第三章-績效計劃

教師：祝新學時：40學時時間：2011～2012第二學期

第三章績效計劃教學目錄課程導入2復習總結4教學目標31教學內容33教學目標知識目標1、掌握績效計劃的含義、制定過程，績效評價指標體系的設計。2、熟悉績效標準設置、績效目標設置的原則等。技能目標在了解基礎理論的前提下，能夠在一定程度上掌握編制簡單績效計劃的方法與步驟。教學目錄課程導入2復習總結4教學目標31教學內容33課程導入提問：管理的四大職能是什么？計劃、組織、領導、控制課程導入人們經常說：計劃趕不上變化。那么為什么我們還要制定計劃呢？1、計劃本身具有前瞻性。2、計劃并不是一成不變的。3、指明了大方向，目標明確?！盀槊魈熳鰷蕚洹苯虒W目錄課程導入2復習總結4教學目標31教學內容33概述績效計劃的步驟教學內容績效評價指標體系設計評價周期決策小周的反駁小周是公司總經理秘書，她的日常工作主要是幫助總經理起草、打印一些文件，收發(fā)傳真、信件等。在總經理對她進行年終評估時，總經理對小周的工作業(yè)績打了一個較低的分數(shù)，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。小周在起草文件時常常沒有按照規(guī)范的格式去起草，盡管她的文筆非常好，但有些語言并不適合在正式的文件中使用；在字數(shù)方面，有的時候寫得太少，有的時候又寫得太多。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果是不公平的，于是她對這個評估提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求？沒有人告訴我工作的標準?！币?、績效計劃概述（一）什么是計劃績效在新績效周期開始時，管理者和員工經過一起討論，就員工在新的績效周期將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應做完、員工的決策權限等問題進行識別、理解并達成績效目標協(xié)議。也就是說，績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。從具體表現(xiàn)形式看，績效計劃是用于指導員工行為的一份計劃書。（二）績效計劃的特征績效計劃是關于工作目標和標準的契約1績效計劃是管理者與員工雙向溝通的過程2績效計劃是全員參與的過程3做什么？如何做？做到什么程度？何時完成？花費多少？就計劃內容雙方答疑解惑區(qū)別于傳統(tǒng)績效計劃上下級協(xié)商確定績效目標協(xié)議的內容1、被評價者的信息2、評價者信息3、關鍵職責4、工作目標及主要產出5、衡量標準6、權重7、績效評價周期8、能力發(fā)展計劃某公司績效目標協(xié)議表工作目標主要產出完成期限衡量標準評判來源所占權重完成《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2008年8月底大客戶管理責任明確大客戶管理流程清晰主管評估20%調整部門內的組織結構新的團隊組織結構2008年9月15日能夠以小組面對大客戶團隊成員的優(yōu)勢能互補主管下屬評估10%完成對大客戶的銷售目標大客戶數(shù)量銷售額客戶保持率2009年1月底大客戶數(shù)量達到30個銷售額達到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售記錄50%建立大客戶數(shù)據(jù)庫大客戶數(shù)據(jù)庫2009年12月底大客戶信息能全面、準確、及時地反映主管評估20%受約人：王紅軍職位：大客戶部經理直接主管：市場部總經理績效期間：2008年8月1日至2009年1月31日設定績效目標的原則職位特色原則可測量性客觀公正原則全員參與原則流程系統(tǒng)化原則可行性原則綜合平衡原則績效目標設定原則足夠激勵原則戰(zhàn)略相關性價值驅動原則突出重點原則管理者與員工雙向溝通安妮·布魯斯在《員工激勵》一書中告誡管理者說：“別指望你的員工會理解你所說的‘績效’的含義，為他們準確定義績效的標準是你的責任”管理啟示：在績效管理中，任何理論和技術都可能會發(fā)生改變，但有一樣卻是始終不變的，那就是溝通。皮格馬利翁效應管理人員主要向被管理者解釋和說明的是

組織整體的目標是什么?

為了完成這樣的整體目標，我們所處的業(yè)務單元的目標是什么?

為了達到這樣的目標，對被管理者的期望是什么?

對被管理者的工作應該制定什么樣的標準?完成工作的期限應該如何制定?

被管理者應該向管理者表達的是：

自己對工作目標和如何完成工作的認識。

自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。

自己對工作的計劃和打算。

在完成工作中可能遇到的問題和需要申請的資源。某公司績效目標協(xié)議表工作目標主要產出完成期限衡量標準評判來源所占權重完成《大客戶管理規(guī)范》修訂后的《大客戶管理規(guī)范》2008年8月底大客戶管理責任明確大客戶管理流程清晰主管評估20%調整部門內的組織結構新的團隊組織結構2008年9月15日能夠以小組面對大客戶團隊成員的優(yōu)勢能互補主管下屬評估10%完成對大客戶的銷售目標大客戶數(shù)量銷售額客戶保持率2009年1月底大客戶數(shù)量達到30個銷售額達到2.5億元客戶保持率不低于80%銷售記錄50%建立大客戶數(shù)據(jù)庫大客戶數(shù)據(jù)庫2009年12月底大客戶信息能全面、準確、及時地反映主管評估20%受約人：王紅軍職位：大客戶部經理直接主管：市場部總經理績效期間：2008年8月1日至2009年1月31日誰來做績效計劃人力資源管理專家：向直線經理及員工提供必要的指導和幫助員工的直接上級：最終責任人員工：員工參與是提高績效有效性的重要方式。參與式績效計劃傳統(tǒng)績效計劃是一種單向的信息流動過程：我們需要改進公司績效我希望看到我們事業(yè)部利潤顯著增長增加利潤，不管用什么辦法不必擔心質量，只管快干最高管理層的目標事業(yè)部經理的目標部門管理者的目標雇員個人的目標參與式績效計劃目標傳達計劃確定由高層管理人員參與組成戰(zhàn)略規(guī)劃小組，確定組織戰(zhàn)略目標每位高層領導與其所領導的事業(yè)部經理組成小組，提出該小組目標根據(jù)小組目標，制定各個事業(yè)部目標員工根據(jù)部門的目標和自己的分工制定自己的目標事業(yè)部經理與部門經理一起根據(jù)事業(yè)部目標制定部門目標概述績效計劃的步驟教學內容績效評價指標體系設計評價周期決策二、績效計劃的步驟準備階段績效計劃溝通階段審定和確定階段績效計劃的步驟（一）準備階段準備階段的主要工作是準備必要信息和動員員工。必要信息組織戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經營計劃業(yè)務單元的工作計劃團隊計劃/部門計劃個人的職責描述員工上一個績效期間的績效評價結果準備階段準備必要的信息

(1)關于組織的信息。

(2)關于團隊的信息。

(3)關于個人的信息。

例如，公司的整體經營目標是：

第一，將市場占有率擴展到60%。

第二，在產品的特性上實現(xiàn)不斷創(chuàng)新。

第三，提高產品質量，降低產品成本。

那么，人力資源部可以將自己部門的工作目標設定為：

第一，建立激勵機制，鼓勵開發(fā)新客戶、創(chuàng)新、提高質量和降低成本的行為。

第二，在人員招聘方面，注重在開拓性、創(chuàng)新精神和關注質量方面的核心勝任特質。

第三，提供開發(fā)客戶、提高創(chuàng)造性、質量管理和成本管理方面的培訓。準備階段動員員工就是指通過動員和培訓，讓員工了解績效管理系統(tǒng)的真正目的，使其認識到績效管理并不是套在員工身上的枷鎖，而是幫助個人發(fā)展的有效工具，從而使全體員工積極投入到績效管理中。動員員工是績效管理成功的一個必要條件，是讓員工了解績效管理系統(tǒng)的重要手段，也是績效管理系統(tǒng)正常運轉的一個前提?？冃в媱潨贤A段（二）績效計劃溝通階段溝通過程回顧有關信息確定關鍵績效指標管理者向員工承諾提供支持和幫助結束溝通

營造良好的溝通環(huán)境輕松愉悅安靜平等

溝通原則平等、尊重發(fā)揮員工主動性經理與員工共同決定案例

億耐特是一家網上電子商務公司，羅濤是網上購物部的訂單處理中心的負責人，孫偉剛是網上購物部的經理。網上購物部的主要業(yè)務是通過互聯(lián)網進行日用消費品的銷售，主要包括電器、書籍、電腦設備、日用品、化妝品、服裝、玩具、箱包、文具等。訂單處理中心的主要職責是直接從網上受理消費者的訂貨信息，并將信息發(fā)送給相應的商品部，由商品部組織為消費者發(fā)貨，同時還需要對訂貨信息進行分類、存檔。訂單處理中心現(xiàn)在有5個人。孫偉剛上周剛參加了制定今年的經營計劃的會議，接下來就要把網上購物部經營計劃分解到每個人身上。本周他將要同每個下屬人員面對面地進行一次交流，制定本年度的績效計劃。（三）審定和確認計劃階段績效計劃成功制定的因素有：2345員工的工作目標與企業(yè)的總體目標緊密相連，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關系。1員工的工作職責和描述符合現(xiàn)有組織環(huán)境，可以反映本績效周期內的工作內容。管理者和員工就員工的主要工作任務，各項工作的重要程度，完成標準，員工權限等都已經達成了共識。管理者和員工對工作過程中可能出現(xiàn)的障礙和困難均十分清楚，并均能明確管理者所能提供的支持和幫助。形成了一個經雙方協(xié)商討論并確認的文檔某大型國有企業(yè)如何制定績效計劃步驟步驟描述輸出結果截止時間1召開年度/月度工作規(guī)劃會議由各部門經理召集本部門下月月度工作規(guī)劃會議，被考核下屬參加并參與討論，會后完成《下月工作重點列表》《下月工作重點列表》每月25日2被考核人自報工作計劃根據(jù)月度規(guī)劃會議的精神，被考核人填寫《下月個人工作計劃簡表》，交給直接上級?！断略聜€人工作計劃簡表》每月26日3目標溝通考核人與被考核人溝通，確定考核內容、目標、權重。《月度績效考核表》每月28日4書面確認考核人與被考核人簽定《月度績效考核表》?！对露瓤冃Э己吮怼访吭?8日績效計劃的關鍵點績效計劃必須與組織戰(zhàn)略相承接

來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標或部門目標;

來源于職位職責；

來源于內外部客戶的需求?？冃в媱潙斆嫦蛟u價

第一項關鍵決策是解決好評價什么；

第二項關鍵決策是多長時間評價一次。績效計劃過程中的員工參與和承諾

關鍵提示：關于承諾

受試組改變最初意見的百分比無承諾弱私下承諾組（寫字板）強私下承諾組（寫字紙）公開承諾組24.7%16.3%5.7%5.7%概述績效計劃的步驟績效評價指標體系設計教學內容評價周期決策三、績效評價指標體系設計案例：一步邁錯,滿盤皆輸夜深了，惠文銀行的人力資源經理劉程還沒有下班。身心俱疲的他癱在椅子上，凝視辦公桌上一堆堆的業(yè)績報告，他的思緒也被拉回了兩年前：那時劉程剛剛進入惠文。躊躇滿志的他打算好好表現(xiàn)，在這里一展抱負，適逢天賜良機，公司總裁正好要求他為公司完善銀行的績效考核體系。劉程和部門同事們經過幾番思量和努力，出臺了國內銀行業(yè)界頗有雄心的目標績效考核激勵制度——以發(fā)放貸款的數(shù)額來考核貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵。在這種強有力的績效考核制度的激勵下，每一個貸款員都像注射了興奮劑一般，拼命尋找貸款客戶，而不考慮其它因素。結果惠文銀行得到了他們想要的東西——大筆借款；但是始料未及的是大批的壞賬也接踵而至。雖然實現(xiàn)了管理目標，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。劉程制定的這種只看貸款數(shù)額，而不去考慮更重要的貸款質量、風險、客戶忠誠等因素的績效目標只能使績效管理和組織運轉南轅北轍。

（一）績效評價指標的概念及構成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進行評估，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標。四個構成要素，即：（1）指標名稱（2）指標定義（3）標志（4）標度例如：評價指標：協(xié)作性指標定義：在與同事共同工作時所表現(xiàn)出來的合作態(tài)度。標志SABCD標度合作愉快肯合作尚能合作偶爾合作我行我素評價尺度分類(1)量詞式：采用帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等詞組表示不同的等級水平。(2)等級式：使用一些能夠體現(xiàn)等級順序的字詞、字母、數(shù)字等。(3)數(shù)量式：有兩種形式，一是離散型，一是連續(xù)型。(4)定義式：對每一個評價指標的不同標志設定相應的標度，對標度有比較詳細的說明和定義。數(shù)量式離散性尺度：考核指標：綜合分析能力

能抓住實質，分析透徹；10分接觸實質，分析較透徹；5分抓不住實質，分析不透徹0分連續(xù)性尺度：考核指標：協(xié)作性

5～4.54.4～43.9～3.53.4～33分以下合作無間肯合作尚能合作偶爾合作我行我素定義式考核指標：研究成果質量五級標度定義：ABCDE（1）研究能力很差，科研成果缺乏價值，水平很低，有關單位對于研究成果反映很差。A（2）研究能力較差，研究成果不能反映真實的社會情況，時效性較低。研究成果質量較低，被發(fā)表和引用的次數(shù)較少，有關單位對于研究成果反映較差。B（3）研究能力一般，研究成果不具有政策建議價值，少量成果被發(fā)表或引用，有關單位對于研究成果評價不高，但無不良反映。C定義式（4）具備較強的科研能力，研究成果能反映民情民意及社會熱點問題，引起政府、市民一定程度的關注。研究成果發(fā)表、引用的次數(shù)較多，研究質量受到有關單位的肯定，為民意中心創(chuàng)造了較大的經濟效益。D（5）具有很強的科研能力，研究成果能準確反映民情民意，為政府決策提供有力的支持。成果經常被各級雜志、報紙發(fā)表、刊登及引用，多次受到國家、省市各級單位的嘉獎，深受政府、市民以及企業(yè)客戶的好評，為民意中心創(chuàng)造了巨大的經濟效益與社會效益。E定義式（工作協(xié)作）（1）不能與同事和睦相處，事事扯皮、推委，遇到要與團隊其它成員配合的工作時，往往要由主管下令才勉強執(zhí)行，以致影響所屬團體的工作成效，不考慮與他人的配合協(xié)調，事事以個人利益為先。得1分。（2）雖然能與同事相處，但與團隊其它成員工作配合上欠缺靈活性，不太愿意與其它團隊合作，時有工作配合失誤。得2分。（3）能與同事和睦相處，也能在日常工作上與同事和其它團隊合作互助，但缺乏主動性。得3分。定義式（工作協(xié)作）（4）能與同事合作互助協(xié)調共事，自覺顧全團體的目標和團隊榮譽。得4分。（5）與同事和其他團隊有密切的合作誠信關系，有全局觀念，自覺配合他人的工作，能有效發(fā)揮團隊中每一個人的作用，建立和維持團隊精神，在必要時不惜犧牲某些個人利益。得5分。（二）績效評價指標的分類工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度評價指標軟指標和硬指標“特質、行為、結果”三類績效評價指標（二）績效評價指標的分類特質行為結果適用范圍適用于對未來的工作潛力作出預測適用于評價可以通過單一的方法或程序化的方式實現(xiàn)績效目標的崗位適用于評價可以通過多種方法達到績效目標的崗位不足沒有考慮情景因素不能有效區(qū)分實際工作績效注意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于改進績效需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區(qū)分當員工認為其工作重要性較小時意義不大結果有時不完全受被評價對象的控制容易誘使評價對象為了達到一定的結果而不擇手段（三）績效評價指標的選擇方法工作分析法個案研究法問卷調查法專題訪談法經驗總結法開卷閉卷是非法選擇法排列法計分法（四）構建績效評價指標體系的步驟設計績效評價指標庫（體現(xiàn)企業(yè)文化要求）針對不同職位特點選擇不同的績效評價指標（分層【職能等級】分類【職位類型】的績效評價體系）確定不同指標的權重評價的目的評價對象的特征企業(yè)文化要求工作業(yè)績工作數(shù)量VVV工作質量VVVVVV工作效率VVVVVVVVV目標完成程度VVVVVVVVVVVV工作能力業(yè)務知識VVVVVVVVVVVV執(zhí)行能力VVVV理解能力VVVVVVVV文字表達能力VVVV計算機操作能力VVVVVVV規(guī)劃能力VVVV組織領導能力VVVV溝通協(xié)調能力VVVV管理創(chuàng)新能力VVVV公共關系能力VVVV培育部下能力VVVVVVVV工作態(tài)度全局意識VVVV責任感VVVVVVVVVVVV紀律性VVVV積極性VVVV培育部下意識VVVVVVVV自我開發(fā)意識VVVV經理主管主辦經理主管主辦經理主管主辦經理主管主辦生產人員銷售人員研發(fā)人員職能管理人員人員類別評價指標（六）績效指標設定中的常見問題（1）績效指標與公司戰(zhàn)略相脫節(jié)（2）績效指標過于依賴“結果”指標（3）績效指標缺乏可操作性（4）績效指標過少或過多

概述績效計劃的步驟績效評價指標體系設計教學內容評價周期決策四、評價周期決策（一）評價指