第章庫存需求與相關(guān)庫存管理

InventoryAndDeliveryManagement第4.2節(jié)其它庫存管理InventoryAndDeliveryManagementInventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫存管理供應鏈中的庫存管理InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫存管理供應鏈中的庫存管理InventoryAndDeliveryManagement一、DRP簡介DRP(DistributionRequirementsPlanning)配送需求計劃、分銷需求計劃DRP和MRP的關(guān)系：都是需求管理的一部分；DRP是由顧客的需求所決定，企業(yè)無法或者很少能加以控制；而MRP是生產(chǎn)計劃所決定的，生產(chǎn)計劃是由企業(yè)制定和控制的。從庫存管理的角度來考慮，制造和裝配完成之前的庫存管理是由MRP進行的，而一旦制成品到了工廠的倉庫，就由DRP來管理存貨了。InventoryAndDeliveryManagement顧客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區(qū)倉庫地區(qū)倉庫中央倉庫最終裝置部件A零件A零件B零件C原材料DRPMRPInventoryAndDeliveryManagement存貨需求的確定者企業(yè)控制能力運作環(huán)境

MRP企業(yè)制訂和控制的生產(chǎn)計劃由制訂的生產(chǎn)計劃控制在相關(guān)需求的情況下運作DRP不確定的顧客需求無法控制獨立的環(huán)境下運作MRP與DRP的比較（掌握）InventoryAndDeliveryManagement二、DRP的邏輯關(guān)系圖市場預測資源文件DRP送貨計劃訂貨進貨計劃庫存文件社會需求文件訂貨合同提貨單InventoryAndDeliveryManagement三、DRP的制作例：某中央倉庫給兩個地區(qū)倉庫配送貨物，具體的DRP明細表如下，請完成表中所缺項目。InventoryAndDeliveryManagementDRP明細表中，每個時間周期的需求數(shù)是由以往的經(jīng)驗預測出來的。實際的需求一般會在預測值附近波動，這樣經(jīng)過幾個時間周期，原DRP明細表中的內(nèi)容就需要進行調(diào)整，尤其是計劃訂貨的時間。下表為第0周設(shè)計的DRP明細表，但實際的需求數(shù)第1周為16，第2周為26。四、DRP明細表的調(diào)整InventoryAndDeliveryManagement五、DRP的優(yōu)缺點1.優(yōu)點（1）對存貨的有效管理可減少存貨；（2）對主生產(chǎn)計劃的指導協(xié)調(diào)了產(chǎn)品的制造和物流環(huán)節(jié)，降低了產(chǎn)品的成本；（3）降低了配送過程的運輸費用；（4）提高預算能力；（5）改善服務(wù)水平，保證顧客的需求得到滿足；（6）提高了存貨對市場反應的機動性。InventoryAndDeliveryManagement2.缺點（1）對需求要有相對準確的預測；（2）對訂貨周期的確定性依賴過大；（3）實際需求須在DRP預測值附近波動。InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫存管理供應鏈中的庫存管理MRP——閉環(huán)MRP——MRPⅡ——ERP一、庫存管理系統(tǒng)發(fā)展進程一、庫存管理系統(tǒng)發(fā)展進程(一)MRP階段以庫存控制為主，使庫存管理符合生產(chǎn)計劃要求的物料需求計劃。但沒有考慮到生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)能力和采購的有關(guān)條件的約束。也缺乏根據(jù)計劃實施情況的反饋信息去對計劃進行調(diào)整的功能。(二)閉環(huán)MRP階段將生產(chǎn)能力需求計劃、車間作業(yè)計劃和采購計劃全部納入MRP。一個“計劃—實施—評估—反饋—計劃”的封閉循環(huán)過程。(三)MRPⅡ階段（ManufacturingResourcesPlanning）制造資源計劃加入了對制造范圍的資金控制，將企業(yè)的生產(chǎn)制造、財務(wù)會計、市場營銷、工程管理、采購供應以及信息管理等各個部門納入整體管理之中。(四)ERP階段(EnterpriseResourcesPlanning)企業(yè)資源計劃把MRPⅡ拓展為圍繞市場需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計劃系統(tǒng)二、MRPⅡ與MRP的對比MRP是物料需求計劃，它的目的是使產(chǎn)品所需的原料能得到及時的補充，以免由于原料的時間價值占用大量的企業(yè)資金。使企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)周期大大縮短，給企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

MRP只是一個物料需求計劃，MRPⅡ則是一個全面的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，它進行了多方面的改進：在制訂物料需求計劃的同時，還制訂出合適的能力需求計劃，保證了物料需求與生產(chǎn)能力的平衡；將庫存文件改為庫存管理，不僅提供了庫存狀態(tài)的數(shù)據(jù)，而且進行了物料出入庫登記、庫存更新和庫存統(tǒng)計工作等；對MRP執(zhí)行的延伸，進入車間管理和物料采購計劃時，增加了企業(yè)的年度生產(chǎn)計劃功能、經(jīng)營計劃功能、財務(wù)計劃功能、信息反饋功能等。InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫存管理供應鏈中的庫存管理三、ERP系統(tǒng)企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcesPlanning,ERP)是在MRPⅡ的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種現(xiàn)代管理模式。(一)ERP的基本思想將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個緊密相連的供應鏈，并對此供應鏈上所有的環(huán)節(jié)進行有效的管理，將企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程按照供應鏈管理的要求進行重組，規(guī)劃出幾個相互協(xié)同作業(yè)的子系統(tǒng)。（二）ERP的功能除了MRPⅡ已有的生產(chǎn)資源計劃、制造、財務(wù)、銷售、采購等功能外，還有質(zhì)量管理、實驗室管理、業(yè)務(wù)流程管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、存貨管理、分銷與運輸管理、人力資源管理和定期報告系統(tǒng)等多種功能。

三、ERP系統(tǒng)InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫存管理供應鏈中的庫存管理InventoryAndDeliveryManagement一、JIT介紹1.產(chǎn)生

JIT（justintime）是日本豐田汽車公司在20世紀60年代實行的一種生產(chǎn)方式。1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點和優(yōu)點，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式。InventoryAndDeliveryManagement

1973年以后，這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機起到了突出的作用，后引起其他國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐美的日資企業(yè)及當?shù)仄髽I(yè)中推行開來?，F(xiàn)在這一方式與源自日本的其他生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。在JIT倡導以前，均采取福特式的“總動員生產(chǎn)方式”，即一半時間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時間等零件一運到，全體人員總動員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。造成庫存積壓和短缺，生產(chǎn)線或者不開機，或者開機后就大量生產(chǎn)，導致了嚴重的資源浪費。InventoryAndDeliveryManagement豐田JIT生產(chǎn)管理視頻InventoryAndDeliveryManagement2.JIT的定義：只在必要的時間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料。通常稱為“看板”（kanban）系統(tǒng)。一、JIT介紹InventoryAndDeliveryManagement3.JIT系統(tǒng)的運作：當有一件產(chǎn)品賣出時，市場就從系統(tǒng)的終端拉動一個產(chǎn)品，于是形成了對生產(chǎn)線的訂貨。總裝配線上的工人從物流的上游工位拉動一個新產(chǎn)品補充被取走的產(chǎn)品。這個上游工位又從更上游的工位拉動產(chǎn)品。重復這一過程，直到原材料投入工序。一、JIT介紹InventoryAndDeliveryManagement4.JIT概念的四個主要要素(掌握)零庫存?zhèn)湄浧诙谈哳l率小批量補貨高質(zhì)量和無缺陷一、JIT介紹InventoryAndDeliveryManagement二、JIT與傳統(tǒng)庫存管理的比較1.采用單源的供應方式2.小批量供貨和較短的備貨時間3.高效的信息共享InventoryAndDeliveryManagement

相關(guān)知識：JIT采購1.特點（1）采用較少供應商，甚至單源供應傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應商的數(shù)目相對較多。JIT采用單源供應。InventoryAndDeliveryManagement（2）對供應商的選擇需綜合進行評價傳統(tǒng)：價格競爭選擇供應商，短期合作。不適合時，通過市場競標重新選擇供應商。JIT：長期合作，綜合評估。價格不是最主要的因素，質(zhì)量才是最重要的標準。產(chǎn)品質(zhì)量、工作質(zhì)量、交貨質(zhì)量、技術(shù)質(zhì)量InventoryAndDeliveryManagement（3）對交貨準時性的要求嚴格交貨準時取決于供應商生產(chǎn)與運輸條件。（4）對信息交流的需求更強要求供需雙方的信息高度共享（5）采取小批量采購策略InventoryAndDeliveryManagement介紹提綱DRPMRPⅡERP系統(tǒng)JIT與庫存管理供應鏈中的庫存管理一、供應商管理庫存模式(VMI)(一)供應商管理庫存的定義VMI（VendorManagementInventory）是一種戰(zhàn)略伙伴之間的合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行，在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經(jīng)達成一致的目標框架下由供應商來管理庫存。

VMI是由供應商替代需求方履行對需求方庫存進行管理的職責。訂單模式與VMI模式比較節(jié)約了需求方庫存管理成本；

使供應商能更好地掌握市場需求動向并根據(jù)實際的或預測的消費需求進行及時補貨。(二)VMI模型將下游組織的庫存從下游組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到上游組織，使下游組織有效地降低庫存，甚至實行零庫存，下游組織庫存成本的轉(zhuǎn)移，也使上游組織在競爭的市場環(huán)境中獲得了市場份額，從而創(chuàng)造了更大的價值。

(三)VMI的優(yōu)點對于供應鏈下級客戶來說，采用VMI庫存策略可以帶來以下好處：1.降低庫存水平；2.減少缺貨發(fā)生；3.減少預測和購買活動；4.增加銷售；5.滿足客戶提高服務(wù)質(zhì)量的需要。對于上級供應商來說，采用VMI策略也可以帶來不少好處，表現(xiàn)在：1.明顯地改善預測結(jié)果；2.減少退貨的發(fā)生；3.便于供應商更好地掌握市場；4.協(xié)議中服務(wù)水平的改善；5.鼓勵供應鏈環(huán)節(jié)協(xié)作運行終端客戶(零售商)。(四)VMI實施的具體內(nèi)容1.建立供應商和需求方合作協(xié)議2.權(quán)利轉(zhuǎn)讓和機構(gòu)調(diào)整3.構(gòu)建信息系統(tǒng)4.建立完備的物流系統(tǒng)5.為最終客戶建檔6.建立監(jiān)督機制二、聯(lián)合庫存管理(JMI)模式(一)聯(lián)合庫存管理的定義和理念聯(lián)合庫存管理(JointManagementInventory,JMI)是一種基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的“牛鞭效應”，提高供應鏈的同步化程度而提出的。聯(lián)合庫存強調(diào)供應鏈節(jié)點企業(yè)同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈管理過程中的每個庫存管理者都能從相互之間的協(xié)調(diào)性來考慮問題，保證供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預測水平保持一致，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。

聯(lián)合庫存管理模型(二)聯(lián)合庫存管理的優(yōu)點1.JMI為實現(xiàn)供應鏈的同步化提供了條件和保證。2.JMI減少了供應鏈中需求變異放大現(xiàn)象，降低了諸多不確定性因素的影響，提高了供應鏈的穩(wěn)定性。3.JMI是供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供了依據(jù)。4.JMI為實現(xiàn)零庫存管理、JIT采購以及精細供應鏈管理創(chuàng)造了條件。5.JMI為進一步體現(xiàn)了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。(三)聯(lián)合庫存管理的實施策略1.從以下幾個方面建立供應鏈協(xié)調(diào)管理機制(1)建立供應鏈共同目標。(2)建立離合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。(3)建立利益的分配、激勵機制。2.建立信息溝通渠道3.發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用4.選擇合適的聯(lián)合庫存管理模式(1)各個供應商的零部件都直接存入核心區(qū)也的原材料庫中，就是變各個供應商的分散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。(2)無庫存模式，供應商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式。三、協(xié)同規(guī)劃、預測和補給(CPFR)模式(一)CPFR的產(chǎn)生協(xié)同規(guī)劃、預測和補給(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術(shù)，它能同時降低銷售商的存貨量，增加供應商的銷售量。(二)CPFR的本質(zhì)通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息，來改善零售商和供應商的伙伴關(guān)系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。CPFR更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛的合作，主要體現(xiàn)在以下幾方面：協(xié)同規(guī)劃預測補給(三)CPFR的實施1.制定框架協(xié)議2.協(xié)同制定商務(wù)方案3.銷售預測報告4.鑒別預測異常5.協(xié)商解決一場6.訂單預測報告7.鑒別預測異常8.協(xié)商解決預測異常9.生產(chǎn)計劃生成案例：戴爾的庫存管理模式（一）庫存誰來承擔戴爾電腦的零庫存也是基于供應商的“零距離”之上的。假設(shè)戴爾的零部件來源于全球四個市場，美國20%，中國30%，日本30%和歐盟20%，然后在中國香港基地進行組裝后銷售全球。那么，從美國市場的供應商A到達中國香港基地，空運至少10小時，海運至少25天；從中國市場供應商B到達中國香港基地公路運輸至少2天；從日本市場供應商C到達中國香港基地，空運至少4小時，海運至少2天；從歐盟市場供應商D到中國香港，空運至少7小時，海運至少10天。若要保持戴爾在中國香港組裝基地電子器件的零庫存，則供貨商在中國香港基地必須建立倉庫，或自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。

（一）庫存誰來承擔供應商則承擔了戴爾制造公司庫存的風險，而且還要求戴爾制造公司與供應商之間要有即時的、頻繁的信息溝通與業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)行為。

由此，戴爾制造公司與供應商之間可能存在兩種庫存管理模式：模式1即戴爾制造公司在中國香港的基地有自己的存儲庫存。該模式要求中國香港基地的庫存管理由戴爾制造公司自行負責。一旦缺貨，即通知供應商4小時內(nèi)送貨入庫。供應商要能及時供貨必須也要建立倉庫，從而導致供應商和企業(yè)雙重設(shè)庫降低了整個供應鏈的資源利用率，也增加了制造商的成本。（一）庫存誰來承擔模式2即戴爾制造公司在中國香港的制造基地不設(shè)倉庫，由供貨商直接根據(jù)生產(chǎn)制造過程中物品消耗的進度來管理庫存。比如：采用JIT物流，精細物流組織模式，按銷售訂單排產(chǎn)。該模式中的配送中心可以是四方供應商合建的，也可以和中國香港基地的第三方物流商合作。此時，供應商完全了解電腦組裝廠的生產(chǎn)進度、日產(chǎn)量，不知不覺地參與到戴爾制造廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動之中，但也承擔著零部件庫存的風險。尤其在PC行業(yè)，原材料價格每周下降1%。而且，供應商至少要保持二級庫存，即原材料采購庫存和面向制造商所在地中國香港進行配送業(yè)務(wù)而必須保持的庫存。面對“降低庫存”這一令人頭痛的問題，供應商實際上處在被動的“挨宰”的地位。（二）雙贏如何實現(xiàn)實行供應鏈管理，提升企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵不在于企業(yè)所采用的信息技術(shù)的先進性，而在于采用合理的管理體制和運行機制以及構(gòu)建整個供應鏈健康的利潤分配機制。按法國物流專家沙衛(wèi)教授的觀點，戴爾電腦制造商要想與其供應商建立良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就應該在多方面照顧供應商的利益，支持供應商的發(fā)展。首先，在利潤上，戴爾除了要補償供應商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用)外，還要讓其享受供貨總額3.5~5%的利潤，這樣供應商才能有發(fā)展的機會。（二）雙贏如何實現(xiàn)其次，在業(yè)務(wù)運作上，還要避免因零庫