2023年信息系統(tǒng)管理師項(xiàng)目范圍管理

第六章項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目范圍管理，涉及為成功完畢項(xiàng)目所需要的一系列過程,以保證項(xiàng)目包含且僅僅只包含項(xiàng)目所必需完畢的工作。范圍管理一方面要定義和控制在項(xiàng)目內(nèi)涉及什么、不涉及什么。本章的重要內(nèi)容涉及:6.1范圍計劃編制：制定一個項(xiàng)目管理計劃，以規(guī)定如何被定一、檢查、控制范圍、創(chuàng)建與定義工作分解結(jié)構(gòu)WBS。6.2范圍定義：編制一個具體的項(xiàng)目范圍說明書作為將來項(xiàng)目決策的基礎(chǔ)。６.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBＳ：將項(xiàng)目的重要可交付成果和項(xiàng)目工作細(xì)分為更小、更易于管理的部分。6.4范圍確認(rèn)：正式接受已完畢的項(xiàng)目范圍。6．５范圍控制：控制項(xiàng)目范圍變更。圖６.1是一個范圍管理過程的流程圖,表達(dá)了這些過程和他們的輸入、輸出，以及與其他知識領(lǐng)域過程之間的關(guān)系。這些過程之間及其與其他領(lǐng)域的過程之間彼此互相影響。根據(jù)項(xiàng)目需要，每個過程也許會需要一個或多個個體或團(tuán)隊的努力。一般來說，在每個項(xiàng)目階段，每個過程通常至少發(fā)生一次。盡管這里提到的這些過程是作為各自獨(dú)立的組成部分給予明確的界定,但是，在實(shí)踐中他們是各種形式重疊和互相影響的。在項(xiàng)目的背景下,范圍這個術(shù)語可以指:產(chǎn)品范圍:表達(dá)產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能。產(chǎn)品范圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述,即產(chǎn)品特性和具體功能。項(xiàng)目范圍:為了完畢具有所規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品必須完畢的工作。本章的重點(diǎn)是管理項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范圍所用的過程。這些過程以及關(guān)聯(lián)的工具和技術(shù)隨應(yīng)用領(lǐng)域而變化，通常作為項(xiàng)目生命周期定義的一個組成部分,被編制成文檔列在范圍管理計劃中。一個項(xiàng)目通常會產(chǎn)生一個產(chǎn)品,這個產(chǎn)品可以涉及若干個從屬部分，這些從屬部分又有其各自獨(dú)立又項(xiàng)目依賴的產(chǎn)品范圍。如：一個電信系統(tǒng)涉及四個從屬部分：硬件、軟件、培訓(xùn)和實(shí)行。項(xiàng)目范圍是否完畢以項(xiàng)目管理計劃作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品范圍是否完畢以產(chǎn)品需求作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。兩種范圍管理需要很好的集成起來，以保證項(xiàng)目工作能產(chǎn)生所規(guī)定的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)并準(zhǔn)時交付。項(xiàng)目的幾個生命周期階段和管理過程，項(xiàng)目的一次性及臨時性，共同決定了項(xiàng)目的工作范圍都是有限的、可控的，不是無限制和無序的。項(xiàng)目范圍的定義可以是廣義的,也可以是狹義的，根據(jù)項(xiàng)目不同管理層需要，再集中結(jié)合應(yīng)用項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)一步闡述。既然完畢項(xiàng)目工作范圍是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目的,那么如何有效的、所有的完畢項(xiàng)目范圍內(nèi)的每項(xiàng)工作，是我們每個項(xiàng)目管理者不得不思考的問題。因此對項(xiàng)目范圍管理及控制的有效性，是衡量項(xiàng)目是否成功的一個必要標(biāo)準(zhǔn),項(xiàng)目范圍管理不僅是項(xiàng)目管理計劃的一個重要部分,同時在項(xiàng)目中不斷地重申項(xiàng)目工作范圍，有助于項(xiàng)目不偏離軌道,是項(xiàng)目中實(shí)行控制管理的一個重要手段。項(xiàng)目范圍管理不僅是讓項(xiàng)目管理和實(shí)行人員知道為達(dá)成預(yù)期目的需要完畢哪些具體的工作,還要清除項(xiàng)目相關(guān)各方在每項(xiàng)工作中清楚的分工界面和責(zé)任。具體、清楚地界定分工界面和責(zé)任，不僅利于項(xiàng)目實(shí)行中的變更管理和推動項(xiàng)目發(fā)展，減少責(zé)任不清的事情發(fā)生，也便于項(xiàng)目結(jié)束時項(xiàng)目范圍清楚的確認(rèn)。如一個ERP（公司資源計劃）項(xiàng)目有網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、小型機(jī)等,供貨商提供設(shè)備和安裝，客戶提供項(xiàng)目實(shí)行場合，服務(wù)商負(fù)責(zé)軟件開發(fā)和各項(xiàng)應(yīng)用實(shí)行，到底每一方要完畢哪些工作,這些工作彼此間的界線如何(含時間界線）要確認(rèn)的很清楚，一旦其中一個系統(tǒng)出現(xiàn)工期延遲現(xiàn)象，便可以不久找到具體負(fù)責(zé)人并及時提供解決方案。項(xiàng)目范圍的來源,一般而言是項(xiàng)目投資方或客戶的一個明確的項(xiàng)目目的或具體需求,任何一個項(xiàng)目的建設(shè)都有其明確的目的（或目的）,因此在討論項(xiàng)目范圍管理的時候，不也許脫離項(xiàng)目的目的,但項(xiàng)目的目的只是項(xiàng)目范圍計劃編制的一個基礎(chǔ)依據(jù)，不能作為項(xiàng)目范圍的一個具體細(xì)化的工作范圍部分。項(xiàng)目范圍的“圈定”，并不能代表項(xiàng)目范圍就是可控制的。因此要進(jìn)一步對項(xiàng)目范圍定義,實(shí)際就是對項(xiàng)目工作范圍進(jìn)一步細(xì)化的過程，使項(xiàng)目范圍具體化、層次化、結(jié)構(gòu)化，從而達(dá)成可管理、可控制、可實(shí)行的目的，減少項(xiàng)目風(fēng)險。在項(xiàng)目范圍管理過程中，最常用，也是必須要熟悉的工作分解方法是工作分解結(jié)構(gòu)WBS。ＷBS是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項(xiàng)目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項(xiàng)目的整個工作范圍。ＷBS為項(xiàng)目進(jìn)度、成本、變更得計劃和管理提供了基礎(chǔ)。制定工作分解結(jié)構(gòu)的重要方法涉及：使用指導(dǎo)方針、類比法、自上而下和自下而上法等。項(xiàng)目范圍確認(rèn)是指項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目范圍的正式認(rèn)可,但事實(shí)上項(xiàng)目范圍確認(rèn)是貫穿整個項(xiàng)目生命周期,從開始項(xiàng)目管理組織確認(rèn)WBS的具體內(nèi)容,到項(xiàng)目各個階段的交付物檢查，直至最后項(xiàng)目收尾文檔驗(yàn)收,甚至是最后項(xiàng)目評價的總結(jié)。項(xiàng)目范圍變更控制實(shí)際發(fā)生在項(xiàng)目實(shí)行階段,也就是計劃執(zhí)行階段，只有具體實(shí)行項(xiàng)目，才有也許產(chǎn)生項(xiàng)目范圍的變更,由于項(xiàng)目環(huán)境、資源水平和管理能力等因素會導(dǎo)致項(xiàng)目范圍在實(shí)行過程中的增長或減少。對項(xiàng)目范圍變更控制的重要工具是建立并運(yùn)用項(xiàng)目變更控制系統(tǒng),規(guī)范變更控制,劃清相關(guān)責(zé)任。往往由于多種因素導(dǎo)致項(xiàng)目需求的模糊和不斷的更改,從而給項(xiàng)目增長了控制難度和很大的風(fēng)險，因此，這就更需要項(xiàng)目管理者發(fā)揮其應(yīng)有的能力和作用,做好項(xiàng)目的控制工作和管理工作。項(xiàng)目范圍管理水平的低下是項(xiàng)目失敗的重要因素之一。要實(shí)現(xiàn)高水平的項(xiàng)目范圍管理,重點(diǎn)要做好用戶參與、明確的規(guī)定以及范圍變更管理的程序設(shè)立等。確認(rèn)項(xiàng)目范圍對項(xiàng)目管理而言有如下意義:清楚了項(xiàng)目的具體工作范圍和具體工作內(nèi)容,為提高費(fèi)用、準(zhǔn)確估算時間和資源性打下基礎(chǔ)。項(xiàng)目范圍是擬定要完畢哪些具體的工作,項(xiàng)目范圍管理和控制是項(xiàng)目管理計劃的一部分，也是項(xiàng)目各項(xiàng)計劃的基礎(chǔ),因此項(xiàng)目范圍計劃編制是擬定項(xiàng)目進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)。項(xiàng)目范圍的擬定就是擬定了項(xiàng)目的具體工作任務(wù)，這樣有助于清楚地劃分責(zé)任和分派任務(wù),為進(jìn)一步安排工作和任務(wù)打下了基礎(chǔ)。對于項(xiàng)目管理者而言，只清楚項(xiàng)目范圍的含義還是不夠的,最重要的是對的、清楚地定義項(xiàng)目范圍，假如項(xiàng)目范圍擬定的不好，直接關(guān)系到項(xiàng)目工作內(nèi)容的意外變更,有也許導(dǎo)致最終項(xiàng)目費(fèi)用的提高、進(jìn)度嚴(yán)重延遲，偏離了原定項(xiàng)目目的,影響了整個項(xiàng)目發(fā)展和項(xiàng)目團(tuán)隊成員的積極性。6.1范圍計劃編制定義和管理項(xiàng)目范圍影響到整個項(xiàng)目的成功與否。每個項(xiàng)目規(guī)定在工具、數(shù)據(jù)源、方法論、過程和程序以及一些其他因素之間取得穩(wěn)妥地平衡性，以此保證在項(xiàng)目范圍管理活動上所做的努力與項(xiàng)目的規(guī)模、復(fù)雜性和重要性相符。如:一個重要的項(xiàng)目需要做正式的、仔細(xì)的和時間性強(qiáng)的范圍計劃。常規(guī)項(xiàng)目則很少需要文檔和具體審查。項(xiàng)目管理小組為范圍管理計劃決策編寫文檔。范圍管理計劃是一個計劃工具,用以描述該團(tuán)隊如何定義項(xiàng)目范圍，制定具體的范圍說明書，定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)，驗(yàn)證和控制范圍。項(xiàng)目管理團(tuán)隊在編制計劃時，需要聯(lián)系實(shí)際工作考慮限制或制約自己行動的各種各種因素。如,準(zhǔn)備采用的行動是否有也許違反本組織的既定方針,某些活動之間是否存在必然的聯(lián)系等。6.１．1范圍計劃編制的輸入項(xiàng)目范圍計劃編制,需要合理的、有效的工具，才干制定出指導(dǎo)項(xiàng)目順利進(jìn)行的范圍管理計劃。一般而言項(xiàng)目范圍管理計劃編制，需要項(xiàng)目協(xié)議、初步的項(xiàng)目范圍說明書、組織過程資產(chǎn)、環(huán)境和組織因素以及初步的項(xiàng)目管理計劃。項(xiàng)目章程項(xiàng)目范圍說明書（初步)組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)是會影響如何進(jìn)行項(xiàng)目范圍管理的正式和非正式的政策、規(guī)程和指導(dǎo)方針。在項(xiàng)目規(guī)劃時應(yīng)特別關(guān)注的是：適合于范圍計劃編制的組織政策。與范圍計劃編制和管理相關(guān)的組織和流程可用來在當(dāng)前項(xiàng)目規(guī)劃過程中作參考的過去項(xiàng)目形成的歷史信息環(huán)境因素和組織因素環(huán)境和組織的因素涉及關(guān)于當(dāng)前組織的文化、組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、工具、人力資源、人事政策和市場條件等可以影響范圍管理的信息。項(xiàng)目管理計劃６.１.2范圍計劃編制的工具和技術(shù)保證一個項(xiàng)目管理計劃的合理性,必然需要合理、科學(xué)的分析方法和技術(shù)支持,對于項(xiàng)目范圍計劃編制所使用的工具與技術(shù)，重要有:1．專家判斷專家判斷可用于制定具體的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)和范圍管理計劃。2．模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)涉及工作分解結(jié)構(gòu)模板、變更控制表格和范圍變更控制表格。通過采用組織過程資產(chǎn)的模板、表格和標(biāo)準(zhǔn)，可使范圍計劃編制過程規(guī)范化,效率、資源都得到有效的保障。同時也說明積累組織資產(chǎn)的意義和價值。在項(xiàng)目范圍計劃編制過程中，不止用到以上方法,這需要根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜限度和具體情況來確認(rèn)。關(guān)鍵一點(diǎn)要把握的是，任何工具和方式都是為了幫助項(xiàng)目管理者合理、科學(xué)地制定項(xiàng)目范圍管理計劃。不管是一個辦公室自動化項(xiàng)目,還是復(fù)雜的全國性網(wǎng)絡(luò)搭建和應(yīng)用開發(fā)的項(xiàng)目。6.１.3范圍計劃編制的輸出1．范圍管理計劃范圍管理計劃就項(xiàng)目管理團(tuán)隊為如何管理項(xiàng)目范圍提供的指導(dǎo)。范圍管理計劃的組成成分涉及：基于初步范圍說明書準(zhǔn)備一個具體的項(xiàng)目范圍說明書的過程。從具體的項(xiàng)目范圍說明書創(chuàng)建WBS的過程。具體說明已完畢項(xiàng)目的可交付物是如何得到正式的確認(rèn)和認(rèn)可,以及獲得與之相伴的WＢS的過程。一個用來控制需求變更如何貫徹到具體的項(xiàng)目范圍說明書中的過程。這個過程直接與綜合變更控制相關(guān)聯(lián)。根據(jù)具體項(xiàng)目工作的需要，項(xiàng)目范圍管理計劃可以是正式的或非正式的、很具體的或粗略的。一個范圍管理計劃是涉及在項(xiàng)目管理計劃中的或者是項(xiàng)目管理計劃的補(bǔ)充。項(xiàng)目范圍管理計劃是所有項(xiàng)目管理計劃的組成要素之一。６.2范圍的定義在初步項(xiàng)目范圍說明書中已文檔化的重要可交付物、假設(shè)和約束條件的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備具體的項(xiàng)目范圍說明書,使項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。在項(xiàng)目規(guī)劃中，知道了更多的項(xiàng)目信息,項(xiàng)目范圍應(yīng)被更具體地進(jìn)行描述。應(yīng)檢查假設(shè)和約束條件的完整性，并根據(jù)需要增長必要的補(bǔ)充假設(shè)和約束條件。項(xiàng)目團(tuán)隊和其他對項(xiàng)目范圍有不同見解的項(xiàng)目干系人,可以基于此履行和準(zhǔn)備項(xiàng)目分析。6．2.1范圍定義的輸入范圍定義的輸入涉及以下內(nèi)容。(1）項(xiàng)目章程假如項(xiàng)目章程或初始的范圍說明書沒有在項(xiàng)目執(zhí)行組織中使用,同樣的信息需要進(jìn)一步收集和開發(fā),以產(chǎn)生具體的項(xiàng)目范圍說明書。（２）項(xiàng)目范圍管理計劃(3)組織過程資產(chǎn)（4）批準(zhǔn)的變更請求經(jīng)核準(zhǔn)的需求變更能引發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量、范圍、成本或進(jìn)度的變更。，變更申請經(jīng)常在項(xiàng)目進(jìn)行過程中被確認(rèn)，變更申請有多種形式：口頭的或書面的,直接的或間接的,外在的或內(nèi)部的，法律、契約規(guī)定的活隨意的。６．2.2范圍定義的工具和技術(shù)1．產(chǎn)品分析每個應(yīng)用領(lǐng)域都有一些通用的方法把項(xiàng)目目的轉(zhuǎn)變?yōu)榍袑?shí)的可交付的成果。產(chǎn)品分析涉及許多技術(shù)，如產(chǎn)品分解、系統(tǒng)分析/工程學(xué)、價值工程學(xué)、價值分析和功能分析等。２．可選方案辨認(rèn)可選方案辨認(rèn)是一種用來產(chǎn)生各種不同的項(xiàng)目工作方案的技術(shù)。在此可應(yīng)用很多通用管理方法，最常用的有“頭腦風(fēng)暴法”和“橫向思維法”。３.專家判斷法每個應(yīng)用領(lǐng)域都有一些專家定義項(xiàng)目范圍說明書。6.2.3范圍定義的輸出范圍定義工作,會進(jìn)一步形成具體的范圍說明書，以及對項(xiàng)目的管理計劃進(jìn)行更新。1.項(xiàng)目范圍說明書(具體)項(xiàng)目范圍說明書具體描述了項(xiàng)目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須作的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書在所有項(xiàng)目干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共識,描述了項(xiàng)目的重要目的，使團(tuán)隊能進(jìn)行更具體的規(guī)劃,指導(dǎo)團(tuán)隊在項(xiàng)目實(shí)行期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項(xiàng)目范圍之內(nèi)提供基線。具體的范圍說明書直接或以引用其他文檔的方式涉及以下內(nèi)容。項(xiàng)目范圍的目的這些目的涉及衡量項(xiàng)目成功的可量化標(biāo)準(zhǔn)。，項(xiàng)目也許有多種業(yè)務(wù)、成本、進(jìn)度、技術(shù)和質(zhì)量上的目的。項(xiàng)目目的涉及成本、進(jìn)度和質(zhì)量方面的具體目的。項(xiàng)目目的應(yīng)當(dāng)有一定屬性(如成本)、計量單位(如人民幣）、一個絕對或相對的數(shù)值（如至多150000０元)。要成功完畢項(xiàng)目,沒有量化的目的(如“客戶滿意”）通常隱含較高的風(fēng)險。產(chǎn)品范圍描述這一節(jié)描述了項(xiàng)目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特性。這種需求在初期很少有具體說明,在后期隨著產(chǎn)品特性的逐漸細(xì)化會更具體。當(dāng)需求的形式和實(shí)質(zhì)改變的時候,他將提供充足的細(xì)節(jié)來支持后期的項(xiàng)目計劃。項(xiàng)目邊界邊界嚴(yán)格定義了項(xiàng)目內(nèi)涉及什么和不涉及什么。項(xiàng)目的可交付物可交付物涉及項(xiàng)目的產(chǎn)品和附屬產(chǎn)出物(如項(xiàng)目管理報告和文檔)。,依靠項(xiàng)目敢立范圍說明書,可交付物可以被描述得比較概要,也可以很具體。產(chǎn)品可接受的標(biāo)準(zhǔn)這一節(jié)定義了接受可交付物的標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目的約束條件這一節(jié)描述和列出具體的與項(xiàng)目范圍相關(guān)的約束條件，其對項(xiàng)目團(tuán)隊的選擇會導(dǎo)致限制。如，客戶或組織發(fā)布的預(yù)算或任何強(qiáng)加的日期（進(jìn)度里程碑）都應(yīng)涉及在內(nèi)。當(dāng)一個項(xiàng)目按協(xié)議執(zhí)行時，協(xié)議條款通常是約束條件。項(xiàng)目范圍說明書的約束條件比項(xiàng)目章程中列出的約束條件更為詳盡。項(xiàng)目的假定這一節(jié)描述并且列出了特定的與范圍相關(guān)的假設(shè),和這些假設(shè)被證明為假時對項(xiàng)目的潛在的影響。作為計劃過程的一部分，項(xiàng)目團(tuán)隊經(jīng)常辨認(rèn)、記錄和確認(rèn)假設(shè)。項(xiàng)目范圍說明書中列出的假設(shè)比項(xiàng)目章程中列出的假設(shè)更多,更加具體。初始的項(xiàng)目組織擬定團(tuán)隊成員和項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目組織也被記錄于文檔。初始被定義的風(fēng)險包含已知風(fēng)險進(jìn)度里程碑客戶或組織給項(xiàng)目團(tuán)隊強(qiáng)加日期。這些日期可當(dāng)作進(jìn)度里程碑，在這一節(jié)應(yīng)當(dāng)說明或作為約束解決。量級成本預(yù)算項(xiàng)目成本估算涉及項(xiàng)目的成本、資源和歷時，總是在修改之前進(jìn)行估算。成本估算涉及一些精確性指標(biāo)，如：數(shù)量級和概念級。項(xiàng)目配置管理需求描述了為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的配置管理和變更控制的水平。已批準(zhǔn)的請求這一節(jié)涉及任何項(xiàng)目干系人委托的已批準(zhǔn)的請求。已批準(zhǔn)的請求應(yīng)用于項(xiàng)目目的、可交付物和項(xiàng)目工作中。2.項(xiàng)目管理計劃（更新)由于范圍定義過程的變更會導(dǎo)致范圍管理計劃的變更,從而項(xiàng)目管理計劃應(yīng)當(dāng)作相應(yīng)的更新。對于項(xiàng)目管理計劃和他的輔助計劃的必要變更（補(bǔ)充、修改、修訂)通過綜合變更控制進(jìn)行解決。6.３創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)6.3．1項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解的目的和意義工作分解結(jié)構(gòu)ＷBS是面向可交付物的項(xiàng)目元素的層次分解，他組織并定義了整個項(xiàng)目范圍。WBＳ是一個具體的項(xiàng)目范圍說明的表達(dá)法，具體描述了項(xiàng)目所要完畢的工作。ＷBS的組成元素有助于項(xiàng)目干系人檢查項(xiàng)目的最終產(chǎn)品。WBS的最底層元素是可以被評估的、安排進(jìn)度的和被跟蹤的。工作分解結(jié)構(gòu)是組織管理工作的重要依據(jù)，使項(xiàng)目管理工作的基礎(chǔ)。這些項(xiàng)目管理工作涉及：定義工作范圍，定義項(xiàng)目組織，設(shè)定項(xiàng)目產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)格，估算和控制費(fèi)用，估算時間周期和安排進(jìn)度。因此,從某種限度上講，工作分解結(jié)構(gòu)的過程就是為項(xiàng)目搭建管理骨架的過程。項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)分解，對項(xiàng)目管理有著重要的意義。通過工作結(jié)構(gòu)分解,把項(xiàng)目范圍分解開來,使項(xiàng)目相關(guān)人員對項(xiàng)目一目了然，可以使項(xiàng)目的概況和組成明確、清楚、透明、具體。使項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目的重要干系人,如投資人或客戶,都能通過WＢS把握項(xiàng)目、了解和控制項(xiàng)目的過程。保證了項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。由于分解的過程規(guī)定包含項(xiàng)目的所有工作,這樣才也許在規(guī)劃和實(shí)行項(xiàng)目中保證不會存在漏掉，進(jìn)而達(dá)成了項(xiàng)目的完整性。通過工作結(jié)構(gòu)分解，可以建立完整的項(xiàng)目保證體系,由于這個分解過程將項(xiàng)目的總目的關(guān)注的重點(diǎn),如進(jìn)度、成本和質(zhì)量等分解到可控制的各項(xiàng)目單元，便于執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)目的的規(guī)定。項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解可以明確項(xiàng)目相關(guān)各方面的工作界面，便于責(zé)任劃分和貫徹。最終工作分解結(jié)構(gòu),可以直接作為進(jìn)度計劃和控制的工具。為建立項(xiàng)目信息溝通系統(tǒng)提供依據(jù)，便于把握信息重點(diǎn)。使項(xiàng)目各項(xiàng)計劃和控制措施制定的基礎(chǔ)和重要依據(jù)。工作分解結(jié)構(gòu)的表達(dá)形式工作分解結(jié)構(gòu)一般用圖表形式表達(dá)，其形式是工作分解結(jié)構(gòu)的具體表現(xiàn),是實(shí)行項(xiàng)目、實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品或服務(wù)所必須進(jìn)行的所有活動的一張清單，也是進(jìn)度計劃、人員分派、預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)前較常用的工作分解結(jié)構(gòu)表達(dá)形式重要有以下兩種：分級的樹形結(jié)構(gòu)類似于組織結(jié)構(gòu)圖,如圖6.2所示。樹形結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清楚,非常直觀,結(jié)構(gòu)性很強(qiáng),但不是很容易修改，對于大的、復(fù)雜的項(xiàng)目也很難表達(dá)出項(xiàng)目的全景。由于其直觀性,一般在一些小的、適中的應(yīng)用項(xiàng)目中較多。表格形式類似于分級的圖書目錄該表可以反映出項(xiàng)目所有的工作要素，可是直觀性較差。但在一些大的,復(fù)雜的項(xiàng)目中使用還是較多的，由于有些項(xiàng)目分解后,內(nèi)容分類較多,容量較大，用縮進(jìn)圖表的形式表達(dá)比較方便,也可以裝訂手冊。6.３.２創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的輸入范圍定以后,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)，前者的輸出是后者的輸入,涉及:項(xiàng)目范圍說明書（具體）項(xiàng)目管理計劃6.３．２創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的工具和技術(shù)這部分涉及的重要工具有分解結(jié)構(gòu)模板分解技術(shù)。但事實(shí)上,工作分解結(jié)構(gòu)模板更像是一個現(xiàn)成的工具，同時又可以作為后一種技術(shù)的結(jié)果或一個組成部分。其實(shí),兩者是相輔相成的，一個強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果的使用,一個強(qiáng)調(diào)的是具體過程,但又可以融為一體來談。1.工作分解結(jié)構(gòu)模板以前項(xiàng)目的WBS常被用于一個新的項(xiàng)目的模板。雖然每個項(xiàng)目是不同的，但大多數(shù)的項(xiàng)目有相似之處，所以WBＳ能時常被反復(fù)使用。如:在一個給定的組織里大部分的項(xiàng)目都有相似的生命周期，從而每一個階段需要提交相同或相似的可交付物。許多應(yīng)用領(lǐng)域或項(xiàng)目執(zhí)行機(jī)構(gòu)都有標(biāo)準(zhǔn)的ＷBS模板。２023年，美國項(xiàng)目管理學(xué)會PMI出版了工作分解結(jié)構(gòu)的試用標(biāo)準(zhǔn)《工作分解結(jié)構(gòu)的實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)》,對工作分解結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生、開發(fā)和應(yīng)用提供指導(dǎo)。內(nèi)容還涉及了一些可以合用于特定工業(yè)領(lǐng)域的WＢS示例。2.分解進(jìn)行工作分解是非常重要的工作，他在很大限度上決定項(xiàng)目能否成功。假如項(xiàng)目分解的不好，在實(shí)行過程中難免要進(jìn)行修改，就會打亂項(xiàng)目的進(jìn)程，導(dǎo)致返工、延誤時間、增長費(fèi)用等。分解是將重要項(xiàng)目可交付物提成更小的,更易管理的單元,直到可交付物細(xì)分到足以用來支持未來的項(xiàng)目活動定義的工作包。依據(jù)分解得到的工作包可以可靠的估計出成本和時間進(jìn)度，會有助于整個項(xiàng)目生命周期中的項(xiàng)目管理活動。分解也許局限性以支持很久以后將產(chǎn)生的可交付物或者子產(chǎn)品。項(xiàng)目管理團(tuán)隊必須等待,直到可交付物或子產(chǎn)品被清楚定義出來。不同的可交付物使用的產(chǎn)品可以有不同的分解水平。為了達(dá)成易管理的目的（如一個工作包)，許多可交付物使用的產(chǎn)品需要進(jìn)一步分解。被分派到一個工作包的工作量是基于項(xiàng)目時間框架的。工作包的不同細(xì)化水平依據(jù)項(xiàng)目的大小和復(fù)雜性而變化。一般情況下，在進(jìn)行工作分解的時候,可以參照以前其他相關(guān)項(xiàng)目的分界結(jié)構(gòu)作為分解的樣板對現(xiàn)有項(xiàng)目進(jìn)行分解。對于某個具體的項(xiàng)目而言,該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理在著手進(jìn)行工作分解之前應(yīng)當(dāng)清楚地了解項(xiàng)目的各方面的具體情況,以便于對的有效的進(jìn)行項(xiàng)目分解。在進(jìn)行項(xiàng)目工作分解的時候，一般遵循以下重要環(huán)節(jié)。辨認(rèn)和確認(rèn)項(xiàng)目的重要組成部分。分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解的足夠具體。確認(rèn)項(xiàng)目重要交付成果組成要素。核算分解的對的性。第一步：辨認(rèn)和確認(rèn)項(xiàng)目的重要組成部分一般而言項(xiàng)目的重要組成部分是項(xiàng)目的重要可交付物,涉及項(xiàng)目管理方面的可交付物和協(xié)議所規(guī)定的可交付物。然而,在現(xiàn)實(shí)中，這個重要可交付成果是可以根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際管理而定的。，如，項(xiàng)目生命期的各個階段可以第一層次的劃分，把第一層次中的項(xiàng)目具體內(nèi)容在第二階段繼續(xù)進(jìn)行劃分。由于有了項(xiàng)目重要工作任務(wù),我們才也許進(jìn)一步考慮，為完畢這項(xiàng)任務(wù),或?qū)崿F(xiàn)交付成果目的,還需要進(jìn)行哪些工作等。見下圖6．3,是一個IT軟件的項(xiàng)目工作分解結(jié)果。在實(shí)際應(yīng)用中，我們也可以將其總目的的交付成果作為第一層次的劃分，如圖中的“YY管理軟件系統(tǒng)”,而將項(xiàng)目管理的各個階段表達(dá)為第二層。第二步:分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解的足夠具體如何判斷是否具體？一般來講是至少分解到可以合理的對其進(jìn)行成本和歷時的估算。對每個重要成果，假如已經(jīng)足夠具體，則進(jìn)入第四步，否則接著進(jìn)入第三步——這意味著不同的可交付物也許有不同的分界層次。第三步:確認(rèn)項(xiàng)目重要交付成果的組成要素組成要素應(yīng)當(dāng)用有形的、可檢查的結(jié)果來描述,以便據(jù)此進(jìn)行績效評估。與重要交付成果同樣,交付成果的組成要素的定義應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目工作事實(shí)上是如何組織和完畢的。有形的、可檢測的結(jié)果，即可涉及產(chǎn)品，又可涉及服務(wù)。這一步要解決的問題是:要完畢上述各組成部分，有哪些更具體的工作要做。對于各組成部分的更小的構(gòu)成部分，應(yīng)當(dāng)說明需要取得哪些可以核算的結(jié)果以及完畢這些更小的組成部分的先后順序。假如我們把網(wǎng)絡(luò)調(diào)測單獨(dú)拿出，作為第一層的一部分,那么在一定意義上可以說是很具體工作,不需要再分解了；但是假如項(xiàng)目非常大,并且復(fù)雜，那么網(wǎng)絡(luò)調(diào)測，也許還進(jìn)一步涉及廣域網(wǎng)、局域網(wǎng)測試和網(wǎng)絡(luò)管理軟硬件調(diào)測等，這又需要不同技術(shù)力量給予支持。那么相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)測試，也應(yīng)當(dāng)從這三方面著手。其實(shí),在實(shí)際當(dāng)中重要交付成果的組成要素,有也許可以進(jìn)一步提煉交付物,進(jìn)而作進(jìn)一步的劃分,這就是第二步體系的內(nèi)容。如圖中的培訓(xùn)，可以視培訓(xùn)完畢，提交所有培訓(xùn)報告是一個交付成果，但其中涉及不同的培訓(xùn):網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)、DB／OS（數(shù)據(jù)庫操作系統(tǒng))培訓(xùn)、應(yīng)用培訓(xùn)等,可以進(jìn)一步細(xì)化。第四步:核算分解的對的性核對分解是否對的，可以通過回答下列問題來擬定：★最底層要素對項(xiàng)目分解來說是否是必需并且充足的呢?假如不是,則必須修改組成要素（添加、刪除或重新定義）；★每個組成要素的定義是否清楚完整？假如不完整，描述澤需要修改或擴(kuò)展；★每個組成要素是否都可以恰本地編制進(jìn)度和預(yù)算?是否可以分派到接受職責(zé)并可以圓滿完畢這項(xiàng)工作的具體組織單元(如部門、項(xiàng)目隊伍或個人）?假如不能,需要做必要的修改，以保證合理的管理控制。整個項(xiàng)目工作的分界過程可以用流程圖來表達(dá)。擬定各層次的組成要素時,一方面是從項(xiàng)目的重要可交付物開始的。在擬定可交付物時,是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際管理方式來進(jìn)行的。當(dāng)分解完畢，則要核算分解的對的性。涉及四個方面，如圖6．4所示。最后輸出抱負(fù)的分解結(jié)果。工作分解的過程,也是項(xiàng)目結(jié)構(gòu)化和層次化的過程。在整個過程中，除了產(chǎn)生最終認(rèn)定的工作分解結(jié)構(gòu)外，同時可以根據(jù)項(xiàng)目的需要進(jìn)一步擬定子項(xiàng)目，通過子項(xiàng)目管理者做進(jìn)一步細(xì)化工作,這對一些大的、復(fù)雜的項(xiàng)目而言是很有必要的,這樣不同層次的項(xiàng)目管理者只相應(yīng)其相應(yīng)層次的工作分解結(jié)構(gòu)ＷBS，便于項(xiàng)目的管理。那么一個項(xiàng)目到底分解成幾個層次是合適的,這需要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況而定，但一般在3～5層,假如層次過多，最佳將項(xiàng)目進(jìn)一步劃分為不同的子項(xiàng)目；假如層次太少,對于較大的項(xiàng)目而言,又不便于控制和管理。工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握的原則是:在各層次上保持項(xiàng)目的完整性,避免漏掉必要的組成部分。一個工作單元只能從屬于某個上層單元,避免交叉從屬。相同層次的工作單元應(yīng)用相同的性質(zhì)。工作單元應(yīng)能分開不同責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。便于項(xiàng)目管理計劃、控制和管理需要。最底層工作應(yīng)當(dāng)具有可比性,是可管理的,可定量檢查的。應(yīng)涉及項(xiàng)目管理工作（由于是項(xiàng)目具體工作的一部分),涉及分包出去的工作。如:一個IＴ廠商，將某子項(xiàng)目的軟件開發(fā)任務(wù)外包給其他公司,但從項(xiàng)目總體而言軟件開發(fā)只是其中的一部分工作，并且直接影響項(xiàng)目的進(jìn)度,因此必須將其考慮進(jìn)來,這個時候分包商可以視為有法律協(xié)議約束的一個子項(xiàng)目團(tuán)隊。3.WBS編碼設(shè)計為了簡化ＷBS的信息交流過程，經(jīng)常運(yùn)用編碼技術(shù)對WBS進(jìn)行信息互換。編碼設(shè)計與結(jié)構(gòu)設(shè)計是有相應(yīng)的關(guān)系的。結(jié)構(gòu)的每一層次代表編碼的某一位數(shù)，有一個分派給他的特定的代碼數(shù)字。見表６.１。在表6．1中,ＷBS編碼是由3位數(shù)字組成的，第一位數(shù)表達(dá)處在0級的整個項(xiàng)目;第二位表達(dá)處在第1級的子項(xiàng)目要素（或子項(xiàng)目）的編碼；第三位數(shù)十處在第二級的具體活動單元的編碼。編碼的每一位數(shù)字，由左到右表達(dá)不同的級別，即第一位代表０級，第二位代表1級,以此類推。在WBS編碼中,任何等級的一位項(xiàng)目要素,是其余所有次一級項(xiàng)目要素的總和。如第二個數(shù)字代表子項(xiàng)目要素(或子項(xiàng)目）,也就把原項(xiàng)目分解為更小的部分。于是，整個項(xiàng)目就是子項(xiàng)目的總和。所有子項(xiàng)目的編碼第一位數(shù)字相同，而代表子項(xiàng)目的數(shù)字不同，緊接著后面兩位數(shù)字是零。再下一級的工作單元的編碼以此類推。在制定WBS編碼時，責(zé)任與預(yù)算可以用統(tǒng)一編碼數(shù)字制定出來。就職責(zé)來說，第一位數(shù)字代表責(zé)任最大者——項(xiàng)目經(jīng)理,第二位數(shù)字代表各子項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，第三和第四位數(shù)字代表2、３級項(xiàng)目要素的相應(yīng)負(fù)責(zé)人。對于預(yù)算也有著同樣的關(guān)系。編碼設(shè)計對于作為項(xiàng)目控制系統(tǒng)應(yīng)用手段的WBS來說是個關(guān)鍵，不管使用者是高級管理人員何時其他層次員工，編碼對于所有的人來說都應(yīng)當(dāng)有共同的意義。在進(jìn)行編碼設(shè)計時,必須仔細(xì)考慮收集到的信息和收集信息所用到的方法，使信息可以自然地通過ＷＢS編碼進(jìn)入應(yīng)用記錄系統(tǒng)。在進(jìn)行編碼設(shè)計時,假如在一個既定層次上,應(yīng)當(dāng)盡量使用同一種代碼使用與類似的信息,這樣可以編碼更容易被理解。此外，在設(shè)計編碼時還應(yīng)當(dāng)考慮到使用者的方便,使編碼以使用者容易理解的方式出現(xiàn)。如,在有的ＷＢS設(shè)計中,用代碼的第一個字母簡樸的給出其代表的意義,如用M代表人力等。6.４.3創(chuàng)建分解結(jié)構(gòu)的輸出工作范圍分解的結(jié)果就是形成工作分解結(jié)構(gòu)WBS,同時完畢項(xiàng)目范圍管理計劃的更新，由于實(shí)際工作分解過程,也是對項(xiàng)目范圍描述準(zhǔn)確、清楚和合理與否的一個檢查過程,假如出現(xiàn)偏差，應(yīng)當(dāng)及時更正。1.ＷＢＳ和WＢS字典工作分解結(jié)構(gòu)描述的是可交付物和其組成要素的具體內(nèi)容，定義了整個項(xiàng)目的工作范圍。假如一個工作不在WBS內(nèi),那么這個工作就會被排除在項(xiàng)目范圍之外。項(xiàng)目相關(guān)人員對完畢的WBS應(yīng)當(dāng)給予確認(rèn)，并對此要達(dá)成共識。工作分解結(jié)構(gòu)每細(xì)分一層就表達(dá)對項(xiàng)目要素更細(xì)致的描述。ＷＢS的最底層通常是指工作包。通常，在ＷＢS中每一個工作包被指定唯一的標(biāo)記，這些標(biāo)記反映各級成本和資源結(jié)構(gòu)。這些工作包被分解成各項(xiàng)活動,以便進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度安排。WＢS中包含的要素（涉及工作包）細(xì)節(jié)通常在工作分解結(jié)構(gòu)字典中加以描述。WBS字典是ＷBＳ的配套文檔，用來描述每個ＷBS元素。對每一個WＢS元素,涉及其工作說明、相關(guān)活動列表和里程碑列表。其他信息涉及承辦組織、開始日期和結(jié)束日期、資源需求、成本估算、負(fù)載量、協(xié)議信息、質(zhì)量規(guī)定和提高工作質(zhì)量的技術(shù)參考資料。在適當(dāng)?shù)那闆r下，每個WBS元素應(yīng)當(dāng)與WＢＳ字典中的其他元素交叉參考。WBS不能同其他種類的表達(dá)項(xiàng)目信息的分解結(jié)構(gòu)混淆。一些應(yīng)用領(lǐng)域中的其他分解結(jié)構(gòu)涉及:組織分解結(jié)構(gòu)WBS——提供項(xiàng)目組織安排的層次化的有組織的描述，使得工作包同組織執(zhí)行單元相關(guān)聯(lián)。它用于顯示各個工作元素被分派到那個組織單元。物料清單——表述用于制造加工一個產(chǎn)品所需要的實(shí)際部件、組件和構(gòu)件的分級層次表格。風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)——是關(guān)于已辨認(rèn)的項(xiàng)目風(fēng)險的層次化有組織的描述，這些風(fēng)險按風(fēng)險類別排列。2.項(xiàng)目管理計劃(更新）假如在創(chuàng)建WBＳ過程中發(fā)生變更，則項(xiàng)目管理計劃也許需要被升級,以涉及范圍管理計劃中的變更信息。項(xiàng)目管理計劃和輔助計劃中被請求的變更(補(bǔ)充、修改、修訂)通過整體變更控制來解決。在制定WBＳ時，對于發(fā)現(xiàn)的針對項(xiàng)目范圍的缺少合理性和對的性的情況下,應(yīng)當(dāng)給予及時更正,修改項(xiàng)目范圍說明書和相應(yīng)的范圍管理計劃。根據(jù)實(shí)際需要，必須告知相關(guān)的項(xiàng)目干系人。6.４范圍確認(rèn)范圍確認(rèn)是項(xiàng)目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客）正式接受已完畢的項(xiàng)目范圍的過程。范圍確認(rèn)需要審查可交付物和工作成果，以保證項(xiàng)目中所有工作都能準(zhǔn)確、滿意地完畢。項(xiàng)目范圍確認(rèn)應(yīng)當(dāng)是貫穿項(xiàng)目的始終,從WBＳ的確認(rèn)(或協(xié)議中具體分工界面的確認(rèn)）,到項(xiàng)目驗(yàn)收時范圍的檢查。假如項(xiàng)目被提前終止,范圍確認(rèn)過程應(yīng)當(dāng)以書面文獻(xiàn)的形式把它的完畢情況記錄下來。范圍確認(rèn)和質(zhì)量控制不同，范圍確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題,而質(zhì)量控制是有關(guān)工作結(jié)果對的性的審核。這些過程一般并行,以保證可接受性和對的性。6.4.1范圍確認(rèn)的輸入項(xiàng)目范圍管理計劃可交付物可交付物是那些已經(jīng)被完全或部分完畢的部分,并且是指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行過程的輸出結(jié)果,是項(xiàng)目或項(xiàng)目某階段的部分或所有的可交付成果，當(dāng)然也也許是客戶或上層管理比較關(guān)注的里程碑事件完畢結(jié)果。項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目范圍說明書具體描述了將被審查的項(xiàng)目產(chǎn)品的產(chǎn)品范圍。WＢS和WＢS字典WBＳ和WＢＳ字典用于范圍的定義和確認(rèn)項(xiàng)目進(jìn)行中的工作成果是不是項(xiàng)目的一部分。6.4.２范圍確認(rèn)的工具和技術(shù)對于項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理人員來說,可以通過“檢查”來實(shí)現(xiàn)范圍的確認(rèn)。檢查涉及測量、測試、檢查等活動以判斷結(jié)果是否滿目項(xiàng)目干系人的規(guī)定和盼望,檢查也可被稱為審查、產(chǎn)品評審和走查等。在某些應(yīng)用領(lǐng)域,這些不同的詞有他自己的使用范圍和特定的含義。如：在軟件開發(fā)項(xiàng)目中,經(jīng)常會有客戶規(guī)定的回歸測試的過程，其中很多時候往往不是質(zhì)量問題,而是由于前期確認(rèn)的相關(guān)需求內(nèi)容沒有實(shí)現(xiàn)或滿足客戶需求。項(xiàng)目范圍確認(rèn)時,項(xiàng)目管理組織必須向客戶方出示可以明確說明項(xiàng)目（或項(xiàng)目階段)成果文獻(xiàn),如項(xiàng)目管理文獻(xiàn)（計劃、控制、溝通）、技術(shù)需求說明書、技術(shù)文獻(xiàn)、竣工圖紙等。當(dāng)然,提交的驗(yàn)收文獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)是客戶已經(jīng)認(rèn)可了這個項(xiàng)目產(chǎn)品或某個階段的文獻(xiàn)，他們必須為完畢這項(xiàng)工作準(zhǔn)備條件,做出努力。像這種驗(yàn)收也許是有條件的，特別是在一個階段結(jié)束的時候。范圍確認(rèn)完畢時,同時應(yīng)當(dāng)對確認(rèn)中調(diào)整的WBＳ及WBS字典進(jìn)行更新。6．４．3范圍確認(rèn)的輸出1．確認(rèn)后的范圍確認(rèn)后的范圍涉及被客戶或項(xiàng)目發(fā)起人接受的文檔，或項(xiàng)目交付成果的認(rèn)可證明。這種接受是有條件的,特別是在某個階段的結(jié)束點(diǎn)上。2.WBＳ和WBS字典（更新)WBS和ＷBＳ字典幫助定義范圍，依據(jù)范圍確認(rèn)過程的結(jié)果要進(jìn)行相應(yīng)的更新。6.5范圍控制范圍控制涉及到以下內(nèi)容：影響范圍變更的因素，保證所有被請求的變更按照項(xiàng)目綜合變更控制解決,范圍變更發(fā)生時管理實(shí)際的變更。范圍控制與其他控制過程完全結(jié)合。未控制的變更經(jīng)常被看作范圍溢出。變更應(yīng)當(dāng)被視作不可避免的,因此要頒布一些類型的變更控制過程。項(xiàng)目范圍的變化，在實(shí)際項(xiàng)目中經(jīng)常發(fā)生，因此對項(xiàng)目范圍的變更控制和管理，是當(dāng)前項(xiàng)目管理控制中的重點(diǎn)工作之一。很明顯的例子,由于多方面因素導(dǎo)致項(xiàng)目的需求無法及時擬定,項(xiàng)目范圍后期變更太多、成本壓力太大，使得很多研發(fā)項(xiàng)目和應(yīng)用項(xiàng)目以失敗告終。當(dāng)然,有些時候項(xiàng)目變更時對項(xiàng)目有利的，甚至大大促進(jìn)了項(xiàng)目的實(shí)行。變更是項(xiàng)目干系人經(jīng)常由于項(xiàng)目環(huán)境或者是其他的各種因素規(guī)定而對項(xiàng)目的范圍計劃進(jìn)行修改,甚至是重新規(guī)劃,而這一類修改后變化就叫做變更。項(xiàng)目范圍的變更控制、管理是對項(xiàng)目中存在的或潛在的變化采用對的的策略和方法成功地解決他。1．變更產(chǎn)生的因素項(xiàng)目管理必須對變更進(jìn)行控制管理。一般情況下,導(dǎo)致項(xiàng)目范圍變更的因素很多，重要有:項(xiàng)目外部環(huán)境發(fā)生變化,如政府政策的問題。項(xiàng)目范圍的計劃編制不周密具體，有一定的錯誤和漏掉，如:在設(shè)計語音數(shù)據(jù)解決系統(tǒng)時沒有考慮到計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的承載流量問題。世界上出現(xiàn)了或是設(shè)計人員提出了新技術(shù)、手段或方案。在項(xiàng)目實(shí)行過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)制定范圍管理計劃時尚未出現(xiàn)的，可以大幅度減少成本的新技術(shù)。項(xiàng)目實(shí)行組織自身發(fā)生變化。如：由于項(xiàng)目所在單位同其他單位合并或是出現(xiàn)了其他情況，項(xiàng)目班子成員組織發(fā)生變化。客戶對項(xiàng)目、項(xiàng)目產(chǎn)品后服務(wù)的規(guī)定發(fā)生變化。2.變更控制的焦點(diǎn)問題許多情況下,項(xiàng)目管理者在進(jìn)行范圍變更控制時，更關(guān)心的問題是:對導(dǎo)致范圍變更的因素施加影響，以保證這些變更得到更一致的認(rèn)可。擬定范圍變更已經(jīng)發(fā)生。當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實(shí)際的變更進(jìn)行管理。6.5.1范圍控制的輸入1.范圍管理計劃范圍管理計劃是范圍控制的重要依據(jù)。2.WBS和WBS字典WBＳ和WＢS字典定義項(xiàng)目的范圍基線。WBS的制定完畢,是需要項(xiàng)目相關(guān)干系人確認(rèn)的,確認(rèn)后的WＢS體現(xiàn)的具體工作,將成為項(xiàng)目范圍的一個基準(zhǔn)參考，范圍的任何變更都要以此為依據(jù)，加以比較分析,得出變更的結(jié)論。3.績效報告績效報告提供項(xiàng)目績效信息，如已經(jīng)完畢的中間可交付成果。績效報告是直接可以反映當(dāng)前項(xiàng)目執(zhí)行情況的文獻(xiàn),可以從項(xiàng)目范圍相關(guān)的績效報告中獲得范圍績效的信息,以此來作為項(xiàng)目變更控制的一個依據(jù)，如,中間產(chǎn)品(或服務(wù))已經(jīng)完畢、哪些還沒有完畢、關(guān)注的幾個工作的當(dāng)前執(zhí)行情況等。同時,績效報告也能提醒項(xiàng)目管理團(tuán)隊預(yù)測項(xiàng)目的未來性,把握項(xiàng)目范圍