第2部分、班組長應(yīng)學(xué)習(xí)的技術(shù)

優(yōu)秀班組長第二部分、班組長應(yīng)學(xué)習(xí)的技術(shù)12管理者需具備的三種基本技能專業(yè)技術(shù)能力周密系統(tǒng)的思考能力良好的人際關(guān)係能力3現(xiàn)場管理幹部要有：……樣的眼睛？……樣的耳朵？……樣的速度？……樣的力量？一.專業(yè)技術(shù)(作業(yè)技術(shù))工作流程設(shè)備維護(hù)產(chǎn)品分析現(xiàn)場操作生產(chǎn)計(jì)劃與控制（存貨控制）品管采購生產(chǎn)技術(shù)……等4專業(yè)技術(shù)系指從事某一特定項(xiàng)目之工作，對其工作之了解，操作及熟練度而言。(如:體育各項(xiàng).魔術(shù).畫家等)一個(gè)成功的管理人員，在其專業(yè)領(lǐng)域上，至少須具備一到二項(xiàng)的專業(yè)技術(shù)，再加上其管理與領(lǐng)導(dǎo)能力，才易成功5

經(jīng)常在企業(yè)內(nèi)會(huì)有如此的現(xiàn)象：某一個(gè)很優(yōu)秀的操作工或技術(shù)員被提升為管理人員后，結(jié)果是帶不動(dòng)部屬，最后落得不得不離開這個(gè)企業(yè)，使得企業(yè)丟失了一位優(yōu)秀的員工，的確，要成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者，不只在專業(yè)技術(shù)要有所修持外，更需要具備管理技術(shù)方能順利地領(lǐng)導(dǎo)他人。一般將管理者的管理功能分為五大類即：計(jì)劃、組織、訓(xùn)練、調(diào)整、控制。管理機(jī)能為一個(gè)經(jīng)營管理人員日常工作中動(dòng)作的精髓，管理人員應(yīng)力求精通，并能靈活運(yùn)用，二.管理技術(shù)及方法DemingCycle戴明循環(huán)維持SDCA改良PDCA標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行查核行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行查核行動(dòng)天龍八部回饋與調(diào)整1.主題選定及理由5.對策案及實(shí)施7.標(biāo)準(zhǔn)化3.設(shè)定目標(biāo)8.反省及下期目標(biāo)4.檢討分析6.效果確認(rèn)2.掌握現(xiàn)況問題解決方法現(xiàn)場管理的要素4MIE機(jī)器設(shè)備（Machine）材料（Material）人力（Manpower）方法（Method）環(huán)境（Environment）員工是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最重要的資源，如何選人、用人、育人、留人，是企業(yè)管理核心的課程材料是企業(yè)生產(chǎn)的重要資源，大多數(shù)企業(yè)中，材料成本是產(chǎn)品成本的主要成分，因此材料應(yīng)作為管理的重要要素。企業(yè)中的技術(shù)手段、工藝水準(zhǔn)至關(guān)重要。企業(yè)文化、行事原則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、制度流程等于技術(shù)手段一起構(gòu)成企業(yè)的Know—How,可以統(tǒng)一歸入“方法”這一資源之中，成為企業(yè)在同行競爭中取勝的法寶。機(jī)器設(shè)備、工裝夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃，充分利用是管理者的職責(zé)之一。良好的工作環(huán)境、整潔的作業(yè)現(xiàn)場、融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，有助于提升員工的工作熱情，從而提高達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。應(yīng)用管理的五大要素達(dá)成QCDSTPM4MIE資金（Money）資訊（Information）市場（Market）P效率C成本D納期S服務(wù)T技術(shù)M管理追求四滿意社會(huì)滿意顧客滿意股東滿意員工滿意基于安全的優(yōu)質(zhì)現(xiàn)場管理（5S推行）Q品質(zhì)三.怎樣提高人際技術(shù)？101、日常樹立管理威望（以身作則，以能服人）。2、樂于幫助他人，關(guān)懷他人。3、多參加企業(yè)活動(dòng)。4、與人相處，不妨帶點(diǎn)傻氣，不要過于計(jì)較。5、言辭幽默。6、主動(dòng)與你周邊的人問候。7、記住對方姓名，可拉近距離。8、不道人之長短，不任意批評別人。9、互相提供知識(shí)，資訊給好朋友。10、好朋友介紹給好朋友，好東西與好朋友分享。四.什么是理念技術(shù)？11理念指引著企業(yè)運(yùn)作方針，一個(gè)高層經(jīng)營者有正確的經(jīng)營理念，久而久之往往會(huì)塑造成企業(yè)的一種特殊文化，一個(gè)管理人員會(huì)因理念上的偏差，形成一種個(gè)人的作風(fēng)。企業(yè)文化與管理作風(fēng)同屬無形的東西，但是，它會(huì)規(guī)范一個(gè)企業(yè)在無形中朝某一方向運(yùn)作，良者蒸蒸日上，惡者每況愈下，不能不慎中國的企業(yè)缺少管理方法，缺少管理技術(shù)，但是，更加缺少的是正確的理念！這些理念是對現(xiàn)象實(shí)質(zhì)的基本理解，是對現(xiàn)象原因的基本認(rèn)識(shí)，是分析問題的基本角度，是解決問題的基本思路，是對管理目的的基本定位?？傊?，它是比“是什么”、“怎么做”等問題層次更深的東西，它從深層次決定著“怎么做”的選擇什麼是理念舉例說明理念不同,結(jié)果不同考前做夢牆頭種白菜晴天打傘與愛慕之人背對背在床上不可能高中多此一舉雙保險(xiǎn)沒戲翻身時(shí)候到討論牛頓看到蘋果落地會(huì)有牛頓第一定律(吸引力定律)

請問,如果在當(dāng)時(shí)各位看到蘋果落地會(huì)有什麼樣的思考?不同的理念不同的人生什么是理念？理念是實(shí)踐的結(jié)晶，理念是認(rèn)識(shí)的飛躍，理念是知識(shí)的濃縮，理念是文化的凝煉，理念是思維方式的產(chǎn)物，理念是人們認(rèn)識(shí)事物矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律所作的理性表達(dá)，理念對于人的各種行為有指導(dǎo)作用、引領(lǐng)作用、推動(dòng)作用、支撐作用、規(guī)范作用。

理念有其時(shí)代性。不同的時(shí)代會(huì)產(chǎn)生不同的理念(舉例:情侶的親熱程度)

理念有其實(shí)踐性。理念對實(shí)踐有著密切的依賴性。實(shí)踐的深度、廣度不同，理念的深度則不同。

理念有其科學(xué)性。凡符合事物矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律的理念則是科學(xué)的，凡不符合事物矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律的理念則是不科學(xué)的(水倒流?)

理念有其階段性。人們認(rèn)識(shí)兩個(gè)世界的進(jìn)程是分階段進(jìn)行的,不同時(shí)期、不同階段會(huì)產(chǎn)生不同的理念,人們不可能超越歷史進(jìn)程而創(chuàng)新理念。

理念有其視角性。人們觀察事物的視角是絕對有區(qū)別的，不同的視角認(rèn)識(shí)事物，就會(huì)產(chǎn)生不同的理念(舉例:握著老婆的手，好像右手握左手)

理念有其類別性和層次性。人的社會(huì)地位、社會(huì)分工、社會(huì)實(shí)踐、社會(huì)生活決定了理念的類別性和層次性

理念有其正、負(fù)性。正性理念對社會(huì)、對事業(yè)、對工作、對交往有促進(jìn)作用；負(fù)性理念則恰恰相反。因?yàn)槲覀儧]有相應(yīng)的理念，所以，想不出相應(yīng)的方法；因?yàn)槲覀儧]有相應(yīng)的理念，所以，有相應(yīng)的方法，也學(xué)不會(huì)；因?yàn)槲覀儧]有相應(yīng)的理念，所以，相應(yīng)的方法學(xué)得會(huì)，也用不好！人本管理，理念第一。

理念學(xué)習(xí)1、多看書，尤其是名人傳記。2、多聽專家演講會(huì)或講習(xí)會(huì)。3、多觀摩一流企業(yè)，了解其經(jīng)營管理方法。4、多了解統(tǒng)計(jì)分析資料。理念提升:企業(yè)文化為模式，經(jīng)營理念為方針，透過策略性的思考來規(guī)劃公司的競爭策略。領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營理念的指引下，馮藉著精明的策略，依公司規(guī)章、制度執(zhí)行各種戰(zhàn)術(shù)性的管理行動(dòng)。這才配稱有效的、整體的、新時(shí)代的管理、領(lǐng)導(dǎo)與經(jīng)營。企業(yè)文化就好像炒著辣椒的屋子，滿屋子的辣椒味，只要你走進(jìn)這間屋子，不管你愿意不愿意，都得聞一聞,我們的管理者不僅要善于“聞辣椒味”還要善于“炒辣椒，制造濃重的辣椒味?！崩砟钆e例名人名言:我們應(yīng)該注意自己不用語言去傷害別的同志，但是，當(dāng)別人用語言來傷害自己的時(shí)候，也應(yīng)該受得起?！?jiǎng)⑸倨嫫髽I(yè)家名言:智力比知識(shí)重要，素質(zhì)比智力重要，覺悟比素質(zhì)更重要。

----張瑞敏古詩:先天下之憂而憂，后天下之樂而樂。----范仲淹社會(huì)文化:我想去中國賣盜版碟——據(jù)說在去年的奧斯卡頒獎(jiǎng)晚會(huì)上，唯一一次提到中國，就是一位嘉賓開的這樣一句玩笑企業(yè)文化:人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的--“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視?！薄狪BM總裁郭士納定律法則:權(quán)威暗示效應(yīng)：一化學(xué)家稱，他將測驗(yàn)一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學(xué)生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實(shí)瓶中什么也沒有管理(理念)定律中學(xué)管理

(邊講邊請學(xué)員舉例說明)木桶定律(注重團(tuán)隊(duì)中的薄弱環(huán)節(jié))一只水桶能裝多少水取決於它最短的那一塊木板且需要每一塊木板的緊密結(jié)合在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)鬥力強(qiáng)弱的不是那個(gè)能力最強(qiáng)表現(xiàn)最好的人而恰恰是那個(gè)能力最弱表現(xiàn)最差的落後者只有讓所有員工能力均衡才能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用管理運(yùn)用:消除作也瓶頸培訓(xùn)能力差的員工山峰理論:山峰的高低取決於最高的那座峰(強(qiáng)將手下無弱兵)酒與污水定律(消除組織中的破壞者)又稱爛蘋果定律:是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋果，如果不及時(shí)處理，它會(huì)迅速傳染，把果箱里其他蘋果也弄爛。

“爛蘋果”的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門可能會(huì)被吞沒，而一個(gè)無德無才者能很快將一個(gè)高效的部門變成一盤散沙。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎(chǔ)上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。一個(gè)能工巧匠花費(fèi)時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì)有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應(yīng)該馬上把它清除掉，如果你無力這樣做，就應(yīng)該把它拴起來。米格-25效應(yīng)(整體能力大於個(gè)體能力之和)前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)鬥機(jī)的許多零件與美國的相比都落後但因設(shè)計(jì)者考率了整體性能在升降速度應(yīng)急反應(yīng)等方面等方面成為當(dāng)時(shí)世界第一所謂的最佳整體是個(gè)體的最佳組合工作運(yùn)用:人員的分配破窗理論(及時(shí)矯正和補(bǔ)救正在發(fā)生的問題)美國心理學(xué)家詹巴斗曾經(jīng)做過一個(gè)“偷車實(shí)驗(yàn)”，將兩輛一模一樣的轎車分別放在一個(gè)環(huán)境很好的中產(chǎn)階級社區(qū)和環(huán)境比較臟亂的貧民區(qū)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)貧民區(qū)的車很快被偷走了，而另一輛幾天后仍然完好無損；如果將中產(chǎn)階級社區(qū)的那輛車的天窗玻璃打破，幾個(gè)小時(shí)后，那輛車也被偷了。后來，在此實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上，美國政治學(xué)家威爾遜和犯罪學(xué)家凱林提出了有名的“破窗理論”：如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時(shí)修好，別人就可能受到某些暗示性的縱容,去打碎更多的玻璃。及時(shí)修好第一扇被打破的玻璃，能有效阻止“破窗現(xiàn)象”于萌芽狀態(tài)。當(dāng)組織中有錯(cuò)誤或偏差的行為發(fā)生，而領(lǐng)導(dǎo)者沒有立即處理，久而久之就會(huì)使團(tuán)隊(duì)中其他人仿效，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須在問題發(fā)生時(shí)，立即進(jìn)行矯正與補(bǔ)救。嗑瓜子理論(了解屬下做事常有心態(tài))嗑瓜子這種行為很簡單。因?yàn)楹唵危藗兒苋菀组_始這種行為；因?yàn)楹唵?，人們很容易掌握技巧，成為熟手；并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識(shí)中人們期望享受這個(gè)過程。每嗑開一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜子仁。這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對嗑瓜子的人來說是一個(gè)即時(shí)回報(bào)；就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用——激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。首先，我們要學(xué)會(huì)分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡單的、容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會(huì)樂于接受這樣的任務(wù)；

第二、我們要及時(shí)促使下屬開始工作。例如，給他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開始的時(shí)間。在下屬對任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓他開始工作。

第三、對于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。這種激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)的。就是說，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。一盤瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來，過一會(huì)就有一堆瓜子皮——能夠看到嗑瓜子的成就。作為管理者，如果誰有辦法能夠讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)并不困難。讓你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，你很開心看到他的成就。常犯的錯(cuò)誤就是：

第一、不善于分解任務(wù)；第二、沒有及時(shí)讓下屬開始投入工作；第三、吝嗇贊美。第四、喜歡貪功。細(xì)細(xì)品味吃瓜子的過程，檢討一下自己的行為，相信你會(huì)有所收獲。跳蚤效應(yīng)(目標(biāo)效應(yīng))

生物學(xué)家曾經(jīng)將跳蚤隨意向地上一拋，它能從地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放個(gè)蓋子，這時(shí)跳蚤會(huì)跳起來，撞到蓋子，而且是一再地撞到蓋子。過一段時(shí)間后，你拿掉蓋子，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然跳蚤繼續(xù)在跳，但已經(jīng)不能跳到一米高以上了，直至結(jié)束生命都是如此為什么呢？理由很簡單，它們已經(jīng)調(diào)節(jié)了自己跳的高度，而且適應(yīng)了這種情況，不再改變。不但跳蚤如此，人也一樣，有什么樣的目標(biāo)就有什么樣的人生。我們周圍有許多人都明白自己在人生中應(yīng)該做些什么，可就是遲遲拿不出行動(dòng)來。根本原因乃是他們欠缺一些能吸引他們的未來目標(biāo)。有什么樣的目標(biāo)，就有什么樣的人生！貝爾效應(yīng)(有了成功的信心，成功就有了一半把握)有些事情一些人之所以不去做，只是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不可能。其實(shí)，有許多不可能，只存在于人的想象之中成功其實(shí)并沒有想象得那么難，他有時(shí)需要的僅僅是你的勇氣，這正是一般人所缺乏的！想著成功，成功的景象就會(huì)在內(nèi)心形成不論環(huán)境如何，在我們的生命里，均潛伏著改變現(xiàn)時(shí)環(huán)境的力量。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那么世界就會(huì)變成你想要的模樣。你可以達(dá)到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲嘆。而這一切的不同，僅僅在于你是否有成功的信念！馬蠅效應(yīng)(激起員工的競爭意識(shí)壓力)我再懶惰的馬只要身上有馬蠅叮咬，它也會(huì)精神抖擻、飛快奔跑。要想讓馬跑得快，必須給它足夠的刺激。適時(shí)恰當(dāng)?shù)募?lì)好似一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，能激發(fā)員工為組織創(chuàng)造出更大的業(yè)績。人的欲求是千差萬別的。有的人比較理想，可能更看重精神上的東西，比如榮譽(yù)，尊重；有的人比較功利，可能更看重物質(zhì)上的東西，比如金錢。針對不同的人，要對癥下藥，投其所好，用不同的方式去激勵(lì)他?？傊?，要讓這匹馬兒歡快地跑起來。

光環(huán)效應(yīng)：全面正確地認(rèn)識(shí)人才

又稱成見效應(yīng)或輪暈效應(yīng):在人際關(guān)系相互作用過程中形成的一種夸大了的社會(huì)印象。在社會(huì)心理學(xué)中，由于對人的某一品質(zhì)或特點(diǎn)有清晰的知覺，印象深刻、突出，從而掩蓋了對這個(gè)人的其他品質(zhì)和特點(diǎn)的印象，叫做“光環(huán)效應(yīng)”。那些一開始便被強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就像月亮形成的光環(huán)一樣，一圈一圈地向周圍彌漫，擴(kuò)散，掩蓋了其他的品質(zhì)或特點(diǎn)，所以又形象地稱它為“暈輪效應(yīng)”。光環(huán)效應(yīng)是一種十分普遍的認(rèn)知偏見，表現(xiàn)為在個(gè)體的社會(huì)知覺過程中，不加分析地用對對方的最初印象來判斷、推論它的其他品質(zhì)。如一個(gè)人最初印象被認(rèn)為是好的，那么他就被一種積極的有利的光環(huán)所籠罩，人們易將其他好的品質(zhì)也賦予他。相反，一個(gè)人最初被認(rèn)為是不好的，他就會(huì)被一種消極的不利的光環(huán)所籠罩，人們易將其他示的品質(zhì)加給他。它是一種影響人際知覺的因素。這種愛屋及烏的強(qiáng)烈知覺的品質(zhì)或特點(diǎn)，就像月暈的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴(kuò)散，所以人們就形象地稱這一心理效應(yīng)為光環(huán)效應(yīng)。和光環(huán)效應(yīng)相反的是惡魔效應(yīng)。即對人的某一品質(zhì)，或?qū)ξ锲返哪骋惶匦杂袎牡挠∠螅瑫?huì)使人對這個(gè)人的其他品質(zhì)，或這一物品的其他特性的評價(jià)偏低。蝴蝶效應(yīng)：1%的錯(cuò)誤導(dǎo)致100%1961年冬天，洛倫茲在一次科學(xué)計(jì)算時(shí)因?yàn)閷Τ跏驾斎霐?shù)據(jù)的小數(shù)點(diǎn)后第四位進(jìn)行了四舍五入，而造成了輸出結(jié)果與上一次的迅速偏離，使前后計(jì)算結(jié)果的兩條曲線相似性完全消失了。18年后，洛倫茲在華盛頓的美國科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：在大氣運(yùn)動(dòng)過程中，即使各種誤差和不確定性很小，也有可能在過程中將結(jié)果積累起來，經(jīng)過逐級放大，形成巨大的大氣運(yùn)動(dòng)。接著，他舉出了一個(gè)后來聞名于世的例子：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國的德克薩斯引起一場龍卷風(fēng)丟失一個(gè)釘子，壞了一只蹄鐵；壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；

折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；

輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個(gè)帝國。

青蛙法則：時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)

把一只青蛙放在一個(gè)盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態(tài)。那么，即使水溫到了90°C--雖然這時(shí)青蛙幾乎已經(jīng)被煮熟了，它也不會(huì)主動(dòng)從容器中跳出來。一個(gè)企業(yè)或組織中的人，必須能夠應(yīng)對不斷變化的社會(huì)環(huán)境，要時(shí)時(shí)刻刻保持高度警惕，不滿足現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，切不可在渾渾噩噩中度日，更不可躲在暫時(shí)的安逸中。生于憂患，死于安樂

竹節(jié)理論(重點(diǎn)管理)一根竹子是由每一節(jié)組成,缺一不可,但它的成長必須靠每一個(gè)節(jié)來抵抗風(fēng)雨及其它惡劣環(huán)境人員的管理也可以考慮抓重點(diǎn),哪些是核心人物?中國人本性:外實(shí)中空,風(fēng)吹哪邊哪邊倒,不吹時(shí)又恢復(fù)原模樣一個(gè)不稱職的管理人員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，那樣會(huì)喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。帕金森定律(不健康組織的形成)鰷魚效應(yīng)鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。將一只稍強(qiáng)的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。提出者：德國動(dòng)物學(xué)家霍斯特點(diǎn)評：1、下屬的悲劇總是領(lǐng)導(dǎo)一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領(lǐng)導(dǎo)。牢騷效應(yīng)(改善點(diǎn))凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美國密歇根大學(xué)社會(huì)研究院點(diǎn)評：1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的美即好效應(yīng)

對一個(gè)外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認(rèn)為他或她的其他方面也很不錯(cuò)。提出者：美國心理學(xué)家丹尼爾·麥克尼爾。點(diǎn)評：印象一旦以情緒為基礎(chǔ)，這一印象常會(huì)偏離事實(shí)。熱爐法則：當(dāng)人用手去碰燒熱的火爐時(shí)，就會(huì)受到"燙"的懲罰，其有以下三個(gè)特點(diǎn)：即時(shí)性、預(yù)警性、平等性。點(diǎn)評：罪與罰能相符，法與治可相期。蘑菇管理蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責(zé)、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導(dǎo)和提攜）。相信很多人都有過這樣一段“蘑菇”的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當(dāng)一切剛剛開始的時(shí)候，當(dāng)幾天“蘑菇”，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實(shí)，看問題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì)有大的差別。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時(shí)候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇”的經(jīng)歷，對于成長中的年輕人來說，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗(yàn)，成熟起來，并樹立良好的值得信賴的個(gè)人形象，是每個(gè)剛?cè)肷鐣?huì)的年輕人必須面對的課題。國民文化效應(yīng)“人生最重要的是態(tài)度?！比伺c人之間很小的差異往往造成人生的巨大差異。這種很小的差異就體現(xiàn)在人生的態(tài)度是積極還是消極上，巨大的差異卻是人生的成功和失敗。這是一種由量變到質(zhì)變的漸進(jìn)過程，是一種人生觀的問題。成功人士始終用最積極的態(tài)度思考態(tài)度變觀念變心態(tài)變行為變習(xí)慣變?nèi)烁衩\(yùn)變?nèi)松兗夹g(shù)重要度階層作業(yè)技術(shù)管理技術(shù)人際技術(shù)理念技術(shù)初階（組長，領(lǐng)班）●▲▲

▲中階（課長，經(jīng)理）▲●●▲高階（總經(jīng)理，董事長）□●●●●很重要▲重要□不重要管理者技術(shù)提升歷程一個(gè)管理者，每天忙忙碌碌，甚至機(jī)械式的工作，忙得很辛苦，這不是病，而是『能力』不足。自領(lǐng)班到總經(jīng)理均是管理者，每個(gè)不同的職務(wù)，有不同的能力，這些能力即是前面介紹的1、專業(yè)技術(shù)能力2、管理技術(shù)能力3、人際技術(shù)能力4、理念技術(shù)能力，而要具備這些能力就得勤于修練。后面附表『管理人員自我診斷表』（見下表）曾經(jīng)試過無數(shù)的管理人員做自我評鑒，有人把分?jǐn)?shù)打得高，應(yīng)該是對自己有信心，不是壞事，但也有部分的人，把標(biāo)準(zhǔn)訂得高，給的分就偏低，更是可喜的事。管理者自我表現(xiàn)診斷管理人員自我診斷表姓名：職稱：日期：項(xiàng)次項(xiàng)目評核□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差得分12345678910111213141516171819202122232425對本職的專業(yè)知識(shí)對下屬有否采取激勵(lì)措施對下屬經(jīng)常做教育訓(xùn)練自己經(jīng)常充實(shí)，以求能力提升下達(dá)的工作指標(biāo)，是否經(jīng)努力可達(dá)成對於工作是否周詳?shù)挠?jì)劃及準(zhǔn)備樂觀進(jìn)取，愿與部屬解決私人問題是否不斷培養(yǎng)下屬能力，并委以權(quán)限考核部屬是否公正，公平部屬的成果，是否有負(fù)最后責(zé)任的想法是否不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，預(yù)防問題於工作中與下屬相處，有無過於隨便是否樂于接受下屬的建議對下屬反應(yīng)的事情，是否即時(shí)處理，并協(xié)助消除困難是否情緒用事，在眾人面前責(zé)罵下屬是否喜歡阿諛迎合，不聽正言每日有無充分的時(shí)間做思考性工作是否時(shí)時(shí)想到工作改善，創(chuàng)新工作與其他部門是否易於協(xié)調(diào)配合判斷與處理問題是否大局著想決定事情模棱兩可或猶疑不決日常管理工作是否做好控制，并做回饋矯正是否經(jīng)?？紤]降低成本對上司辦工作是否經(jīng)充分思考再工作展開是否視工作為一種磨練與自我挑戰(zhàn)□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差□卓越□優(yōu)□尚可□差□很差合計(jì)卓越4分優(yōu)3分尚可2分差1分很差0分五.問題解決的流程與發(fā)掘問題的手法把難題清清楚楚地寫出來，便已經(jīng)解決了一半

提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林點(diǎn)評：只有先認(rèn)清問題，才能很好地解決問題吉德林法則

461.問題解決之流程圖問題產(chǎn)生

分析問題確定問題

確定解決問題之目標(biāo)成立編組組織蒐集各項(xiàng)資料

預(yù)判、研析選各項(xiàng)可行方案

執(zhí)行成效評估結(jié)束規(guī)劃組織＋領(lǐng)導(dǎo)控制feedback2.發(fā)現(xiàn)問題的方法1)從傾聽和工作結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題2)、從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問題3)從4M入手發(fā)現(xiàn)問題4)從非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問題瓶頸站,耗人力站,耗金錢站,堆積站,不合格發(fā)生站,勞累站,抱怨站,異常站,臟污站,工傷站牢騷效應(yīng):凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美國密歇根大學(xué)社會(huì)研究院

1、牢騷是改變不合理現(xiàn)狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認(rèn)真對待牢騷卻總是正確的1)從傾聽和工作結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題方法要點(diǎn)從傾聽中發(fā)現(xiàn)問題通過與上司溝通、交談過程中發(fā)現(xiàn)問題指出工作中的問題，以及上司對解決問題效果的期待；不僅能發(fā)現(xiàn)問題，而且還能通過確認(rèn)上司對問題的看法，理解自身責(zé)任的大小；發(fā)現(xiàn)工作以外的問題可以讓員工就共同關(guān)心的問題發(fā)表看法；可以自由發(fā)言，鍛煉員工表達(dá)意思的能力，體會(huì)溝通的樂趣；從結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題腦力風(fēng)暴不加限期地提出盡可能多的問題；對類似問題進(jìn)行分類從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題在日常管理活動(dòng)中注意保留必要的管理數(shù)據(jù)（推移圖等）；從推移圖中的異常變動(dòng)（過高、過低等）中發(fā)現(xiàn)問題；從前后工序的投訴或要求中發(fā)現(xiàn)問題虛心聽取前后工序的投訴或要求；分析投訴或要求的原因，并從中發(fā)現(xiàn)存在的問題；從上一次活動(dòng)結(jié)果的反省中發(fā)現(xiàn)問題某一個(gè)課題結(jié)束了，但并不意味著所有問題都得到有效的解決殘留的問題以及改善引起的副作用都是值得反省的問題。2)、從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問題方法要點(diǎn)從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問題Quality(品質(zhì))工程內(nèi)不良減低減少人為錯(cuò)誤減少品質(zhì)異常減少工序或客戶投訴減少裝配不良作業(yè)指導(dǎo)書改善質(zhì)量保障工程能力改善問題再發(fā)防止初期不良的減少Cost(成本)經(jīng)費(fèi)削減材料、零部件損壞耗低減降低購買單價(jià)縮短作業(yè)時(shí)間人員削減設(shè)備效率、利用率提高減少不良品和修理時(shí)間材料利用率提高從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問題從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問題Delivery(效率)增加單位時(shí)間生產(chǎn)量嚴(yán)守交貨期減低庫存量在庫管理精度提高場所布局的改善改善生產(chǎn)計(jì)劃的進(jìn)度管理遲交貨問題的改善停線時(shí)間低減從目標(biāo)入手發(fā)現(xiàn)問題Morale(士氣)環(huán)境的美化提高出勤率人員的合理配置培養(yǎng)員工的問題意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)個(gè)人能力的提升建設(shè)有活力的工作現(xiàn)場Safety(安全)保障工作場所的安全災(zāi)害、事故減少消除一切安全隱患加強(qiáng)整理、整頓加強(qiáng)安全管理3)從4M入手發(fā)現(xiàn)問題與4M相關(guān)的問題Machine(設(shè)備)穩(wěn)定性問題點(diǎn)檢保全工作的不足故障的發(fā)現(xiàn)和處置6S活動(dòng)水平工夾具交換時(shí)間的把握工夾具的改善Material(材料)特性值及保管狀態(tài)規(guī)格的符合性品質(zhì)保證不良品的處置材料、零部件供應(yīng)商的變動(dòng)材料、零部件批量管理從4M入手發(fā)現(xiàn)問題與4M相關(guān)的問題Method(方法)測量器具特性值管理測量誤差測量方法的管理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的維護(hù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的改善作業(yè)環(huán)境的整備Manpower(人為)作業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)、技能工作分配的合理性作業(yè)者的健康狀態(tài)作業(yè)者的品質(zhì)意識(shí)作業(yè)者的工作態(tài)度4)從非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問題方法著眼點(diǎn)非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問題重體力作業(yè)（肌肉疲勞）重大物品的手工搬運(yùn)機(jī)械的手工操作在肩部以上手工搬運(yùn)物品長時(shí)間進(jìn)行手工搬動(dòng)等不自然、不合理作業(yè)姿勢（體力疲勞工)大角度轉(zhuǎn)身作業(yè)提腳作業(yè)彎腳作業(yè)身體失去平衡的姿勢伸手作業(yè)目視距離過近作業(yè)從非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問題從非經(jīng)濟(jì)中發(fā)現(xiàn)問題需要特別留意的作業(yè)（精神疲勞）過度依據(jù)記憶作業(yè)看一些看不清楚的文字、刻度要區(qū)別相近的記號(hào)等要不間斷觀測某一異常擔(dān)心不良、事故的發(fā)生工作的同時(shí)需要關(guān)注別的事拿取作業(yè)、放置作業(yè)作業(yè)終了后的放置中間產(chǎn)品的擺放、放置無謂的搬運(yùn)場所規(guī)劃不合理造成步行多取下作業(yè)、裝上作業(yè)每次加工時(shí)發(fā)生的動(dòng)作如決定位置等重復(fù)出現(xiàn)的工具、物料更換工作量的不平衡分布特定的場所工作量過多、不足特定時(shí)間工作量過多、不足從非經(jīng)濟(jì)動(dòng)作中發(fā)現(xiàn)問題從非經(jīng)濟(jì)中發(fā)現(xiàn)問題無作業(yè)狀態(tài)單手作業(yè)雙手作業(yè)時(shí)間不平衡等待知識(shí)和技能的不平衡熟練和不熟練員工配置不平衡教育培訓(xùn)的不均衡一次生產(chǎn)或投入過多一次購買或生產(chǎn)過多零部件、產(chǎn)品庫存量不均衡設(shè)備投入過多中間庫存大分析問題的手法--2P5M+WP:Phenomenon(現(xiàn)象)P:Physical(物理,實(shí)事求是)M:Mechanism(機(jī)制或機(jī)理)M:Man(人)M:Machine(機(jī)器設(shè)備,制具)M:Material(材料)M:Method(工作方法)W:Why(為什么)2PW5M六.分析與改善問題的手法5WIH審核表

何人(Who)誰做的？

誰該做？

為何要他做？

還有誰能做？何事

(What)要做什么？

已經(jīng)做了什么？

應(yīng)該完成什么？還該完成什么？何地

(Where)要在那里做？在那里完成的還可以在那里完成還該在那里做何時(shí)

(When)什么時(shí)候做？什么時(shí)候完成的？該在什么時(shí)候完成的？為什么在那個(gè)時(shí)候做？為何

(Why)

為什么是他做？為什么要做？為什么在那里做？為什么那樣做？如何

(How)

要如何做？

是如何完成的？

該如何完成？

這方法還可用在別處嗎？

5WIHECRS

Why

What

Where

When

Who

How

的質(zhì)詢導(dǎo)致

的質(zhì)詢導(dǎo)致

的質(zhì)詢導(dǎo)致

除去（Elimination)結(jié)合重排簡化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)4M檢核表

人員(Man)他導(dǎo)照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作嗎？他的工作效率達(dá)到要求嗎？他有問題意識(shí)嗎？他負(fù)責(zé)任嗎？他的經(jīng)驗(yàn)夠嗎？他有改善意識(shí)嗎？設(shè)備

(Machiue)所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？產(chǎn)能夠嗎？有適當(dāng)保養(yǎng)嗎？精密度夠嗎？機(jī)器設(shè)備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？材料

(Material)品級對嗎？

數(shù)量對嗎？品牌對嗎？

有雜質(zhì)嗎？存貨適當(dāng)嗎？有浪費(fèi)嗎？存放方式適當(dāng)嗎？方法

(Method)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)嗎？標(biāo)準(zhǔn)有修訂嗎？安全嗎？

能確保品質(zhì)嗎？工作程序適當(dāng)嗎？溫度、濕度、照明適當(dāng)嗎？前后工程協(xié)良好嗎？改善問題手法------九步驟第一步驟:發(fā)掘問題第二步驟:選定題目第三步驟:追查原因第四步驟分析資料第五步驟提出辦法第六步驟:選擇對象第七步驟:草擬行動(dòng)第八步驟:成果比較第九步驟:標(biāo)準(zhǔn)化第一步驟發(fā)掘問題凡工作環(huán)境所遭遇的異?，F(xiàn)象,它使你煩惱,不滿意;別疏忽了它的存在,難道就讓它一直困擾我們嗎?我們何不來……全員參與腦力激蕩工作環(huán)境異?，F(xiàn)象不放棄不遺漏問題不論大小共同問題取得共識(shí)難題發(fā)掘問題的方向生產(chǎn)作業(yè)安全資訊新產(chǎn)品開發(fā)工作士氣環(huán)境保證……的問題品質(zhì)成本市場行銷貨品交期人力資源問題通常都是在你的四周,只是你尚未發(fā)覺而已何謂問題1、時(shí)常為此而困擾7、需修改的地方多2、工作很費(fèi)力，很難操作8、想要做這個(gè)，有興趣3、工作做不好9、這件事有必要做4、不安全方面感到不安10、工作的目標(biāo)方針5、覺得浪費(fèi)（勞力、金錢、11、為了達(dá)成生產(chǎn)計(jì)劃物品、時(shí)間等）12、客戶抱怨多6、時(shí)常引起事故，故障，13、經(jīng)常被主管指責(zé)不良品較多時(shí)……腦力激蕩的四原則1、嚴(yán)禁批評他人的思想和意見；2、意見愈多愈好；3、歡迎自由奔放的機(jī)想；4、順著他人的創(chuàng)意或意見發(fā)展自己的創(chuàng)意

“發(fā)掘問題”是解決問題九大步驟的首要步驟，問題的思考應(yīng)著重于建議性，積極性，無論問題大小通通提出來。結(jié)論第二步驟選定題目一、從發(fā)掘出來的問題中選擇一個(gè)最重要者當(dāng)討論或活動(dòng)的主題。二、選擇主題所要考慮的方向：

1、時(shí)間2、費(fèi)用3、限制4、生產(chǎn)日程

5、控制6、預(yù)算7、目的8、組織的責(zé)任

9、可行性10、預(yù)期的結(jié)果品質(zhì)成本安全交期公司政策第二步驟選定題目三、選題評估相關(guān)性：高度相關(guān)4-5分一般相關(guān)2-3分*非相關(guān)0-1分1113171219總分5*1343E32443D25438C44*134B14555A順序達(dá)成可能成本降低全員參與上級方針問題點(diǎn)第二步驟選定題目本期活動(dòng)主題：選題理由：目標(biāo)設(shè)定

不良率

現(xiàn)狀

目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定的理由：第二步驟選定題目四、選擇題目所用的工具歸類問題選擇標(biāo)準(zhǔn)腦力激蕩客觀陳述投票表決期望結(jié)果結(jié)論選定題目在于“選”，所以要有標(biāo)準(zhǔn)來“選”。只定了題目，全體小組也有此共識(shí)和興趣，就應(yīng)下手，而不論其是否可行。第三步驟追查原因依所選定的題目追查造成問題的各種可能因素腦力激蕩找出可能發(fā)生的原因決定個(gè)人負(fù)責(zé)資料收集與時(shí)效追查原因要往正確的方向著手追得愈細(xì)愈好魚骨分析判斷資料可能的來源共同決定值得追查的原因第三步驟追查原因追查原因所使用的工具

腦力激蕩法魚骨分析法抽樣檢查法資料收集工作分配表其它方法第四步驟分析資料應(yīng)用七大手法，找出產(chǎn)生問題的重點(diǎn)，加以分析，分類，排列和編輯：如何行動(dòng)選出合適的資料及報(bào)告格式展示出資料以便于做分析達(dá)成全體都能接受的資料詮釋全員對資料做分析收集和分析的資料愈詳盡愈正確愈能作出正確的判斷第四步驟分析資料

分析資料所使用的工具查檢表柏拉圖直方圖散布圖其它圖表第五步驟提出辦法全員提出解決問題的辦法建立選擇最佳方案的標(biāo)準(zhǔn)確定可能解決問題的辦法結(jié)論:依據(jù)小組能力用財(cái)力范圍來擬訂出最佳解決方案的標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)是本步驟的要旨,而標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立是提出辦法的必要條件

提出辦法所使用的工具腦力激蕩法魚骨分析法意見一致法其它方法第五步驟提出辦法第六步驟選擇對策一、如何掌握選擇對策的方向

1、采用全員認(rèn)為最能發(fā)揮的方式進(jìn)行

2、朝“防止再發(fā)對策”的方向去選擇3、注意對策有無副作用，對其它單位有無不良的影響。4、可預(yù)做效果評估第六步驟選擇對策二、何謂“防止再發(fā)對策”和“應(yīng)急對策”

1、所謂“應(yīng)急對策”是指對于發(fā)生的現(xiàn)象采取的對策，不必追究原因即可找出答案。

2、“防止再發(fā)對策”則為消除發(fā)生不良的真正原因，使不致因同一原因而再度發(fā)生同樣的現(xiàn)象。第六步驟選擇對策三、如何選擇對策

1、決定評估項(xiàng)目，分析選擇方案；

2、估算所需時(shí)間，花費(fèi)和資源，進(jìn)行評估打分；

3、排定優(yōu)先順序；

4、決定是否向主管提出簡報(bào)。第六步驟選擇對策四、選擇對策所使用的方法腦力激蕩法意見一致法評估法選擇對策是根據(jù)現(xiàn)狀分析，檢討如何改善，并將能體現(xiàn)的成果向決策者提出簡報(bào)，希望得到管理階層的協(xié)助，且付諸實(shí)行，以達(dá)到全員參與經(jīng)營的目的。結(jié)論第七步驟草擬行動(dòng)A、對行動(dòng)步驟達(dá)成協(xié)議——WHAT；B、制定行動(dòng)步驟時(shí)間表——WHEN；C、各人責(zé)任取得協(xié)議——WHO；D、設(shè)計(jì)評估計(jì)劃與工具何事、何人、何時(shí)是行動(dòng)三要件，草擬行動(dòng)時(shí)，要決定共有幾種步驟，由誰負(fù)責(zé)，何時(shí)完成，也就目標(biāo)預(yù)定完成日。每七步驟草擬行動(dòng)草擬行動(dòng)所使用的工具腦力激蕩法PDCA循環(huán)工作分配表行動(dòng)推移圖其它方法結(jié)論細(xì)心擬定行動(dòng)，任務(wù)分配須注重組員性向，以及遵守期限確實(shí)招待，來發(fā)揮全體成員最大資源，達(dá)到一致目標(biāo)否則會(huì)“九山一仞，功虧一簣”如何草擬行動(dòng)先把每一樣工作細(xì)節(jié)列下來；每位成員參與討論，取得協(xié)議；開始分配任務(wù)，此時(shí)盡量：

a、每人皆平均分到工作；

b、盡量皆一本身職位相關(guān)；

c、考慮每位組員性向分配。任務(wù)分配完成，小組討論各工作完成時(shí)間；開始行動(dòng)。如何采取行動(dòng)每一成員體認(rèn)自己的任務(wù)與責(zé)任，依期限完成目標(biāo)；根據(jù)計(jì)劃，立即實(shí)施所訂行動(dòng)，如無效果，須再檢討修正后，再實(shí)施；情況有變化者，除應(yīng)妥為視查外，并須分析現(xiàn)狀重新檢討所采取的行動(dòng)；繪制行動(dòng)推移圖，以便掌握進(jìn)度，以及變化情形。第八步驟成果比較成果比較期間的劃分活動(dòng)期間大致分為三個(gè)階段，將各階段的結(jié)果加以比較：改善前——活動(dòng)開始到下對策前改善中——下對策時(shí)到對策加以效果確認(rèn)的階段改善后——對策確認(rèn)且成效穩(wěn)定后，即效果維持到標(biāo)準(zhǔn)化階段第八步驟成果比較比較之特性值基準(zhǔn)的決定

1、比較的特性值應(yīng)與活動(dòng)主題相符合；

2、比較的基準(zhǔn)需一致改善前、中、后的評價(jià)基準(zhǔn)需一致，才能作正確的比較

3、盡量換算成金額來比較第八步驟成果比較成果比較時(shí)，多方面比較

1、產(chǎn)量效率方面

a、產(chǎn)量增加，工作效率提高

b、工作簡化

c、工時(shí)減少

d、交期縮短

e、作業(yè)錯(cuò)誤，事務(wù)錯(cuò)誤減少第八步驟成果比較成果比較時(shí)，多方面比較

2、品質(zhì)方面

a、品質(zhì)穩(wěn)定

b、變異縮小

c、不良率降低，缺點(diǎn)減少

d、良品增加，不良品減少

e、客戶抱怨減少第八步驟成果比較成果比較，多方面比較

3、成本方面

a、單位人工成本的降低

b、修理費(fèi)用的降低

c、消耗品及各種經(jīng)費(fèi)的調(diào)整

d、管理費(fèi)用的減少

e、少量設(shè)備成本的增加，大量利益的發(fā)生第八步驟成果比較成果比較時(shí)，統(tǒng)計(jì)資料的來源品管單位的品質(zhì)資料生管單位的產(chǎn)量，效率資料會(huì)計(jì)單位的成本資料第八步驟成果比較成果比較的統(tǒng)計(jì)方法1、柏拉圖的比較雷達(dá)圖的比較2、推移圖的比較3、管制圖的比較4、直方圖的比較有形成果無形成果第八步驟成果比較無形成果比較的評價(jià)項(xiàng)目10、分工合作度11、人際關(guān)系12、上司滿意度13、表達(dá)能力14、活動(dòng)進(jìn)行方法15、資料收集16、專業(yè)知識(shí)17、改善提案18、管理水平1、改善能力2、作業(yè)態(tài)度3、組員士氣4、現(xiàn)場整理整頓5、團(tuán)隊(duì)精神6、作業(yè)安全性7、自信心8、責(zé)任感9、QC手法的應(yīng)用第八步驟成果比較無形成果如何評價(jià)

1、配合活動(dòng)計(jì)劃的活動(dòng)目標(biāo)來評價(jià)；

2、評價(jià)應(yīng)具體，數(shù)字化；

3、明確評價(jià)的基準(zhǔn)及評價(jià)的方法；

4、針對每一項(xiàng)項(xiàng)目，由組員自我評價(jià)，并配合主管的評價(jià)，而得到每一無形成果的評價(jià)分?jǐn)?shù)。第九步驟標(biāo)準(zhǔn)化何謂標(biāo)準(zhǔn)化依據(jù)現(xiàn)場實(shí)際狀況合理地制定材料，設(shè)備、制品等之作業(yè)方法，手績，規(guī)定，規(guī)格等標(biāo)準(zhǔn)，并有組織，有系統(tǒng)靈活地有效運(yùn)用這些標(biāo)準(zhǔn)到經(jīng)營管理之目的的一切活動(dòng)?；钣霉苤茍D活用目視管理方法第九步驟標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的目的

1、改善效果的維持2、減少個(gè)人差異，提高效率

3、技術(shù)儲(chǔ)備4、易于追查不良原因

5、使管理工作有一定客觀的基準(zhǔn)，利用統(tǒng)計(jì)的方法作為品質(zhì)判斷的依據(jù)

6、掌握作業(yè)現(xiàn)狀，作業(yè)簡化以及作業(yè)改善等實(shí)施計(jì)劃7、教育訓(xùn)練使用

8、明確管制項(xiàng)目，管制方法，管制基準(zhǔn)與管制頻度

9、明確檢驗(yàn)項(xiàng)目，檢驗(yàn)方法，檢驗(yàn)基準(zhǔn)檢驗(yàn)頻度第九步驟標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容

1、適用范圍2、使用原材料、零件

3、使用設(shè)備、機(jī)器4、作業(yè)方法，作業(yè)條件

5、作業(yè)上的注意事項(xiàng)6、異常處置方法

7、使用設(shè)備，機(jī)器的保全、點(diǎn)檢

8、作業(yè)人員與作業(yè)資格

9、作業(yè)時(shí)間

10、作業(yè)單元

11、作業(yè)的管制項(xiàng)目及方法

12、制造工程的順序第九步驟標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)的書寫要領(lǐng)

1、具體——不用太抽象，模棱兩可的字眼

a、數(shù)字b、圖示c、限度樣本d、色碼

2、簡單

a、逐條列舉b、逐項(xiàng)填入表格

c、應(yīng)用愚巧法，把大同小異的差異提示出來

3、按作業(yè)程序書寫，并適合實(shí)際情形殘留問題活動(dòng)的反省

1、計(jì)劃與實(shí)施的差距

2、解決問題活動(dòng)的檢討

3、營運(yùn)方面的檢討今后的計(jì)劃

1、如何把活動(dòng)的檢討沿用于今后的活動(dòng)

2、明確的處理剩下的問題

3、把獲得的效果往水平方面擴(kuò)展IE七大手法簡介改善(IE)七大手法有哪些?

名稱

目的

1.動(dòng)改法改善人體動(dòng)作的方式,減少疲勞使工作更為舒適、更有效率,不要蠻干.2.防錯(cuò)法如何避免做錯(cuò)事情,使工作第一次就做好的,精神能夠具體實(shí)現(xiàn).3.五五法藉著質(zhì)問的技巧來發(fā)掘出改善的構(gòu)想.4.雙手法研究人體雙手在工作時(shí)的過程,藉以發(fā)掘出可資改善之地方.5.人機(jī)法研究探討操作人員與機(jī)器工作的過程,藉以發(fā)掘出可資改善的地方.6.流程法研究探討牽涉到幾個(gè)不同工作站或地點(diǎn)之流動(dòng)關(guān)係,藉以發(fā)掘出可資改善的地方.7.抽查法藉著抽樣觀察的方法能很迅速有效地了解問題的真象.IE七大手法之二—?jiǎng)痈姆?.手法名稱

又稱動(dòng)作改善法,簡稱為“動(dòng)改法”,是:

＊省力動(dòng)作原則

＊省時(shí)動(dòng)作原則

＊?jiǎng)幼魇孢m原則

＊?jiǎng)幼骱喕瓌t此原則以最少的勞力達(dá)到最大的工作效果IE七大手法之二—?jiǎng)痈姆?.有關(guān)人體動(dòng)用原則(動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則)原則1:兩手同時(shí)開始及完成動(dòng)作原則2:除休息時(shí)間外,兩手不應(yīng)同時(shí)空閒原則3:兩臂之動(dòng)作應(yīng)反射同時(shí)對稱.原則4:盡可能以最低級動(dòng)作工作說明:

欲使動(dòng)作迅速而輕易,唯有從動(dòng)作距離之縮短,以及動(dòng)作所耗體力減少上著手.欲達(dá)到此目的,其實(shí)際對策則為選取級次最低之動(dòng)作,使動(dòng)作範(fàn)圍縮小.並使物料及工具盡可能靠近手之動(dòng)作範(fàn)圍內(nèi).工作時(shí),人體之動(dòng)作可分為下列五級:IE七大手法之二—?jiǎng)痈姆ㄔ瓌t5:物體之”動(dòng)量”盡可能利用;但如需用肌力制止時(shí),則應(yīng)將其減至最小度.原則6:連續(xù)曲線運(yùn)動(dòng)較方向突變直線運(yùn)動(dòng)為佳.原則7:彈道式運(yùn)動(dòng)較輕快.原則8:動(dòng)作宜輕鬆有節(jié)奏.原則9:眼睛的視點(diǎn)應(yīng)盡少變動(dòng)並盡量接近.原則10:適當(dāng)之照明;應(yīng)有適當(dāng)之照明設(shè)備,使視覺滿意舒適.所謂合適的照明,其意義應(yīng)包括:1>.必須有合適其工作的充足光度.2>.必須有合適顏色的光線,且應(yīng)避免閃光.3>.必須有合適的投射方向.原則11:工作抬椅高度適當(dāng)舒適原則12:盡量以足踏/夾具替代手之工作.IE七大手法之二—?jiǎng)痈姆ㄔ瓌t13:盡可能將二種工具合並.EXL:將兩種功能不同的印章,修改成具有兩種功能的單獨(dú)印章.原則14:工具物料預(yù)放在工作位置.原則15:依手指負(fù)荷能力分配工作.原則16:手柄接觸面盡可能加大原則17:操作桿應(yīng)盡可能少變更姿勢.高低椅可調(diào)到底臺(tái)燈腳踏垃圾桶現(xiàn)方式建議方式皮套拉鎖鎖上拉鎖打開備註:我司在作業(yè)過程中需要打開皮套拉鎖,再進(jìn)行作業(yè).建議:來料時(shí)拉鎖處於打開狀態(tài).IE七大手法之一—防錯(cuò)法1.意義

防錯(cuò)法又稱防愚法,其義為防止愚笨的人做錯(cuò)事.也就是說,連愚笨的人也不會(huì)做錯(cuò)事的設(shè)計(jì)方法.狹義:如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西(一套方法),使錯(cuò)誤絕不會(huì)發(fā)生.廣義:如何設(shè)計(jì)一個(gè)東西(一套方法),而使錯(cuò)誤發(fā)生的機(jī)會(huì)減至最低的程度.因此,更具體的說”防錯(cuò)法”是:1>.具有即使有人為疏忽也不會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤的構(gòu)造—不需要注意力.2>.具有外行人來做也不會(huì)做錯(cuò)的構(gòu)造—不需要經(jīng)驗(yàn)與直覺.3>.具有不管是誰或在何時(shí)工作能不出差錯(cuò)的構(gòu)造—不需要專門知識(shí)與高度的技能.2.功用1>.積極:使任何的錯(cuò)誤,絕不會(huì)發(fā)生.2>.消極:使錯(cuò)誤發(fā)生的機(jī)會(huì)減至最低程度.3.應(yīng)用範(fàn)圍任何工作無論是在機(jī)械操作、產(chǎn)品使用上,以及文書處理等皆可應(yīng)用到.IE七大手法之一—防錯(cuò)法4.基本原則在進(jìn)行”防錯(cuò)法”時(shí),有以下四原則可供參考:1>.使作業(yè)的動(dòng)作輕鬆2>.使作業(yè)不要技能與直覺3>.使作業(yè)不會(huì)有危險(xiǎn)4>.使作業(yè)不依賴感官EXL:在連續(xù)幾個(gè)測試站間加檔板,防止未測品流至下一站.5.基本原理1>.排除化:剔除會(huì)造成錯(cuò)誤的原因.2>.替代化:利用更確實(shí)的方法來代替.3>.容易化:使作業(yè)變得更容易、更合適、更獨(dú)特,或共同性以減低失敗.適合化、共同化、集中化、特殊/個(gè)別化.4>.異常檢出:雖然已經(jīng)有不良或錯(cuò)誤現(xiàn)象,但在下一制程中,能將之檢出,以減少或剔除其危害性.5>.緩和影響:作業(yè)失敗的影響在其波及的過程中,用方法使其緩和或吸收.IE七大手法之一—防錯(cuò)法6.應(yīng)用原理1>.斷根原理:將會(huì)造成錯(cuò)誤的原因從根本上排除掉,使絕不發(fā)生錯(cuò)誤.2>.保險(xiǎn)原理:采用二個(gè)以上的動(dòng)作必需共同或依序執(zhí)行才能完成工作.3>.自動(dòng)原理:以各種光學(xué)、電學(xué)、力學(xué)、機(jī)構(gòu)學(xué)、化學(xué)等原理來限制某些動(dòng)作的執(zhí)行或不執(zhí)行,以避免錯(cuò)誤之發(fā)生.目前這些自動(dòng)開關(guān)非常普遍,非常簡易的“自動(dòng)化”之應(yīng)用.4>.相符原理:藉用檢核是否相符合的動(dòng)作,來防止錯(cuò)誤的發(fā)生.5>.順序原理:避免工作之順序或流程前后倒置,可依編號(hào)順序排列,可以減少或避免錯(cuò)誤的發(fā)生.IE七大手法之一—防錯(cuò)法6>.隔離原理:藉分隔不同區(qū)域的方式,來達(dá)到保護(hù)某些地區(qū),使不能造成危險(xiǎn)或錯(cuò)誤的現(xiàn)象發(fā)生.隔離原理亦稱保護(hù)原理.7>.復(fù)制原理:同一件工作,如需做二次以上,最好采用“復(fù)制”方式來達(dá)成,省時(shí)又不錯(cuò)誤.8>.層別原理:為避免將不同工作做錯(cuò),而設(shè)法加以區(qū)別出來.9>.警告原理:如有不正常的現(xiàn)象發(fā)生,能以聲光或其他方式顯示出各種“警告”的訊號(hào),以避免錯(cuò)誤即將發(fā)生.10>.緩和原理:以藉各種方法來減少錯(cuò)誤發(fā)生后所造成的損害,雖然不能完全排除錯(cuò)誤的發(fā)生,但是可以降低其損害的程度.1.雞蛋之隔層裝運(yùn)盒減少搬運(yùn)途中的損傷.(緩和原理)2.自動(dòng)消防灑水系統(tǒng),火災(zāi)發(fā)生了開始自動(dòng)灑水滅火.(警告原理）3.汽車之安全帶,騎機(jī)車戴安全帽.(保險(xiǎn)原理)4.裝有光電保護(hù)器的沖壓設(shè)備.下壓過程中伸手進(jìn)去會(huì)自動(dòng)升起其它:smt防錯(cuò)料料號(hào)掃描系統(tǒng).插件電容外觀與顏色區(qū)分措施.銀行筆牽線防遺失.氣車倒車?yán)走_(dá)裝置或聲音提醒裝置.電腦錯(cuò)字檢查程式IE七大手法之三—流程法現(xiàn)場作業(yè)改善方法:IE七大手法之三—流程法現(xiàn)場作業(yè)改善方法:(接上一頁)IE七大手法之四—五五法1.手法名稱:

5*5W1H法;又稱5*5何法;又稱質(zhì)疑創(chuàng)意法;簡稱五五法.2.目的:學(xué)習(xí)本手法的目的是在:

熟悉有系統(tǒng)的質(zhì)問的技巧,以協(xié)助吾人發(fā)掘出問題的真正根源所在以及可能的創(chuàng)造改善途徑.3.名詞釋義3.1基本觀念

＊頭腦就像降落傘,○○○只有在開放的情況下才工作○○○.

＊工作改善最大的阻礙,並不在於技術(shù)不足,而是在於一個(gè)人的想法~當(dāng)他覺得是以最好的方法在工作著,並且以為滿足.

＊當(dāng)您認(rèn)為工作已無法改善了,那就代表您已落伍了,雖然您是專家,擁有高深的學(xué)識(shí).

＊一個(gè)雖沒有多大學(xué)識(shí)的人,只要他認(rèn)為工作仍有改善的可能,那麼他就比您更適合這工作.拋棄成見打破固執(zhí)3.2何處最需要改善

※

您的時(shí)間非常富貴,應(yīng)妥善運(yùn)用;挑最重要的事情優(yōu)先做!瓶頸的地方是最值得改善的,順利的地方留待以后有時(shí)間再去研究.耗時(shí)多的地方往往是改善的好機(jī)會(huì).緊急情況由於材料、工具設(shè)備或公文制度造成時(shí)間及人力的浪費(fèi)~是極需改善的地方.浪費(fèi)須要改善的事物,往往不是顯而易見的,除非您小心的觀察,否則日過一日在浪費(fèi)的情況下而不自覺~細(xì)心地找出材料、時(shí)間及人力的浪費(fèi).3.3工作之構(gòu)成每一工作均包含三部份:1.預(yù)備:時(shí)間和勞力花在諸如調(diào)整機(jī)器,放置加工物等準(zhǔn)備工作上.2.操作:實(shí)際工作,附加價(jià)值於產(chǎn)品上.3.收拾:時(shí)間和勞力花在諸如取下加工物,處置殘餘物屑,存放或清理等工作,無生產(chǎn)性的動(dòng)作.

最易顯出改善成果的地方在於免除<操作>,因?yàn)樗沧詣?dòng)地將<預(yù)備>和<收拾>的時(shí)間,勞力免除了.請記住<預(yù)備>及<收拾>只會(huì)增加產(chǎn)品的成本並不增加它的價(jià)值.IE七大手法之四—五五法3.4改善之探討方向每件工作都可依照下列4個(gè)主要的方向去探討可能的方向.

應(yīng)持有「目前的方法絕非僅有而且最好的,必然,有更好的方法」的態(tài)度.剔除:

許多操作可能是不必要的,只是蕭規(guī)曹隨習(xí)而不察剔除是最好的方向.合並:

將二種以上的動(dòng)作嘗試結(jié)合在一起是為合並.吾人應(yīng)尋求合並的可能性,二個(gè)操作一起做可以省掉搬運(yùn)、檢驗(yàn)、存放等動(dòng)作.如果二個(gè)操作不易合並時(shí),應(yīng)盡可能將搬運(yùn)合並在操作中.變更/重組:應(yīng)改變次序、地點(diǎn)及人員的可能性,這些改變可能引出刪除和合並的靈感.簡化:在刪除、合並及變更操作等檢討后,研究「如何」來做以達(dá)到簡化的目的.IE七大手法之四—五五法5W1H法原則表:

IE七大手法之四—五五法問題點(diǎn)或指定工作(如提高品質(zhì)效率工作)總疑問為甚麼WHY疑問部份為甚麼WHY如何HOW四項(xiàng)行動(dòng)何人WHO何時(shí)WHEN何地WHERE何事WHAT簡化Sinmplification剔除Elimination剔除Elimination合並Combination重排RearrangementIE七大手法之五—人機(jī)法

1.手法名稱:

人機(jī)配合法(Man-MachineChart);簡稱為“人機(jī)法”.2.目的:

學(xué)習(xí)如何記錄人與機(jī)器配合工作時(shí)之過程.1>.發(fā)掘空閒與等待時(shí)間2>.使工作平衡3>.減少周程時(shí)間4>.獲得最大的機(jī)器利用率5>.合適的指派人員與機(jī)器6>.決定最合適的方法3.意義:

以圖表的方式,記錄操作人員與一部機(jī)器或多部機(jī)器之操作關(guān)係,並藉此記錄來做進(jìn)一步之分析與改善.IE七大手法之五—人機(jī)法4.應(yīng)用範(fàn)圍:1>.1人操作1部機(jī)器或多部機(jī)器2>.數(shù)人操作1部機(jī)器或多部機(jī)器.3>.數(shù)人操作一共同之工作.5.功用:1>.了解在現(xiàn)況下,操作人之時(shí)間或機(jī)器之時(shí)間是否妥善應(yīng)用.2>.依上述之記錄加以質(zhì)疑,尋求改善之地方3>.用以比較改善前及改善后之差異情形.IE七大手法之六—雙手法1.手法名稱:

雙手操作法,簡稱為“雙手法”.2.目的:

學(xué)習(xí)有系統(tǒng)的記錄人體雙手(足）動(dòng)作的過程．有一個(gè)古老的故事說:”上帝造人為何要給一個(gè)嘴巴,二個(gè)眼睛,