng)到如此這般的言談:某作家差一點(diǎn)獲得諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)，某數(shù)學(xué)家差一點(diǎn)攻克“哥德巳赫猜測(cè)〞，某國(guó)足隊(duì)員在世界杯賽上差一點(diǎn)踢進(jìn)兩球(兩次皆打中門(mén)柱)，某科研工程差一點(diǎn)在國(guó)際上領(lǐng)先……差一點(diǎn)得到，就是末能得到;差一點(diǎn)成功，就是沒(méi)有成功。這確實(shí)有點(diǎn)令人惋惜，令人遺憾，然而事實(shí)偏是那么不講情面?！安钜稽c(diǎn)〞的緣由，有的可歸結(jié)為運(yùn)氣不佳，但更多的是尚欠火候或技不如人。別管是客觀因素還是主觀因素所致，距離各自的目標(biāo)都還“差〞了那么“一點(diǎn)兒〞，這總是實(shí)情。麥當(dāng)勞的面包不圓和切口不平都不用;奶漿接貨溫度要在4°C以下，高1°C就退貨;一片小小的牛肉餅要經(jīng)過(guò)40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查;生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有兩小時(shí)的保鮮期，過(guò)時(shí)就扔掉。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦操作和標(biāo)準(zhǔn)操作，制作好的成品和時(shí)間牌一起放到成品保溫槽中。炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘，漢堡包超過(guò)19分鐘就要毫不吝借地扔掉。麥當(dāng)勞的作業(yè)手冊(cè)有560頁(yè)，其中對(duì)如何烤牛肉餅一項(xiàng)就寫(xiě)了20多頁(yè)。要知道，1%的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致100%的失敗?！安钪晾?，謬以千里〞，魔鬼就在細(xì)節(jié)之中，天堂也在細(xì)節(jié)之中，真正的偉大在于細(xì)節(jié)的積累。我們不缺勤勞不缺智慧，最缺的是做細(xì)節(jié)的精神，把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是非凡?！拔医裉觳钜稽c(diǎn)打到一只麻雀，但現(xiàn)在我總不見(jiàn)得把這‘差一點(diǎn)’燒來(lái)吃？！〞馬克·吐溫近似自我解嘲的調(diào)侃，早就道出了“差一點(diǎn)〞情結(jié)于事無(wú)補(bǔ)。35抽屜式管理法那么：明確職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)抽屜式管理是一種通俗形象的管理術(shù)語(yǔ)，它形容在每個(gè)管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個(gè)明確的職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，在管理中，既不能有職無(wú)權(quán)，也不能有責(zé)無(wú)權(quán)，更不能有權(quán)無(wú)責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。進(jìn)行抽屜式管理，能理順企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職務(wù)的主要責(zé)任、權(quán)力、利益，明確各個(gè)職務(wù)之間的分工和協(xié)作關(guān)系，同時(shí)可以有針對(duì)性地進(jìn)行人員的培養(yǎng)，以達(dá)成人與事的合理配合。

抽屜式管理在人力資源管理中一般用于職務(wù)分析。當(dāng)前一些經(jīng)濟(jì)興旺國(guó)家的大中型企業(yè)，都非常重視抽屜式管理和職位分類(lèi)，并且都在抽屜式管理的根底上，不同程度地建立了職位分類(lèi)制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：美國(guó)在1981年采用抽屜式管理的企業(yè)為50%，在1985年為75%，而在1999年為95%以上。泰國(guó)在1998年采用抽屜式管理的企業(yè)為90%以上。

36沃爾瑪經(jīng)營(yíng)法那么：堅(jiān)韌不拔，孜孜以求沃爾瑪經(jīng)營(yíng)法那么的內(nèi)容包括：薄利多銷(xiāo)、效勞至上、厲行節(jié)約、員工參與、不看文憑、跌倒爬起、力爭(zhēng)完美等。

?財(cái)富?雜志公布全球500強(qiáng)，零售業(yè)巨子沃爾瑪連鎖店連續(xù)登上了美國(guó)乃至世界企業(yè)的第一把交椅。?財(cái)富?雜志記者不無(wú)驚嘆地寫(xiě)道：“一個(gè)賣(mài)廉價(jià)襯衫和魚(yú)竿的攤販怎么會(huì)成為美國(guó)最有實(shí)力的公司呢？〞其實(shí)沃爾瑪?shù)某晒Σo(wú)玄機(jī)奧秘，只不過(guò)是它幾十年如一日地恪守自己的經(jīng)營(yíng)法那么，堅(jiān)韌不拔，孜孜以求，終于登上全球500強(qiáng)之首的寶座。

沃爾瑪經(jīng)營(yíng)法那么的內(nèi)容可以概括如下：37走動(dòng)式管理法那么：領(lǐng)導(dǎo)身先士卒這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管身先士卒，深入下去，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績(jī)。“走動(dòng)式〞管理主要有以下優(yōu)點(diǎn)及特征：主管動(dòng)部屬也跟著動(dòng)。

日本著名企業(yè)家土光敏夫采用“身先士卒〞的做法，倡導(dǎo)“走動(dòng)式〞管理。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有電器業(yè)搖籃的美稱，生產(chǎn)每況愈下。土光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大開(kāi)展。

“走動(dòng)式〞管理投資小，收益大。當(dāng)今世界，人們都在努力提高企業(yè)效率。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力?！白邉?dòng)式〞管理是看得見(jiàn)的管理。就是說(shuō)最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見(jiàn)面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?jiàn)，能夠認(rèn)識(shí)他，甚至與他爭(zhēng)辯是非。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場(chǎng)管理上。其實(shí)，日本企業(yè)的主管每天要洗三四次手，原因是這些人的手是在現(xiàn)場(chǎng)東摸摸、西碰碰弄臟的?！白邉?dòng)式〞管理常常會(huì)起到“得人心者昌〞管理效果。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解真情，多聽(tīng)一些“不對(duì)〞，而不是只聽(tīng)“好〞的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。

美國(guó)麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國(guó)有影響的大企業(yè)家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大局部時(shí)間都用在“走動(dòng)式〞管理上，即到所屬各公司、各部門(mén)走走、看看、聽(tīng)聽(tīng)、問(wèn)問(wèn)。麥克唐納公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是，公司各職能部門(mén)的經(jīng)理官僚主義突出，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多珍貴的時(shí)間消耗在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個(gè)“奇招〞，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都鋸掉，經(jīng)理們只得照辦。開(kāi)始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心〞，紛紛走出辦公室，開(kāi)展“走動(dòng)式〞管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。38生態(tài)位法那么：錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)

“生態(tài)位〞現(xiàn)象是由俄羅斯的科學(xué)家格烏司做草履蟲(chóng)試驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)的，又稱為格烏司原理。生態(tài)位現(xiàn)象對(duì)所有生命現(xiàn)象而言是具有普遍性的一般原理，它說(shuō)明物競(jìng)天擇，一切生物都生活在自己的“生態(tài)位〞上。每一個(gè)物種在某個(gè)生態(tài)因子的軸上，都有一個(gè)能夠生存的范圍，范圍的兩端是該物種生存的耐受極限。能夠生存范圍的跨度稱為生態(tài)幅，又稱生態(tài)位。只有生態(tài)位重疊的生命系統(tǒng)才產(chǎn)生爭(zhēng)奪生態(tài)位的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是爭(zhēng)奪最適宜的生態(tài)區(qū)。同樣，在一個(gè)特定的時(shí)期，一個(gè)企業(yè)的內(nèi)外生態(tài)環(huán)境使企業(yè)只能處于特定的生態(tài)位才能獲得生存與開(kāi)展。企業(yè)生態(tài)位是企業(yè)在整個(gè)生態(tài)資源空間中所能獲得利用的資源空間的局部。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是爭(zhēng)奪稀有的生態(tài)資源的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的生態(tài)位是由自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境組成的“生態(tài)環(huán)境〞決定的。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)只要有可能，就得避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約，防止雙方無(wú)謂的爭(zhēng)奪，這對(duì)任何一方都是有利的。

企業(yè)錯(cuò)開(kāi)生態(tài)位的主要途徑是利用自身的優(yōu)勢(shì)形成自己的特點(diǎn)。某城市有一條缺乏1000米的大街，排列著十幾家酒店，這些酒店生意都不錯(cuò)。這是為什么呢？這是因?yàn)樗麄兌夹纬闪俗约旱奶厣?，彼此之間錯(cuò)開(kāi)生態(tài)位。如“艷陽(yáng)天〞以氣勢(shì)龐大為特色，“醉江月〞以物美價(jià)廉為特色，“世外桃園〞以休閑娛樂(lè)為特色……在同一條街上，由于他們各自形成自己的特色，使自己的生態(tài)位不與同行重疊，由此使這條街上的餐飲市場(chǎng)得到最大的利用。

作為一個(gè)企業(yè)的老總，都不愿意自己的企業(yè)成為其他企業(yè)的下鏈，都希望自己能由羊變成狼，由狼變成獅。但是，當(dāng)你目前的生態(tài)位決定了你只能是一只羊的時(shí)候，你就先做好這只羊吧。一個(gè)沒(méi)有能力與大企業(yè)抗衡的中小企業(yè)，就不要急著去充當(dāng)老虎的角色，而要先甘心當(dāng)一個(gè)猴子。因?yàn)闄z驗(yàn)一個(gè)企業(yè)成功與失敗的尺度，歸根結(jié)底是看這個(gè)企業(yè)是否能延續(xù)下去。39標(biāo)桿管理法那么：從卓越到更卓越