第18章(2) 集團資金控制

第十八章集團資金控制

大連理工大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院李延喜本章主要內(nèi)容第一節(jié)集團資金控制的方式第二節(jié)集團資金控制的模式第一節(jié)集團資金控制的方式資金控制涉及集權(quán)與分權(quán)的管理體制，也就是說，在企業(yè)集團內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有貨幣資金使用的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。集團資金控制理論經(jīng)歷了以下的發(fā)展歷程:統(tǒng)收統(tǒng)支方式撥付備用金方式設(shè)立結(jié)算中心方式設(shè)立內(nèi)部銀行方式

一、統(tǒng)收統(tǒng)支方式該模式是指企業(yè)的一切資金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者手中，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。優(yōu)點：有助于實現(xiàn)企業(yè)全面收支的平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。缺點：不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。二、撥付備用金方式 撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)或子公司備其使用的一定數(shù)額的現(xiàn)金。等各分支機構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部門報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，撥付備用金方式的特點：1.集團所屬各分支機構(gòu)或子公司有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2.集團所屬各分支機構(gòu)或子公司在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。

但是集團所屬各分支機構(gòu)或子公司仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團財務(wù)部門，超范圍和標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于子公司通常不適宜該方式。！三、設(shè)立結(jié)算中心方式 結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。1.結(jié)算中心的主要職能：(1)集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入。(2)統(tǒng)一撥付各成員或公司因業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。(3)統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。(4)辦理各分公司之間的往來結(jié)算，計算各分公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相應(yīng)的利息成本或利息收入。(5)核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。2.特點：(1)各分公司獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。(2)集團公司將各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結(jié)算。(3)實行收支兩條線。(4)對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制；二是超權(quán)限審批制。(5)由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定。(6)各分公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。四、設(shè)立內(nèi)部銀行方式內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌.具體包括以下幾方面：①設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶②發(fā)行支票和貨幣③發(fā)放內(nèi)部貸款④籌措資金⑤制定結(jié)算制度⑤建立信息反饋系統(tǒng)⑦銀行化管理全額有償占用方式差額有償占用方式1.內(nèi)部銀行的分類按資金管理的集中程度又具體分為：(1)高度集中模式——南京家電集團公司(2)相對分散的模式——南京金陵石化公司(3)松散模式——這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團2.內(nèi)部銀行的效果(1)提高資金整體的使用效果(2)促進企業(yè)內(nèi)部資金使用觀念的轉(zhuǎn)變3.內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新需要(1)在實踐中，企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化(2)企業(yè)集團內(nèi)部成員間利益關(guān)系發(fā)生了變化(3)近年來，產(chǎn)品定價由國家逐步轉(zhuǎn)入市場化，競爭激烈化(4)外部市場的逐漸成熟，對內(nèi)部銀行資金的運用提出更高的要求。案例分析海爾集團財務(wù)公司在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結(jié)構(gòu)被采用：一是控股公司(HoldingCompany)結(jié)構(gòu)，簡稱H型結(jié)構(gòu)；二是集權(quán)的、按職能劃分部門的結(jié)構(gòu)或稱一元結(jié)構(gòu)（UnitaryStructure)，簡稱U型結(jié)構(gòu)；三是多分支單位結(jié)構(gòu)(MultidivisionalStructure)，即M型結(jié)構(gòu)。

其共同點：加強對集團內(nèi)部各單位的財務(wù)監(jiān)控

第二節(jié)集團資金控制的模式第二節(jié)集團資金控制的模式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及資金管理模式 在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結(jié)構(gòu)：恒星制組織結(jié)構(gòu)。由三個基本層級構(gòu)成：“恒星”局級“行星”層級“衛(wèi)星”層級

跨國公司采取網(wǎng)絡(luò)化管理模式就是最為典型的一種

組織結(jié)構(gòu)的變化必然引起企業(yè)管理方式，包括財務(wù)管理模式的變化。

二、集成化財務(wù)管理模式

實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務(wù)管理模式到集成化財務(wù)管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標(biāo)：第一步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應(yīng)鏈的集成。最高目標(biāo)1.企業(yè)內(nèi)部財務(wù)集成企業(yè)財務(wù)總部信息傳遞調(diào)度資金銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算中心A子公司C子公司B子公司2.企業(yè)內(nèi)部財務(wù)與業(yè)務(wù)的集成業(yè)務(wù)流程集成決策輔助支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)支持系統(tǒng)企業(yè)資源計劃分系統(tǒng)營銷管理生產(chǎn)管理財務(wù)與成本管理采購與物料管理產(chǎn)品研發(fā)分系統(tǒng)3.對整個供應(yīng)鏈進行管理1990年初，GartenGroups在總結(jié)MRPII軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時，提出企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcePlanning，ERP)，并定義為一種新型制造企業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃軟件。

ERP的核心思想就是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。ERP是借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，可以實現(xiàn)對整個集團的資源整合，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。目前，越來越多的企業(yè)，如聯(lián)想、海爾、一汽大眾、長虹、康佳、華為、小天鵝、美的等在近幾年內(nèi)大規(guī)模實施ERP，并取得了可喜的成效。如聯(lián)想過去需要一個月才能做出的集團財務(wù)報表，現(xiàn)在只需兩天就可以實現(xiàn)。

4、集中式管理在ERP中的實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的設(shè)計思想體現(xiàn)在：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動以及供應(yīng)商的資源整合在一起，體現(xiàn)了完全適應(yīng)用戶需求的思想，這使得企業(yè)滿足市場與客戶需求快速變化的能力增強。第二，它將企業(yè)的流程看作是一個在全社會范圍內(nèi)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；同時將分布在各地所屬企業(yè)的內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。其實質(zhì)是對企業(yè)供應(yīng)鏈、價值鏈及信息鏈上的所有資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃和使用。

三、實現(xiàn)財務(wù)集成化面臨的問題

要實現(xiàn)財務(wù)集成化，不僅需要硬件設(shè)施能夠跟上，更需要相應(yīng)軟件設(shè)施的配套。企業(yè)集團要采取一系列措施對企業(yè)流程進行再造，以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代集成化管理的需要。大致包括三個方面：觀念再造流程再造組織再造1.觀念再造。傳統(tǒng)財務(wù)管理側(cè)重于財務(wù)的核算管理，要轉(zhuǎn)變到新的集成化財務(wù)管理模式，企業(yè)集團的各級員工，從最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層員工，都要轉(zhuǎn)變業(yè)已形成的基本觀念，進行創(chuàng)造性思維，重建企業(yè)文化。企業(yè)要多舉辦一些培訓(xùn)班，對員工進行培訓(xùn)，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。2.流程再造

企業(yè)再造的核心領(lǐng)域是對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進行再造。首先要打破企業(yè)部門內(nèi)部界限，重組企業(yè)集團內(nèi)部的工作流程，建立流程型群體，實現(xiàn)財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化和集團內(nèi)部財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的集成；然后將集團內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造推廣到整個供應(yīng)鏈，集成從購買原料到為顧客提供有價值的產(chǎn)品和服務(wù)的一連串作業(yè)活動，減少供應(yīng)鏈中不必要的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)集團內(nèi)部財務(wù)管理與整個供應(yīng)鏈的結(jié)合。3.組織再造適應(yīng)工作流程的再造，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作出相應(yīng)改變。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，組織結(jié)構(gòu)是由金字塔形的