第四節(jié)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析與對(duì)策

第四節(jié)

市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析與對(duì)策企業(yè)營(yíng)銷管理過(guò)程

營(yíng)銷環(huán)境

宏觀：人口、經(jīng)濟(jì)、政治法律、社會(huì)文化、自然環(huán)境、科學(xué)技術(shù)；微觀：供應(yīng)商、營(yíng)銷中介、顧客、公眾、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)自身進(jìn)行市場(chǎng)分析選擇目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)管理確定營(yíng)銷策略細(xì)分市場(chǎng)；目標(biāo)市場(chǎng)選擇；市場(chǎng)定位制定市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品策略；價(jià)格策略；分銷渠道策略；促銷策略市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃：戰(zhàn)略實(shí)施；營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)、人員管理；控制：企業(yè)年度計(jì)劃、盈利、效率控制等環(huán)境分析方法之一

--PEST分析模型

PEST分析是用來(lái)幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。政治（Political）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會(huì)（Social）

PEST分析的內(nèi)容

執(zhí)政黨性質(zhì)政治體制經(jīng)濟(jì)體制政府的管制稅法的改變各種政治行動(dòng)委員會(huì)專利數(shù)量專程法的修改環(huán)境保護(hù)法產(chǎn)業(yè)政策投資政策國(guó)防開(kāi)支水平政府補(bǔ)貼水平反壟斷法規(guī)與重要大國(guó)關(guān)系地區(qū)關(guān)系對(duì)政府進(jìn)行抗議活動(dòng)的數(shù)量、嚴(yán)重性及地點(diǎn)民眾參與政治行為(一)政治法律環(huán)境(PoliticalFactors)GDP及其增長(zhǎng)率中國(guó)向工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(fèi)(儲(chǔ)蓄)傾向利率通貨膨脹率規(guī)模經(jīng)濟(jì)政府預(yù)算赤字消費(fèi)模式

(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(EconomicFactors)失業(yè)趨勢(shì)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平匯率

證券市場(chǎng)狀況外國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)出口因素不同地區(qū)和消費(fèi)群體間的收入差別價(jià)格波動(dòng)貨幣與財(cái)政政策(三)社會(huì)文化環(huán)境(SocioculturalFactors)婦女生育率人口結(jié)構(gòu)比例性別比例特殊利益集團(tuán)數(shù)量結(jié)婚數(shù)、離婚數(shù)人口出生、死亡率人口移進(jìn)移出率社會(huì)保障計(jì)劃人口預(yù)期壽命人均收入生活方式平均可支配收入對(duì)政府的信任度對(duì)政府的態(tài)度

對(duì)工作的態(tài)度購(gòu)買習(xí)慣

對(duì)道德的關(guān)切儲(chǔ)蓄傾向性別角色投資傾向種族平等狀況節(jié)育措施狀況平均教育狀況對(duì)退休的態(tài)度對(duì)質(zhì)量的態(tài)度對(duì)閑暇的態(tài)度對(duì)服務(wù)的態(tài)度對(duì)老外的態(tài)度污染控制對(duì)能源的節(jié)約社會(huì)活動(dòng)項(xiàng)目社會(huì)責(zé)任對(duì)職業(yè)的態(tài)度對(duì)權(quán)威的態(tài)度城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村的人口變化宗教信仰狀況(四)技術(shù)環(huán)境(TechnologicalFactors)與企業(yè)所處領(lǐng)域的活動(dòng)直接相關(guān)的技術(shù)手段的發(fā)展變化；國(guó)家對(duì)科技開(kāi)發(fā)的投資和支持重點(diǎn)；該領(lǐng)域技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用總額；技術(shù)轉(zhuǎn)移和技術(shù)商品化速度；專利及其保護(hù)情況，等等。

環(huán)境分析方法之二

---市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅矩陣分析法分析目的明確企業(yè)主要的機(jī)會(huì)和威脅是什么？來(lái)自何方？對(duì)企業(yè)營(yíng)銷的影響程度有多大？并提出相應(yīng)的對(duì)策。導(dǎo)致新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)營(yíng)銷造成的威脅分析方法營(yíng)銷環(huán)境機(jī)會(huì)的矩陣分析營(yíng)銷環(huán)境威脅的矩陣分析威脅——機(jī)會(huì)綜合矩陣分析環(huán)境影響1（一）營(yíng)銷環(huán)境機(jī)會(huì)分析

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

成功的概率

機(jī)會(huì)潛在吸引大大小小矩陣分析市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境機(jī)會(huì)是指由于環(huán)境變化形成的對(duì)企業(yè)目前營(yíng)銷產(chǎn)生的吸引。市場(chǎng)機(jī)會(huì)的衡量指標(biāo)

需求規(guī)模、利潤(rùn)率、發(fā)展?jié)摿?/p>

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

成功的概率

機(jī)會(huì)潛在吸引大大小小第Ⅰ象限區(qū)：機(jī)會(huì)潛在吸引力很大，成功可能性也大，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利，應(yīng)采取積極態(tài)度。第Ⅱ象限區(qū)：機(jī)會(huì)潛在吸引力很大，但可能性很小，說(shuō)明企業(yè)暫時(shí)還不具備利用這些機(jī)會(huì)的條件，應(yīng)當(dāng)放棄。第Ⅲ象限區(qū)：機(jī)會(huì)潛在吸引力很小，而成功可能性大，企業(yè)擁有利用機(jī)會(huì)的優(yōu)勢(shì)，但不值得企業(yè)去開(kāi)拓。第Ⅳ象限區(qū)：機(jī)會(huì)潛在吸引力很小，成功可能性也小，企業(yè)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)放棄。矩陣分析1最佳機(jī)會(huì)：應(yīng)準(zhǔn)備若干計(jì)劃以追求其中一個(gè)或幾個(gè)機(jī)會(huì)。例如：Sars來(lái)臨導(dǎo)致板藍(lán)根、84消毒液和紗布都供不應(yīng)求，銷售這些產(chǎn)品的商家就面臨著很大的機(jī)遇，而且成功的把握很大，企業(yè)可利用這次機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)短期利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

23應(yīng)密切注視，可能成為最佳機(jī)會(huì)。例如：面臨國(guó)人對(duì)健康的追求和渴望，企業(yè)可開(kāi)發(fā)出保健產(chǎn)品，這對(duì)企業(yè)有很大潛在吸引力，但對(duì)有的企業(yè)來(lái)說(shuō)實(shí)現(xiàn)的可能性太小，企業(yè)應(yīng)好好分析當(dāng)前的形勢(shì)，尤其要注意企業(yè)的微觀條件是否能支持。

4機(jī)會(huì)太小，不予考慮。把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)的對(duì)策一是準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)選擇。如果看準(zhǔn)了市場(chǎng)環(huán)境趨勢(shì)，就應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷，盡早做出決策，不能等到停工待料時(shí)，再去尋找市場(chǎng)機(jī)遇。二是慎重行事。企業(yè)家們要小心地評(píng)價(jià)市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。這里可能是一種需要，但是沒(méi)有市場(chǎng)；或者這里可能是一個(gè)市場(chǎng)，但是沒(méi)有顧客；或者這里可能有一個(gè)顧客，但沒(méi)有推銷員。機(jī)會(huì)決策必須準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需要和估價(jià)企業(yè)的能力，不然，從表象出發(fā)，難免導(dǎo)致決策失誤。三是逐步到位。實(shí)施決策應(yīng)分步驟，邊試驗(yàn)、邊總結(jié)，以進(jìn)一步摸清市場(chǎng)環(huán)境，然后全面實(shí)施。

（二）營(yíng)銷環(huán)境威脅的分析

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

出現(xiàn)威脅的概率

威脅潛在嚴(yán)重性高高低低營(yíng)銷環(huán)境威脅是指由于環(huán)境的變化形成的對(duì)企業(yè)現(xiàn)有營(yíng)銷的沖擊和挑戰(zhàn)。分析威脅產(chǎn)生的嚴(yán)重性分析威脅出現(xiàn)的可能性。

矩陣分析1關(guān)鍵性的威脅：會(huì)嚴(yán)重危害公司利益且出現(xiàn)可能性大，應(yīng)準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃。例如：污水排放量很大的造紙廠在國(guó)家政府提倡環(huán)境保護(hù)而限制排污量的時(shí)候，企業(yè)就需要轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略，或把污水治理外包給污水處理公司，或自己加大治污力度。

23不需準(zhǔn)備應(yīng)變計(jì)劃，但需密切關(guān)注，可能發(fā)展成嚴(yán)重威脅。例如：Sars病毒出現(xiàn)時(shí)，餐飲行業(yè)只能選擇加大消毒和宣傳力度或者創(chuàng)新，否則只能關(guān)門。但種情況出現(xiàn)的概率很低。

4威脅較小，不必?fù)?dān)心，但應(yīng)注意其發(fā)展動(dòng)向

。

Ⅰ

Ⅱ

Ⅲ

Ⅳ

大高低小第Ⅳ象限區(qū)內(nèi)，威脅嚴(yán)重性低，出現(xiàn)概率也低，企業(yè)不必?fù)?dān)心，應(yīng)注意其發(fā)展動(dòng)向。第Ⅰ象限區(qū)內(nèi)，表明面臨著嚴(yán)重的環(huán)境危機(jī)，企業(yè)應(yīng)處于高度戒備，采取相應(yīng)的對(duì)策，避免威脅造成的損失。第Ⅱ象限區(qū)內(nèi)，威脅嚴(yán)重性高，但概率低，企業(yè)不可忽視，必須密切注意其發(fā)展方向，應(yīng)制定相應(yīng)措施，力爭(zhēng)避免威脅的危害。第Ⅲ象限區(qū)內(nèi)，威脅嚴(yán)重性低，但出現(xiàn)概率高，雖企業(yè)面臨威脅不大，但出現(xiàn)的可能性大，企業(yè)必須充分重視。矩陣分析威脅潛在嚴(yán)重性出現(xiàn)威脅的概率

（三）機(jī)會(huì)——威脅綜合分析

高

低

高

Ⅰ

Ⅱ

低

Ⅲ

Ⅳ

威脅水平

機(jī)會(huì)水平

威脅——機(jī)會(huì)綜合分析

營(yíng)銷環(huán)境帶來(lái)對(duì)企業(yè)的威脅和機(jī)會(huì)是并存的，威脅中有機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)中也有挑戰(zhàn)。在一定條件下，兩者可相互轉(zhuǎn)化，從而增加了環(huán)境分析的復(fù)雜性。企業(yè)可以運(yùn)用機(jī)會(huì)——威脅矩陣加以綜合分析和評(píng)價(jià)，更清楚認(rèn)識(shí)企業(yè)在環(huán)境中的營(yíng)銷狀況。

高

低

高

Ⅰ

Ⅱ

低

Ⅲ

Ⅳ

威脅水平

機(jī)會(huì)水平

第Ⅰ象限為冒險(xiǎn)營(yíng)銷。機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)并存。對(duì)企業(yè)有較大的吸引力，應(yīng)抓住機(jī)會(huì)充分利用，同時(shí)制定避免風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策。第Ⅱ象限為理想營(yíng)銷。企業(yè)有非常好的發(fā)展前景，對(duì)企業(yè)最為有利，但這樣的情況是很少的。第Ⅲ象限為艱難營(yíng)銷。面臨較大的環(huán)境威脅，而營(yíng)銷機(jī)會(huì)也很少，如不能減少環(huán)境威脅，企業(yè)將陷入經(jīng)營(yíng)困難境地。第Ⅳ象限為保險(xiǎn)營(yíng)銷。企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)已很少，自身發(fā)展?jié)摿σ埠艿停軌蚓S持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。但要進(jìn)一步開(kāi)拓。機(jī)會(huì)與威脅結(jié)合起來(lái)四種結(jié)果理想環(huán)境機(jī)會(huì)多，威脅少風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境機(jī)會(huì)多，威脅多成熟環(huán)境機(jī)會(huì)少，威脅少困難環(huán)境機(jī)會(huì)少，威脅多企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策（1）理想業(yè)務(wù)：必須抓住機(jī)遇，迅速行動(dòng)。（2）冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)：不宜盲目冒進(jìn)，也不應(yīng)遲疑不決，坐失良機(jī)。（3）成熟業(yè)務(wù)：可作企業(yè)常規(guī)業(yè)務(wù)，用以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（4）困難業(yè)務(wù)：要么努力改變環(huán)境走出困境、減輕威脅；要么立即轉(zhuǎn)移，擺脫困境。

企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境影響的對(duì)策應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的營(yíng)銷對(duì)策應(yīng)對(duì)市場(chǎng)威脅的營(yíng)銷對(duì)策市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析的基本策略1.消極適應(yīng)：環(huán)境是客觀存在、變化莫測(cè)、無(wú)規(guī)律可行的，企業(yè)只能被動(dòng)地適應(yīng)而不是主動(dòng)的利用。2.積極適應(yīng)：企業(yè)與環(huán)境的對(duì)立統(tǒng)一中，企業(yè)既依賴于客觀環(huán)境，同時(shí)又能夠主動(dòng)地認(rèn)識(shí)、適應(yīng)和改造環(huán)境。案例：禁煙運(yùn)動(dòng)美國(guó)的法律規(guī)定，禁止向青少年出售香煙，同時(shí)從1997年4月為起點(diǎn)，到12年后即2009年4月禁止在香煙中使用尼古丁，因?yàn)閾?jù)世界衛(wèi)生組織研究發(fā)現(xiàn)，吸煙是一種流行病，它與肺癌、喉癌、心臟病、弱視癥等25種疾病有關(guān)，吸煙行為每年導(dǎo)致世界300萬(wàn)人死亡?，F(xiàn)在全世界15歲以上的人群中有1/3的人在抽煙，因此，我們必須開(kāi)展禁煙運(yùn)動(dòng)。由于吸煙有害健康，禁煙運(yùn)動(dòng)在我國(guó)開(kāi)展也將是一種必然趨勢(shì)，用對(duì)營(yíng)銷環(huán)境分析的基本觀點(diǎn)對(duì)案例進(jìn)行分析。【分析提示】制定禁煙法律和發(fā)展禁煙運(yùn)動(dòng)，是香煙產(chǎn)品營(yíng)銷環(huán)境的變化。對(duì)營(yíng)銷環(huán)境消極適應(yīng)者采取的對(duì)策是禁煙法律實(shí)施后的再研究營(yíng)銷對(duì)策。對(duì)營(yíng)銷環(huán)境積極適應(yīng)者則及時(shí)預(yù)測(cè)禁煙法律制定與實(shí)施的時(shí)間，積極開(kāi)發(fā)無(wú)尼古丁香煙、禁煙產(chǎn)品、戒煙產(chǎn)品、香煙替代品等，并制定相應(yīng)的營(yíng)銷策略，制造新的需求，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。（一）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的營(yíng)銷對(duì)策及時(shí)利用策略待機(jī)利用策略果斷放棄策略企業(yè)的三種應(yīng)對(duì)策略面臨客觀的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)給予足夠的重視，制定正確的應(yīng)對(duì)對(duì)策。及時(shí)利用策略當(dāng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)一致，企業(yè)又具備利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的資源條件，并享有競(jìng)爭(zhēng)中的差別利益時(shí)，企業(yè)應(yīng)抓著時(shí)機(jī)，及時(shí)調(diào)整自己的營(yíng)銷策略，充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，求得更大的發(fā)展。待機(jī)利用策略有些市場(chǎng)機(jī)會(huì)相對(duì)穩(wěn)定，在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)發(fā)生變化，而企業(yè)暫時(shí)又不具備利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的必要條件，可以積極準(zhǔn)備，創(chuàng)造條件，等待時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再加以利用。果斷放棄策略營(yíng)銷市場(chǎng)機(jī)會(huì)十分具有吸引力，但企業(yè)缺乏必要的條件，無(wú)法加以利用，此時(shí)企業(yè)應(yīng)做出決策果斷放棄。因?yàn)槿魏为q豫和拖延都可能導(dǎo)致錯(cuò)過(guò)利用其他有利機(jī)會(huì)的時(shí)機(jī)，從而一事無(wú)成。（二）應(yīng)對(duì)市場(chǎng)威脅的營(yíng)銷對(duì)策轉(zhuǎn)移策略對(duì)抗策略減輕策略應(yīng)對(duì)策略環(huán)境威脅對(duì)企業(yè)的影響是客觀存在的，企業(yè)必須給予足夠的重視，制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策。1、轉(zhuǎn)移策略產(chǎn)品轉(zhuǎn)移即將受到威脅的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到其他市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移即將企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)轉(zhuǎn)移到新的細(xì)分市場(chǎng)上去行業(yè)轉(zhuǎn)移即將企業(yè)的資源轉(zhuǎn)移到更有利的新行業(yè)中去轉(zhuǎn)移策略，也稱轉(zhuǎn)變或回避策略。即指企業(yè)通過(guò)改變自己受到威脅的主要產(chǎn)品的現(xiàn)有市場(chǎng)或?qū)⑼顿Y方向轉(zhuǎn)移來(lái)避免環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的威脅。2、減輕策略減輕策略，也稱削弱策略。即企業(yè)力圖通過(guò)改變自己的某些策略，達(dá)到降低環(huán)境變化威脅對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響程度。例如，環(huán)境變化導(dǎo)致企業(yè)某些原材料價(jià)格大幅度上漲，致使本企業(yè)的產(chǎn)品成本增加，在企業(yè)無(wú)條件或不準(zhǔn)備放棄目前的主要產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)時(shí)，可以通過(guò)加強(qiáng)管理，提高效率、降低成本以消化原材料漲價(jià)帶來(lái)的威脅。課堂思考：某銷售人員在銷售服裝的過(guò)程中，與顧客發(fā)生矛盾，引起了其他顧客的圍觀。營(yíng)銷經(jīng)理在知道并了解情況后，對(duì)營(yíng)銷人員提出了批評(píng)，并向顧客表示道歉。請(qǐng)問(wèn)：營(yíng)銷經(jīng)理，面對(duì)環(huán)境威脅采取了何種策略？提示：減輕策略營(yíng)銷經(jīng)理道歉的目的在于得到顧客的諒解，從而減輕或化解所產(chǎn)生的威脅。圣誕節(jié)禮物

美國(guó)的李維·施特勞斯公司于20世紀(jì)70年代末花費(fèi)了1200萬(wàn)美元，想通過(guò)奧運(yùn)會(huì)把列維服裝作為"美國(guó)的國(guó)服"，并作了大量的廣告宣傳。后來(lái)美國(guó)因前蘇聯(lián)出兵阿富汗而拒絕參加在莫斯科舉行的1980年夏季奧運(yùn)會(huì)，這對(duì)于該公司來(lái)說(shuō)造成了一種環(huán)境威脅。該公司經(jīng)過(guò)研究后，改變營(yíng)銷策略，把列維服裝的奧運(yùn)廣告"美國(guó)的國(guó)服"改變?yōu)?圣誕節(jié)禮物"，使威脅轉(zhuǎn)化為有利的營(yíng)銷機(jī)會(huì)。美國(guó)的李維·施特勞斯公司采取了何種策略來(lái)應(yīng)對(duì)環(huán)境威脅？

美國(guó)的李維·施特勞斯公司采取了減輕策略以應(yīng)對(duì)環(huán)境威脅。也就是說(shuō)，由于環(huán)境因素對(duì)企業(yè)營(yíng)銷形成一定的威脅，并且這一威脅后果不可避免，此時(shí)，減輕策略就是對(duì)付威脅的策略之一。3、對(duì)抗策略對(duì)抗策略，也稱抗?fàn)幉呗浴＜丛噲D通過(guò)自己的努力限制或扭轉(zhuǎn)環(huán)境中不利因素的發(fā)展。對(duì)抗策略通常被稱為是積極、主動(dòng)的策略。企業(yè)可以通過(guò)各種方式利用政府通過(guò)的某種法令或與有關(guān)權(quán)威組織達(dá)成某種協(xié)議，以用來(lái)抵消不利因素的影響。如我國(guó)貴州茅臺(tái)酒廠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上有許多廠家盜用和仿冒茅臺(tái)酒商標(biāo)，致使該廠的經(jīng)營(yíng)受到威脅。他們毅然拿起法律武器，捍衛(wèi)自己的合法權(quán)益，來(lái)消除營(yíng)銷環(huán)境中對(duì)自己的不利影響。例如，因木材資源減少，威脅到木器加工企業(yè)的生產(chǎn)，企業(yè)可主動(dòng)與林業(yè)部門聯(lián)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)林業(yè)生產(chǎn)—木材供應(yīng)—木器生產(chǎn)一條龍。木器加工企業(yè)扶植林業(yè)生產(chǎn)，增加木材資源供應(yīng)，就是一種反抗策略。企業(yè)采取措施抑制或扭轉(zhuǎn)不利因素的發(fā)展，化不利為有利，促進(jìn)環(huán)境因素轉(zhuǎn)變。

強(qiáng)生公司生產(chǎn)的泰樂(lè)諾膠囊是一種止痛藥，1981年就銷售43.5億美元。1982年9月末的一天，一位患者服了一粒藥后當(dāng)天死亡。強(qiáng)生公司在美國(guó)止痛藥市場(chǎng)上的份額一度從35.3％下跌到不足7％，公司面臨巨大危機(jī)。強(qiáng)生公司迅速做出反應(yīng)：第一步，調(diào)查并澄清事實(shí)。通過(guò)調(diào)查，得出報(bào)告：有毒的膠囊是有人從藥店買了成品后摻入氫化物又退回商店所致，并不是強(qiáng)生公司生產(chǎn)中出的問(wèn)題。第二步，使泰樂(lè)諾重振雄風(fēng)。強(qiáng)生公司為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，采取了“穩(wěn)住?？?，滲透新顧客群”的策略，具體步驟如下：1、在廣告中向使用該藥的消費(fèi)者致謝；2、鼓勵(lì)膠囊的使用者去試用泰樂(lè)諾藥片；3、公司承諾在“中毒事件”發(fā)生后扔掉泰樂(lè)諾的客戶，只要打一個(gè)免費(fèi)電話，就可得到2.5美元的贈(zèng)券；4、公司設(shè)計(jì)了一種新型防破壞的包裝，增強(qiáng)人們的信任感。強(qiáng)生公司通過(guò)一系列周密的計(jì)劃和行動(dòng)，僅用了8個(gè)月就使公司重新贏得了35％的市場(chǎng)份額，并一直維持到1986年，為強(qiáng)生公司贏得了巨額利潤(rùn)。泰樂(lè)諾事件強(qiáng)生公司面對(duì)“泰樂(lè)諾中毒事件”所帶來(lái)的環(huán)境威脅，采取了哪種策略以擺脫困境？（1）“泰樂(lè)諾中毒事件”給強(qiáng)生公司構(gòu)成了營(yíng)銷環(huán)境威脅。面對(duì)威脅，強(qiáng)生公司采取了對(duì)抗策略，不惜耗資查明事件真相，通過(guò)做廣告宣傳、贈(zèng)送促銷等活動(dòng)，扭轉(zhuǎn)性、刺激性、開(kāi)發(fā)性、恢復(fù)性等策略并舉，解除了購(gòu)買者的疑慮，重新贏得了市場(chǎng)，擺脫了困境。

（2）強(qiáng)生公司處理這件的成功經(jīng)驗(yàn)，給我們的啟示是：這充分說(shuō)明企業(yè)生存與發(fā)展與市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境密切相關(guān)。企業(yè)一旦碰到營(yíng)銷環(huán)境威脅，不能亂了陣腳，而且是要冷靜地分析市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，找準(zhǔn)問(wèn)題，有的放矢地采取恰當(dāng)?shù)牟呗裕D(zhuǎn)危為安。環(huán)境分析方法之三

---“SWOT”分析法概念SWOT分析法，又叫態(tài)勢(shì)分析法或內(nèi)外情況對(duì)照分析法，是將宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)狀況、企業(yè)營(yíng)銷條件等進(jìn)行綜合分析，分析出與企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅。分析目的隨時(shí)掌握其發(fā)展趨勢(shì)，從中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅，有針對(duì)性地制定和調(diào)整自己的戰(zhàn)略與策略，不失時(shí)機(jī)地利用營(yíng)銷機(jī)會(huì)，盡可能減少威脅帶來(lái)的損失。SWOT分析法是把企業(yè)的Strength（優(yōu)勢(shì)）、Weak（劣勢(shì)）、Opportunity（機(jī)會(huì)）、Theater（威脅）進(jìn)行綜合分析，以尋找適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略和策略的一種分析方法。企業(yè)內(nèi)部因素：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)（微觀環(huán)境分析）企業(yè)外部環(huán)境：機(jī)會(huì)、威脅（宏觀環(huán)境分析）SWOT分析后，企業(yè)高層決策者可研究應(yīng)對(duì)決策或制定戰(zhàn)略性決策。SWOT分析

Strengths優(yōu)勢(shì)Opportunities機(jī)遇Weakness劣勢(shì)Threats威脅有害的有利的內(nèi)部外部企業(yè)較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面具有不可匹敵、不可模仿的獨(dú)特能力。劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅宏觀環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)營(yíng)銷不利的、負(fù)面的影響因素。企業(yè)較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面具有缺點(diǎn)與不足。宏觀環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)營(yíng)銷有吸引力的、積極的、正面的影響因素。優(yōu)勢(shì)分析因素微觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析SWOT分析法（1）優(yōu)勢(shì)（strengths).是企業(yè)較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面具有不可匹敵、無(wú)法模仿的獨(dú)特能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)—贏利。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員及雇員。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。SWOT分析法（2）劣勢(shì)（weakness).是企業(yè)較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面具有的缺點(diǎn)與不足。（3）機(jī)會(huì)（opportunities）.是對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理富有吸引力、享有差別利益的領(lǐng)域或范圍。在該領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）威脅（threats).是指環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)和干擾，若不采取果斷的市場(chǎng)營(yíng)銷行動(dòng)將會(huì)損害企業(yè)的市場(chǎng)地位。SWOT分析法企業(yè)內(nèi)部能力strength企業(yè)薄弱點(diǎn)weakness企業(yè)外部機(jī)會(huì)opportunities企業(yè)外部威脅threats企業(yè)獨(dú)有的能力、充足的資金來(lái)源、純熟的競(jìng)爭(zhēng)技巧、市場(chǎng)領(lǐng)先者的承認(rèn)、達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)、技術(shù)方面的專利、產(chǎn)品創(chuàng)新、良好的管理、成本方面的優(yōu)勢(shì)等無(wú)明確的戰(zhàn)略方向、每況愈下的競(jìng)爭(zhēng)地位、過(guò)時(shí)的銷售促進(jìn)方式、管理深度和管理才能的缺乏、過(guò)于狹窄的產(chǎn)品線、沒(méi)能力根據(jù)戰(zhàn)略的變化籌措資金等向新增加的消費(fèi)者群體的服務(wù)、進(jìn)入新的市場(chǎng)、擴(kuò)充產(chǎn)品線以滿足更大范圍消費(fèi)者需求、相關(guān)產(chǎn)品的多樣化、增加產(chǎn)品的附加部分、產(chǎn)品垂直一體化、市場(chǎng)銷售高增長(zhǎng)等新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入、替代性產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)、不利于企業(yè)發(fā)展的政府政策、日益增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力、顧客需要與愛(ài)好方面的變化、于企業(yè)不利的人口因素的變化等建立SWOT表時(shí)考慮的問(wèn)題

1，擅長(zhǎng)什么？2，組織有什么新技術(shù)？3，能做什么別人做不到的？4，和別人有什么不同的？5，顧客為什么親？6，最近因何成功？1，市場(chǎng)中有什么適合我們的機(jī)會(huì)？2，可以學(xué)什么技術(shù)？3，可以提供什么新的技術(shù)/服務(wù)？4，可以吸引什么新的顧客？5，怎樣可以與眾不同？6，組織在5-10年內(nèi)的發(fā)展？1，什么做不來(lái)？2，缺乏什么技術(shù)？3，別人有什么比我們好？4，不能夠滿足何種顧客？5，最近因何失?。?，市場(chǎng)最近有什么改變？2，競(jìng)爭(zhēng)者最近在做什么？3，是否趕不上顧客需求的改變？

4，政治環(huán)境的改變是否會(huì)傷害組織？5，是否有什么事可能會(huì)威脅到組織的生存？SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國(guó)家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，公司資金開(kāi)始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)，以前積極主動(dòng)供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問(wèn)題：

A公司具有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅？SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國(guó)家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，公司資金開(kāi)始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)，以前積極主動(dòng)供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問(wèn)題：

A公司具有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅？

SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國(guó)家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，公司資金開(kāi)始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)，以前積極主動(dòng)供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問(wèn)題：

A公司具有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅？

SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國(guó)家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，公司資金開(kāi)始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)，以前積極主動(dòng)供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問(wèn)題：

A公司具有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅？

SWOT案例分析

A公司是一家高科技企業(yè)，享有國(guó)家扶持政策，周邊金融環(huán)境寬松，研發(fā)力量強(qiáng)，產(chǎn)品性能處于同類產(chǎn)品的中上水平，生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升，公司資金開(kāi)始緊張，管理不完善，銷售渠道也不夠完善，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)慢等問(wèn)題開(kāi)始出現(xiàn)。同時(shí)，由于該公司所處行業(yè)技術(shù)進(jìn)步較快，新的替代產(chǎn)品開(kāi)始出現(xiàn)，以前積極主動(dòng)供應(yīng)商也明顯減少。

根據(jù)上述材料，回答下列問(wèn)題：

A公司具有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及機(jī)會(huì)和威脅？

沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析優(yōu)勢(shì)Strengths沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張并且收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).

例如,在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過(guò)程。沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。劣勢(shì)Weaknesses劣勢(shì)Weaknesses沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

該公司是全球化的，但是目前只開(kāi)拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。機(jī)會(huì)Opportunities機(jī)會(huì)Opportunities采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開(kāi)設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來(lái)大量的機(jī)會(huì)。

沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats威脅Threats沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問(wèn)題。

多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。SWOT分析步驟

1、確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么？2、確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（機(jī)會(huì)/威脅）3、根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制（優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)）4、按照通用矩陣或類似的方式打分評(píng)價(jià)把識(shí)別出的所有優(yōu)勢(shì)分成兩組，分的時(shí)候以兩個(gè)原則為基礎(chǔ)：它們是與行業(yè)中潛在的機(jī)會(huì)有關(guān)，還是與潛在的威脅有關(guān)。用同樣的辦法把所有的劣勢(shì)分成兩組，一組與機(jī)會(huì)有關(guān)，另一組與威脅有關(guān)。

5、將結(jié)果在SWOT分析圖上定位

6、戰(zhàn)略分析

以遼寧省大連海洋漁業(yè)集團(tuán)公司為例進(jìn)行SWOT分析

SWOT優(yōu)勢(shì)——SS1：地理位置優(yōu)越，是天然漁港S2：有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子S3：有融資信譽(yù)弱勢(shì)——WW1：近海漁業(yè)資源枯竭W2：漁輪設(shè)備陳舊W3：?jiǎn)我徊稉平?jīng)營(yíng)W4：經(jīng)濟(jì)效益差機(jī)會(huì)——OO1：國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)漁產(chǎn)品需求大O2：公海漁業(yè)資源豐裕O3：漁產(chǎn)品深加工可帶來(lái)高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰(zhàn)略1、投資建設(shè)深水碼頭，建國(guó)內(nèi)大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）

WO戰(zhàn)略1、組織遠(yuǎn)洋船隊(duì)挺進(jìn)白令公海（O1、O2、W1、W2、

W3、W4）2、發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開(kāi)發(fā)漁產(chǎn)品（O3、W3）威脅——TT1：公海環(huán)境險(xiǎn)惡，風(fēng)險(xiǎn)較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯(lián)等捕撈船隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)T3：我方不熟悉國(guó)際商法

ST戰(zhàn)略1、科學(xué)論證、果斷決策、采取對(duì)策、降低風(fēng)險(xiǎn)（S2、S3、T1、T2、T3）

WT戰(zhàn)略SWOT分析模型的方法1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）：杠桿效應(yīng)產(chǎn)生于內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。企業(yè)可用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來(lái)。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機(jī)會(huì)，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。2.抑制性（機(jī)會(huì)+劣勢(shì)）：當(dāng)環(huán)境提供的機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)不相適合，或者不能相互重疊時(shí)，機(jī)會(huì)再大也得不到發(fā)揮。在這種情形下，企業(yè)就需要提供和追加某種資源，以促進(jìn)內(nèi)部資源劣勢(shì)向優(yōu)勢(shì)方面轉(zhuǎn)化，從而迎合或適應(yīng)外部機(jī)會(huì)。SWOT分析模型的方法3.脆弱性（優(yōu)勢(shì)+威脅）：脆弱性意味著優(yōu)勢(shì)的程度或強(qiáng)度的降低、減少。當(dāng)環(huán)境狀況對(duì)公司優(yōu)勢(shì)構(gòu)成威脅時(shí)，優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮，出現(xiàn)優(yōu)勢(shì)不優(yōu)的脆弱局面。在這種情形下，