第四章 組織環(huán)境及組織文化

第四章組織環(huán)境與組織文化

第一節(jié)組織環(huán)境第二節(jié)組織文化第三節(jié)組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系第四節(jié)社會(huì)責(zé)任和管理倫理案例分析打牌游戲第一節(jié)組織環(huán)境

一、組織環(huán)境的概念及構(gòu)成二、一般環(huán)境因素三、任務(wù)環(huán)境因素四、行業(yè)的競(jìng)爭性分析BACK一、組織環(huán)境的概念及構(gòu)成1.組織環(huán)境的概念

組織環(huán)境：存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。組織環(huán)境根據(jù)其存在于組織內(nèi)部還是外部，可以分為組織內(nèi)部環(huán)境因素和組織外部環(huán)境因素。

2.組織環(huán)境的構(gòu)成

組織文化組織內(nèi)部環(huán)境組織經(jīng)營條件組織環(huán)境

一般環(huán)境因素組織外部環(huán)境任務(wù)環(huán)境因素組織環(huán)境構(gòu)成圖組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織經(jīng)營條件是指組織所擁有的各種經(jīng)營資源、能力和知識(shí)，包括人員素質(zhì)、資金實(shí)力、科研力量、專利技術(shù)和信譽(yù)等。(1)組織內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境因素(也稱宏觀環(huán)境因素)是指可能對(duì)這個(gè)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不清楚的各種因素，一般包括經(jīng)濟(jì)、政治法律、社會(huì)文化和科學(xué)技術(shù)等因素。任務(wù)環(huán)境因素是指對(duì)某一具體組織的組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素。(2)組織外部環(huán)境BACK二、一般環(huán)境因素一般環(huán)境因素主要包括政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)技術(shù)、國際等方面，這些環(huán)境因素對(duì)一個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的影響盡管不那么直接，但各個(gè)組織中的管理者仍必須考慮這些因素。1、經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)制度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)物質(zhì)資源狀況國民消費(fèi)水平經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平……經(jīng)濟(jì)因素對(duì)一般組織的影響

經(jīng)濟(jì)制度經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平國民消費(fèi)水平經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)某一國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境物質(zhì)資源狀況資源獲得方式價(jià)格水準(zhǔn)需求結(jié)構(gòu)可獲得的資源及其成本高低需求品種、數(shù)量和價(jià)格可承受力組織業(yè)績?nèi)司芍涫杖?、政治法律因素政治形勢(shì)社會(huì)制度政治結(jié)構(gòu)黨派關(guān)系政府政策傾向人民的政治傾向法律制度（勞動(dòng)合同法、消費(fèi)者權(quán)益法、知識(shí)產(chǎn)權(quán)法等）……政治形勢(shì)政治體制某一國家或地區(qū)的政治環(huán)境政府對(duì)各類組織或活動(dòng)的態(tài)度該地區(qū)政局的穩(wěn)定性執(zhí)政黨的路線方針政治力量的對(duì)比組織業(yè)績一個(gè)組織可以做什么，可做到何種程度風(fēng)險(xiǎn)和不確定性大小政治因素對(duì)一般組織的影響3、社會(huì)文化因素社會(huì)階層文化宗教倫理道德社會(huì)風(fēng)俗教育……社會(huì)文化因素對(duì)一般組織的影響風(fēng)俗習(xí)慣文化教育水平倫理道德某一國家或地區(qū)的社會(huì)環(huán)境人口結(jié)構(gòu)生活方式可獲得的勞動(dòng)力的數(shù)量與質(zhì)量所需商品和服務(wù)的數(shù)量與類型組織業(yè)績?nèi)丝跔顩r行為規(guī)范4、技術(shù)因素

電子計(jì)算機(jī)激光集成電路微處理器合成燃料辦公自動(dòng)化（計(jì)算機(jī)、電話、文字處理器、復(fù)印機(jī)、傳真機(jī)、文件庫等）……技術(shù)因素對(duì)一般組織的影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)信息設(shè)施技術(shù)水平技術(shù)政策某一國家或地區(qū)的科技環(huán)境科研潛力勞動(dòng)力素質(zhì)、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象、管理方式和方法組織業(yè)績5、國際環(huán)境國際組織必然受到國際條件和國際市場(chǎng)情況的影響，如國際醫(yī)療救援、國際文化交流與溝通以及來自其他各個(gè)方面的互相協(xié)作等。BACK1、供應(yīng)商通常為組織提供設(shè)備、人力、原材料、資金、也包括信息、技術(shù)和服務(wù)等的組織或個(gè)人。三、任務(wù)環(huán)境因素2、顧客也稱為購買者或消費(fèi)者在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，消費(fèi)者是一切經(jīng)營活動(dòng)的核心，企業(yè)重視顧客要甚于重視產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者的需求和欲望更加重要。成功的企業(yè)都是善于傾聽顧客的意見的。3、競(jìng)爭者競(jìng)爭者就是提供與本企業(yè)類似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)。換句話說，競(jìng)爭者是與本組織爭奪資源的企業(yè)。我的地盤我做主4、政府主管部門主要包括：業(yè)務(wù)主管部門、金融機(jī)構(gòu)、財(cái)稅部門、勞動(dòng)局、質(zhì)監(jiān)局等。5、社會(huì)特殊利益代表組織主要包括：工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等。任務(wù)環(huán)境因素定義以企業(yè)為例對(duì)組織的影響供應(yīng)商向該組織提供其所需資源的人或單位股東、銀行；職業(yè)介紹所、人才市場(chǎng)；新聞機(jī)構(gòu)、情報(bào)機(jī)構(gòu)；科研機(jī)構(gòu)、技術(shù)市場(chǎng)；原輔材料供應(yīng)商一旦主要的資源供應(yīng)者發(fā)生問題，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的減緩或中止。顧客組織為其提供產(chǎn)品或勞務(wù)的人或單位企業(yè)的客戶或企業(yè)產(chǎn)品消費(fèi)者擁有一定量的服務(wù)對(duì)象，是一個(gè)組織生存發(fā)展的前提。競(jìng)爭者與該組織爭奪資源、服務(wù)對(duì)象的人或組織。同行、替代品生產(chǎn)者、同樣需要該組織所需資源的組織競(jìng)爭者的多少直接影響組織獲得一定的業(yè)績所須付出的代價(jià)。政府主管部門國務(wù)院、各部委及地方政府的經(jīng)濟(jì)管理部門或機(jī)構(gòu)工商行政管理局、稅收部門、物價(jià)局、勞動(dòng)管理部門、技術(shù)質(zhì)量監(jiān)督局等其政策和權(quán)力對(duì)一個(gè)組織可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。社會(huì)特殊利益代表組織代表著社會(huì)上某一部分人的特殊利益的群眾組織工會(huì)、消費(fèi)者協(xié)會(huì)、環(huán)境保護(hù)組織等通過直接向政府主管部門反映情況，或通過各種輿論宣傳工具，對(duì)各類組織施加影響。續(xù)上圖提問：“人才市場(chǎng)營銷人員短缺”對(duì)于一般企業(yè)屬于什么因素？某一組織管理環(huán)境因素外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素一般環(huán)境因素任務(wù)環(huán)境因素組織文化因素經(jīng)營條件因素存在于組織內(nèi)部OR外部？

外部

內(nèi)部

對(duì)組織業(yè)績的影響

間接

直接

直接

間接

對(duì)組織業(yè)績的影響

環(huán)境因素類別判別方法

BACK四、行業(yè)的競(jìng)爭性分析一個(gè)行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭狀態(tài)取決于五種基本競(jìng)爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個(gè)公司的競(jìng)爭戰(zhàn)略的目標(biāo)在于使公司在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行恰當(dāng)定位，從而最有效地抗擊五種競(jìng)爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手潛在的競(jìng)爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商行業(yè)環(huán)境分析波特五力圖進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手潛在的競(jìng)爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭的基本情況競(jìng)爭對(duì)手的數(shù)量分布地區(qū)目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模以及資金和技術(shù)力量競(jìng)爭對(duì)手的發(fā)展方向產(chǎn)品方向市場(chǎng)拓展或轉(zhuǎn)移動(dòng)向主要競(jìng)爭對(duì)手的實(shí)力銷售增長率市場(chǎng)占有率產(chǎn)品活力能力進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手潛在的競(jìng)爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商新廠家進(jìn)入特定行業(yè)的可能性取決于兩個(gè)方面：現(xiàn)有企業(yè)可能會(huì)作出的反應(yīng)由行業(yè)特點(diǎn)決定的進(jìn)入的難易程度。進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手潛在的競(jìng)爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商對(duì)替代品制造商的分析主要包括兩方面：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。判斷那些替代品可能會(huì)對(duì)本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手潛在的競(jìng)爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商供應(yīng)商的供貨能力或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性供應(yīng)商的討價(jià)能力進(jìn)入的威脅替代的威脅買方還價(jià)威脅賣方討價(jià)威脅行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手潛在的競(jìng)爭者原材料供應(yīng)商產(chǎn)品用戶替代品制造商用戶總需求決定市場(chǎng)潛力，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展邊界。用戶的討價(jià)能力影響企業(yè)的活力狀況。BACK第二節(jié)組織文化一、組織文化的含義及特征二、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容三、組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響B(tài)ACK一根針引發(fā)的故事有一個(gè)人，丟了一根針，如果這是一個(gè)法國人，他會(huì)聚眾到街上游行示威，高呼口號(hào)：“我們一定要找到這根針?！比绻@是個(gè)英國人，他會(huì)不動(dòng)聲色地跑到皇家偵探局，秘密請(qǐng)人探聽這根針的下落。如果這是個(gè)德國人，他會(huì)把丟針的地方細(xì)細(xì)劃分一下，分成一個(gè)一個(gè)的小方格，然后逐一慢慢尋找。如果這是個(gè)美國人，他會(huì)馬上打電話給自己的律師，讓他發(fā)律師函給丟針地方的業(yè)主，向他索賠。如果是個(gè)日本人，他會(huì)馬上建立一個(gè)QC小組，然后展開一項(xiàng)改善活動(dòng)，名為“如何改善我們的工作，以避免再次丟針？”

根據(jù)你的了解，如果丟針的主人是中國人，故事將如何發(fā)展下去

？如果這是個(gè)中國人，問題就麻煩了比如，他是個(gè)古代的中國人，他會(huì)找出一根鐵杵來，然后用很長的時(shí)間不辭辛勞地把它磨成針。如果有人問他為什么要這樣做，他會(huì)語重心長地告誡說：“只要工夫深，鐵杵磨成針”，好象獨(dú)獨(dú)忘了重新買根針?biāo)杌ㄙM(fèi)的成本更低。

如果是個(gè)年輕一代的中國人，他會(huì)先弄出些動(dòng)靜，想辦法把事情搞大，最好召集傳媒來開新聞發(fā)布會(huì)，從“針”的來歷，到丟針的過程，再到“丟針”事件對(duì)于社會(huì)的影響對(duì)于人們工作與生活的影響，進(jìn)行全方位多角度的深度報(bào)道。接著，這個(gè)人會(huì)弄來一根特大號(hào)的鐵杵，在記者的照相機(jī)電視臺(tái)的攝象機(jī)廣播電臺(tái)的錄音機(jī)普通群眾的眼前，大做特做將鐵杵磨成針的“秀”，引得傳媒和公眾的強(qiáng)烈關(guān)注，等到風(fēng)頭出盡聲名赫赫之時(shí)，再趁人不備弄來一根針，同時(shí)再次召開新聞發(fā)布會(huì)，宣布大功告成，經(jīng)過若干位中外專家的權(quán)威論證，已將鐵杵磨成針，其品質(zhì)符合ISO9000國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證體系的要求，已獲頒全球通行的證書，云云。一、組織文化的概念和特征1.組織文化的基本概念廣義的文化：人類在社會(huì)歷史實(shí)踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。狹義的文化：社會(huì)的意識(shí)形態(tài)，以及與之相適應(yīng)的禮儀制度、組織機(jī)構(gòu)、行為方式等物化的精神。組織文化：是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)、風(fēng)俗習(xí)慣等。組織文化的涵義核心：組織價(jià)值觀中心：以人為主體的人本文化管理方式：以柔性管理為主重要任務(wù)：增強(qiáng)群體的凝聚力

2.組織文化的特征與功能組織文化的特征形式的文化性；內(nèi)容的綜合性；功能的整合性；形成的自覺性；目的的實(shí)踐性組織文化的功能導(dǎo)向功能；凝聚功能；整體功能；激勵(lì)功能；調(diào)節(jié)與自我延續(xù)功能惠普從來不把“HPWay”掛在墻壁上，也很少大張旗鼓地進(jìn)行張揚(yáng)，但“HPWay”卻能對(duì)惠普公司進(jìn)行管理，也能讓堂堂惠普大總裁普萊特全球訪問時(shí)，從來不坐專機(jī)；甚至讓中國惠普前總裁陳翼良說：“我不敢不尊重我的員工”。BACK二、組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容（一）組織文化的結(jié)構(gòu)1、潛層次的精神層這是組織文化中的核心主體，是廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價(jià)值觀、道德觀等。2、表層的制度系統(tǒng)制度層體現(xiàn)某個(gè)具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。它是組織文化核心潛層次與顯現(xiàn)層之間的中間層，是虛體文化（意識(shí)形態(tài)）向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。3、顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)。既包括組織整個(gè)物質(zhì)和精神的活動(dòng)過程，也包括組織實(shí)體的文化設(shè)備、設(shè)施等。（二）核心內(nèi)容1、組織的價(jià)值觀組織內(nèi)部管理層和全體員工對(duì)該組織的生產(chǎn)、經(jīng)營和服務(wù)等活動(dòng)以及指導(dǎo)這些活動(dòng)的一般看法或基本觀點(diǎn)。2、組織精神組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認(rèn)識(shí)和看待事物的共同心理趨勢(shì)、價(jià)值取向和主導(dǎo)意識(shí)。3、倫理規(guī)范從道德意義上考慮的，由社會(huì)向人們提供并應(yīng)當(dāng)遵守的行為準(zhǔn)則，它通過社會(huì)輿論規(guī)范人們的行為。表層文化中介文化核心層文化組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化

工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化

規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)2.管理文化

管理水平管理機(jī)制3.生活文化

觀念文化

組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)隊(duì)歸屬組織精神組織理念組織價(jià)值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素組織文化表層文化中介文化深層文化物化文化

工作場(chǎng)所辦公設(shè)備建筑設(shè)計(jì)造型布局社區(qū)環(huán)境生活環(huán)境1.制度文化

規(guī)章制度組織機(jī)構(gòu)2.管理文化

管理水平管理機(jī)制3.生活文化

觀念文化

組織目標(biāo)組織宗旨組織精神價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)組織道德團(tuán)隊(duì)歸屬組織精神組織理念組織價(jià)值觀組織道德組織素質(zhì)組織行為組織制度組織形象結(jié)構(gòu)層次表現(xiàn)形態(tài)構(gòu)成要素BACK三、組織文化對(duì)管理職能的影響選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展反復(fù)修訂組織文化的塑造寫字樓里流傳一個(gè)關(guān)于著裝的笑話：IBM和微軟談判，為緩和氣氛，IBM向微軟學(xué)習(xí)，特意買了牛仔褲和T恤。沒想到一見面，卻發(fā)現(xiàn)微軟員工特意穿上了西服，工整地打著領(lǐng)帶。案例自我評(píng)估：哪一種組織文化最適合你？對(duì)下列陳述，根據(jù)你自己的感覺，在相應(yīng)的答案上選擇：1.我喜歡成為團(tuán)隊(duì)的一員并根據(jù)我對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià)我的績效。

非常同意

同意

不肯定

不同意

非常不同意

2.個(gè)人的需要不應(yīng)當(dāng)為實(shí)現(xiàn)部門的目標(biāo)作出妥協(xié)。

非常同意

同意

不肯定

不同意

非常不同意

3.我喜歡老板讓我自由處置的工作。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

4.我喜歡冒風(fēng)險(xiǎn)的激動(dòng)賀刺激的體驗(yàn)。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

5.人們不應(yīng)違反規(guī)則。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

6.資歷在組織中應(yīng)得到高度的酬報(bào)。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

7.我崇尚權(quán)利。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

8.一個(gè)人工作績效差與他的努力程度無關(guān)。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

9.我喜歡可預(yù)測(cè)的事情。

非常同意

同意

不肯定不同意

非常不同意

10.我寧愿自己的身份和地位來自于自己的職業(yè)的專長，而不是來自于雇傭我的組織。

非常同意

同意

不肯定

不同意

非常不同意

答案：

對(duì)于題目5，6，7和9，分?jǐn)?shù)如下：

非常同意

=2同意=1不肯定=0

不同意

=－1非常不同意=－2

對(duì)于題目1，2，3，4，8和10，分?jǐn)?shù)與此恰好相反（非常同意＝－2，等等）。加總你的全部得分，你的得分將落入＋20～－20的區(qū)間。你的得分意味著什么？你的得分越高（正），你越是對(duì)正規(guī)的、穩(wěn)定的、規(guī)則導(dǎo)向的和結(jié)構(gòu)化的文化感覺良好，這對(duì)應(yīng)著處于穩(wěn)定環(huán)境中的大公司和政府機(jī)構(gòu)。負(fù)的得分表明你是更喜歡那種小型、創(chuàng)新、靈活、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化，這種文化常見于研究單位和小型企業(yè)。BACK第三節(jié)組織對(duì)環(huán)境和文化的影響一、環(huán)境對(duì)組織的影響二、組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)方式三、組織對(duì)環(huán)境的影響四、組織對(duì)文化的影響五、怎么改變和加強(qiáng)組織文化組織與環(huán)境是相互發(fā)生作用與影響的。首先是環(huán)境對(duì)組織的影響作用；但組織不能只是被動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境，還應(yīng)對(duì)環(huán)境產(chǎn)生反作用。組織與環(huán)境的互動(dòng)關(guān)系一、環(huán)境對(duì)組織的影響環(huán)境對(duì)組織的影響表現(xiàn)為：1、外部環(huán)境是決定組織生存的先決條件；2、外部環(huán)境影響組織內(nèi)部的各種管理活動(dòng)；3、外部環(huán)境在一定程度上影響和制約著組織管理工作的質(zhì)量和效益。環(huán)境對(duì)于組織的影響效應(yīng)分為兩個(gè)方面：有利影響不利影響二、組織對(duì)環(huán)境的反應(yīng)方式1.消極反應(yīng)負(fù)面反應(yīng)：即企業(yè)決策人直接反對(duì)環(huán)境，因而與環(huán)境造成外界的沖突。中性反應(yīng)：即企業(yè)決策者對(duì)環(huán)境因素毫無反映，忽視甚至完全無視這些因素的存在，這種反映方式具有潛在的危險(xiǎn)性，最終可能因不適應(yīng)環(huán)境而被淘汰。企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境正面適應(yīng)反應(yīng)即企業(yè)決策者積極地參與環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境的變化。創(chuàng)新的反應(yīng)即企業(yè)決策者面對(duì)不同的環(huán)境，在管理取向上作自發(fā)的、深思熟慮的、有創(chuàng)意的改變。企業(yè)

環(huán)境

環(huán)境企業(yè)2.積極反應(yīng)三、組織對(duì)環(huán)境的影響對(duì)供應(yīng)商,組織應(yīng)避免供應(yīng)來源的單一化,聯(lián)系多家供應(yīng)商可以避免停工待料的危險(xiǎn),而且能夠造成供應(yīng)商之間的相互競(jìng)爭,為自己爭取主動(dòng)地位和有利條件。對(duì)競(jìng)爭者,組織首先可采取價(jià)格競(jìng)爭，也可以采取非價(jià)格競(jìng)爭。對(duì)顧客,一是要提高產(chǎn)品質(zhì)量并做好售后服務(wù)工作,以增強(qiáng)顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴。二是要不斷通過市場(chǎng)調(diào)查及時(shí)了解顧客需求變化以及對(duì)產(chǎn)品的反映,開發(fā)新產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求。三是要使產(chǎn)品用途多樣化,為自己的產(chǎn)品開辟新用途。四是要通過各種途徑如廣告、促銷等鞏固顧客的品牌忠實(shí)度,并努力開發(fā)新市場(chǎng)。對(duì)有關(guān)政府部門,往往可聘請(qǐng)有影響的專家或退職下來的前任官員做組織的顧問或咨詢專家,發(fā)揮他們與政府部門的溝通作用或政策咨詢作用。四、組織對(duì)文化的影響在以下條件大部分或全部存在的情況下，組織文化最易于發(fā)生變更。1.有嚴(yán)重危機(jī)出現(xiàn)2.領(lǐng)導(dǎo)班子換人3.組織年輕,且規(guī)模較小4.文化尚未得到廣泛認(rèn)可五、怎樣改變和加強(qiáng)組織文化1.創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)2.樹立典范3.獎(jiǎng)勵(lì)制度的導(dǎo)向4.用人與開展組織社交活動(dòng)BACK我為社會(huì)貢獻(xiàn)些什么？企業(yè)除了利潤再?zèng)]有別的了嗎？第四節(jié)社會(huì)責(zé)任與管理倫理

一、社會(huì)責(zé)任

二、管理倫理BACK一、社會(huì)責(zé)任所有者和管理者Stage4可持續(xù)發(fā)展階段更廣闊的社會(huì)Stage2信托人管理階段組織內(nèi)所有成員Stage3生活質(zhì)量管理階段具體環(huán)境中的各種構(gòu)成LesserGreater管理者責(zé)任的演化社會(huì)責(zé)任Stage1利潤最大化階段1.組織社會(huì)責(zé)任的認(rèn)識(shí)過程（演變）2.社會(huì)責(zé)任的定義當(dāng)今的管理人員在管理實(shí)踐中經(jīng)常會(huì)遇到如下問題：是否為慈善事業(yè)出力？是否以及怎樣保護(hù)自然環(huán)境？是否到人權(quán)狀況較差的國家投資？……如果一個(gè)企業(yè)不僅承擔(dān)了法律上和經(jīng)濟(jì)上的義務(wù)還承擔(dān)了“追求對(duì)社會(huì)有利的長期目標(biāo)”的義務(wù)，我們就說該企業(yè)是有社會(huì)責(zé)任的。根據(jù)企業(yè)對(duì)經(jīng)營自律和社會(huì)責(zé)任的態(tài)度、認(rèn)知程度及其履行的范圍與方式，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的水平分為三個(gè)層次：

社會(huì)義務(wù)：是一個(gè)組織承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)。社會(huì)義務(wù)是三者中最基礎(chǔ)的一個(gè)方面。社會(huì)響應(yīng)：是指一個(gè)組織適應(yīng)社會(huì)狀況變化的能力。目的是通過某種行為來滿足某種社會(huì)需要，由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)，社會(huì)準(zhǔn)則為管理者提供決策指南。

社會(huì)責(zé)任：是指組織在追逐自身利益的同時(shí)，對(duì)社會(huì)所需承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)——維護(hù)并提高整個(gè)社會(huì)的福利水平。它是指組織所應(yīng)盡的一種實(shí)現(xiàn)社會(huì)長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，這種義務(wù)與法律和經(jīng)濟(jì)效益的要求無關(guān)，但與組織的道德倫理觀有密切聯(lián)系。

（一）按性質(zhì)分：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任可分為經(jīng)濟(jì)責(zé)任、文化責(zé)任、教育責(zé)任、環(huán)境責(zé)任

（二）按對(duì)象分：對(duì)環(huán)境的責(zé)任、對(duì)消費(fèi)者的責(zé)任、對(duì)員工的責(zé)任、對(duì)投資者的責(zé)任、對(duì)競(jìng)爭者的責(zé)任（行業(yè)自律）、關(guān)心社會(huì)公益的責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容3.影響組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的因素消極因素股東權(quán)益行為衡量成本問題權(quán)利過大積極因素公眾形象長期利潤組織系統(tǒng)規(guī)范行為

社會(huì)責(zé)任：經(jīng)濟(jì)績效：企業(yè)發(fā)展成本提高營銷活動(dòng)利潤減少聲譽(yù)提高股東質(zhì)問

4.社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是否會(huì)降低一個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)績效案例2：捐款門王老吉07年銷售額50億，捐款數(shù)一億言論：要捐就捐一個(gè)億，要和就喝王老吉“封殺王老吉”:作為中國民營企業(yè)的王老吉,一下就捐款一個(gè)億,真的太狠了,網(wǎng)友一致認(rèn)為:不能在讓王老吉的涼茶出現(xiàn)在超市的貨架上,見一罐買一罐,堅(jiān)決買空王老吉的涼茶。利潤取向是否與企業(yè)從事各種社會(huì)活動(dòng)相矛盾？萬科07年銷售額460億，捐款數(shù)200萬言論：二百萬已盡到企業(yè)責(zé)任，員工捐款以十元為上限“號(hào)召”不買萬科的房子和股票，讓萬科在這次地震中“坍塌”。5.社會(huì)責(zé)任的限度組織的特殊任務(wù)組織的實(shí)際能力組織的職權(quán)BACK

管理人員的首要職責(zé)是對(duì)他所服務(wù)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。組織承擔(dān)社會(huì)責(zé)任時(shí)需考慮的限制因素：二、管理倫理

1.管理倫理的定義管理倫理觀即指在管理領(lǐng)域內(nèi)所涉及的是非規(guī)則和準(zhǔn)則一個(gè)組織的管理倫理觀能較為清晰地反映出在該組織文化中所蘊(yùn)藏的價(jià)值觀、態(tài)度、信念、語言以及行為模式等。管理倫理既是一個(gè)個(gè)人行為問題，同時(shí)也是一個(gè)組織行為問題。案例：南京冠生園---霉變的月餅?zāi)暇┕谏鷪@是我國食品行業(yè)的名牌企業(yè)，２００１年８月，這家企業(yè)因?yàn)閷⒏裟昝棺兊脑嘛灱庸こ尚略嘛炰N售，在新聞曝光后被市場(chǎng)視為過街老鼠，人人喊打，并因此導(dǎo)致企業(yè)的垮臺(tái)。

【案例】Ｍｏｔｏｒｏｌａ的報(bào)賬程序

前提：年初預(yù)算。

把自己發(fā)生的票據(jù)填好，封好，扔到箱子里（專門的箱子），不用主管簽字，財(cái)務(wù)核一下是真的票據(jù)，下個(gè)月自動(dòng)把錢劃到你的賬上。這時(shí)，你是不是覺得很奇怪，不需要主管或者別的領(lǐng)導(dǎo)審核嗎？其實(shí)這就是對(duì)人保持不變的尊重。摩托羅拉公司這樣做，沒有人會(huì)投機(jī)取巧？這就需要高尚的操守來約束。你今天偷報(bào)100，明天偷報(bào)200，后天偷報(bào)1000，你可以這么做，但是在摩托羅拉一年有兩次審計(jì)，一旦你被發(fā)現(xiàn)道德存在問題，只有兩個(gè)字：走人，哪怕是一分錢，因?yàn)槟悴皇嵌嗄昧艘环皱X的問題，而是你損害了企業(yè)的道德，這就叫做堅(jiān)持高尚的職業(yè)操守。2.四種倫理觀

“管理倫理”成為一個(gè)既具有學(xué)科交叉性質(zhì)，又具有前沿開放性質(zhì)的重要概念，并成為當(dāng)代管理理論研究中的一個(gè)世界性課題。功利觀權(quán)利觀公平觀契約觀倫理觀功利觀觀點(diǎn)：決策要完全依據(jù)其后果或結(jié)果做出其目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益評(píng)價(jià)：一方面，功利主義對(duì)效率和生產(chǎn)率有促進(jìn)作用，并符合利潤最大化的目標(biāo)另一方面，它會(huì)造成資源配置的扭曲導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視72權(quán)利觀觀點(diǎn)：決策要在尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利（如隱私權(quán)、言論自由權(quán)和游行自由權(quán)等）的前提下做出。評(píng)價(jià)：保護(hù)了個(gè)人的基本權(quán)利容易在組織中會(huì)產(chǎn)生對(duì)生產(chǎn)率和效率不利的工作氛圍觀點(diǎn)：管理者按公平的原則行事評(píng)價(jià)：它保護(hù)了弱勢(shì)群體的利益可能不利于培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和創(chuàng)新精神公平觀評(píng)價(jià)：這種商業(yè)道德觀與其他三種的區(qū)別在于它要求管理者考察各行業(yè)和各公司現(xiàn)有的道德準(zhǔn)則，從而決定什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的契約觀觀點(diǎn)：主張把實(shí)證和規(guī)范兩種方法并入到商業(yè)道德中綜合了兩種“契約”：適用于社會(huì)公眾的一般契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；適用于特定社團(tuán)里的成員的特殊契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的。

1982年當(dāng)強(qiáng)生遭遇“泰諾”危機(jī)時(shí)，當(dāng)時(shí)在芝加哥有7人死亡，有證據(jù)不是因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問題，而是有不是強(qiáng)生公司的人對(duì)泰諾藥瓶動(dòng)了手腳，在藥里參入了氰化物，而強(qiáng)生公司立即回收了全部所有泰諾膠囊，費(fèi)用達(dá)億元，并警告大眾處理這個(gè)問題，當(dāng)時(shí)<<華盛頓郵報(bào)>>報(bào)道這個(gè)危機(jī)時(shí)寫到:”強(qiáng)生公司成功地向大眾顯示,它愿意不計(jì)成本,為所當(dāng)為”為何強(qiáng)生如此去做,因?yàn)槠鋬r(jià)值主張，而這樣的價(jià)值主張讓強(qiáng)生活得了百年的成長！道德困境道德發(fā)展階段調(diào)節(jié)者道德行為或非道德行為個(gè)人特征問題強(qiáng)度結(jié)構(gòu)變量組織文化3.管理倫理的影響因素

（１）道德發(fā)展階段層次階段前慣例層次（原始水平）只受個(gè)人利益的影響。決策的依據(jù)是本人利益，這種利益是由不同行為方式帶來的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的1.遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰2.只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)則慣例層次（傳統(tǒng)水平）受他人期望的影響。包括對(duì)法律的遵守，對(duì)重要人物期望的反應(yīng)，以及對(duì)期望的一般感覺3.做你周圍的人所期望的事4.通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常秩序原則層次（原則水平）受個(gè)人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影響。這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法律一致，也可以與社會(huì)的規(guī)則或法律不一致5.尊重他人的權(quán)利。在自身價(jià)值觀和權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不顧6.遵守自己選擇的道德準(zhǔn)則，即使這些準(zhǔn)則是違背法律的道德發(fā)展的三個(gè)層次：最低層次——前慣例層次：個(gè)人只有在其利益受到影響的情況下才會(huì)做出道德判斷中間層次——慣例層次：道德判斷的標(biāo)準(zhǔn)是個(gè)人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望最高層次——原則層次：個(gè)人試圖在組織或社會(huì)的權(quán)威之外建立道德準(zhǔn)則有關(guān)道德發(fā)展階段研究表明：（1）人們漸進(jìn)地通過這六個(gè)階段，而不能跨越（2）道德發(fā)展可能中斷，可能停留于任何一個(gè)階段（3）多數(shù)成年人的道德發(fā)展處于第4階段（２）個(gè)人特征自我強(qiáng)度：度量一個(gè)人的信念強(qiáng)度一個(gè)人的自我強(qiáng)度越高，克制沖動(dòng)并遵守其信念的可能性越大自我強(qiáng)度高的管理者道德判斷和道德行為會(huì)更加一致控制中心：度量人們?cè)诙啻蟪潭壬鲜亲约好\(yùn)的主宰具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運(yùn)，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為命運(yùn)由運(yùn)氣和機(jī)會(huì)決定具有內(nèi)在控制中心的人更可能對(duì)后果負(fù)責(zé)，并依賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)行為具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為更加一致（３）結(jié)構(gòu)變量組織文化的內(nèi)容和強(qiáng)度也會(huì)影響道德行為最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強(qiáng)控制能力，以及具有承受風(fēng)險(xiǎn)和沖突能力的組織文化在弱組織文化中，管理者可能以亞文化準(zhǔn)則作為行動(dòng)指南（４）組織文化好的組織結(jié)構(gòu)有助于管理者道德行為的產(chǎn)生。模糊程度最低，并時(shí)刻提醒管理者什么是“道德”的結(jié)構(gòu)有可能促進(jìn)道德行為的產(chǎn)生正式規(guī)章制度可以降低模糊程度（５）問題強(qiáng)度決定問題強(qiáng)度的影響因素：某種道德行為造成的傷害（或利益）有多大？有多少人認(rèn)為這種行為是邪惡的（或善良的）？行為實(shí)際發(fā)生并造成實(shí)際傷害（或帶來實(shí)際利益）的可能性有多大？行為后果的出現(xiàn)需要多長時(shí)間？你覺得行為的受害者（或受益者）與你（在社會(huì)上、心理上或身體上）挨得多近？道德行為對(duì)有關(guān)人員的影響的集中程度如何？制定明確的倫理準(zhǔn)則招聘道德素質(zhì)高的員工建立完善的績效評(píng)價(jià)體系高層管理者的榜樣作用建立明確可行的工作目標(biāo)定期的道理培訓(xùn)提升員工道德修養(yǎng)的途徑4.提升員工道德修養(yǎng)的途徑BACK案例1：RMI公司

RMI公司是美國鋼鐵公司和國民釀酒公司下屬的一家子公司，設(shè)在俄亥俄州的奈爾斯，生產(chǎn)鈦質(zhì)產(chǎn)品，工人人數(shù)超過2000人。多年來，公司不景氣，生產(chǎn)率低下，利潤微薄。但在最近五年，它卻取得了引人注目的成功。公司的變化是從“大個(gè)子吉姆”被任命為公司總經(jīng)理時(shí)開始的。此人原是一名職業(yè)足球運(yùn)動(dòng)員、克利夫蘭市一球隊(duì)的隊(duì)長。他來公司后，推行以人為中心的生產(chǎn)率改進(jìn)計(jì)劃，《華爾街日?qǐng)?bào)》把他的計(jì)劃說成是：“不折不扣的老一套，是矯揉造作、大堆口號(hào)、廣結(jié)善緣、逢人就笑的大雜燴”。他的工廠里遍貼著這類標(biāo)語：“人若板著臉，你以笑臉迎”，“不愛那一行，斷難有成就”，等等，標(biāo)語上全簽上“大個(gè)子吉姆”的大名。事情就這么簡單。公司的標(biāo)志就是一張滿面春風(fēng)的笑臉，無論是在廠房的正墻上、廠內(nèi)的標(biāo)示牌上、還是使用的文具上或工人的安全帽上都有?！按髠€(gè)子吉姆”大部分時(shí)間都開著一輛小車在廠里視察，跟工人們招手、開玩笑直呼其名，親昵極了。他還花不少時(shí)間同工會(huì)搞好關(guān)系，讓工會(huì)參加他的會(huì)議，讓工會(huì)了解廠里在干什么，當(dāng)?shù)毓?huì)主席對(duì)他大為贊賞。這樣做的結(jié)果是，過去三年，他幾乎未花更多的投資，卻使生產(chǎn)率幾乎提高了80%。他手里的工會(huì)投訴案件，從他接手工廠前的約300件降到現(xiàn)在的20件左右。他的用戶（如諾思羅普飛機(jī)公司）說：“大個(gè)子吉姆”無非就是對(duì)他的用戶和職工們表示高度關(guān)懷罷了。分析問題：1.你認(rèn)為“大個(gè)子吉姆”所推行的是否為一種新的公司文化？其主要內(nèi)容是什么？2.“大個(gè)子吉姆”推行的公司文化何以能使公司取得巨大成功？

參考答案：

1.“大個(gè)子吉姆”在RIM公司推行的正是一種新的組織文化，其主要內(nèi)容包括：管理要以人為中心，管理者要關(guān)心人、尊重人，人們要想到尊重、和諧共處，與工會(huì)要搞好關(guān)系、友好相處，營造良好的人際關(guān)系以發(fā)揮組織文化對(duì)員工的持久激勵(lì)作用等等。

2.新的組織文化之所以能使公司取巨大成功，原因在于它充分發(fā)揮了對(duì)員工的激勵(lì)、協(xié)調(diào)和自我約束等正面作用。人際關(guān)系改善了，員工的心情就舒暢了，干活就有勁了，生產(chǎn)率也就上升了，企業(yè)的效益就能夠得到改善。用我們的話來說，這就是“精神轉(zhuǎn)化為物質(zhì)”的生動(dòng)例證。BACK打牌游戲-合同執(zhí)行決策模擬

在自由市場(chǎng)中，甲乙兩家公司在年初達(dá)成了進(jìn)行六筆交易的意向合同（僅此六筆）。各小組受公司股東之托與對(duì)手自主開展這一年的交易。該合同的真實(shí)交易過程以甲乙雙方打出紅黑牌為模擬，出紅牌代表友善行為（如：物美價(jià)廉，優(yōu)質(zhì)服務(wù)），出黑牌代表存在惡意行為（如：質(zhì)次價(jià)高，霸王條款），紅黑牌均允許打出，每家公司打出什么顏色的牌沒有限制。在這一年履行意向合同的過程中，雙方遵循以下的規(guī)則：六筆交易逐筆進(jìn)行，做完一筆再做下一筆，各組從交易中獲得收益；每一次交易雙方在裁判監(jiān)督下同時(shí)出牌，若雙方均為紅牌，則各得利潤30萬元，若雙方均為黑牌，則雙方各虧20萬元，若一方為紅一方為黑，則紅方虧50萬元，黑方得50萬元。其中第3輪損益值加倍（×2），第6輪損益值加兩倍（×4）。在規(guī)定時(shí)間未完成交易，余下合同每筆罰10萬元，由責(zé)任組付給對(duì)手（如雙方均有責(zé)任，則罰款充公）。各方每一次出什么牌，由各方自主決策，按最終結(jié)果產(chǎn)生一名優(yōu)勝者。甲乙雙方的任何決策均要遵守本規(guī)則，并且要符合課堂條件要求，凡是不符