第7章決策(周三多)3

第7章決策教學(xué)內(nèi)容：決策的基本理論和方法教學(xué)重點(diǎn):決策理論方法及應(yīng)用教學(xué)難點(diǎn)：決策方法、決策理論的應(yīng)用。教學(xué)方法：多媒體演示、講授，問題討論、啟發(fā)相結(jié)合的方法。第一節(jié)決策概述一、決策的概念二、決策的分類三、決策的假設(shè)四、決策制定過程問題：

1.如果天氣陰天，你出門要不要帶雨傘？2.今天的午飯你想吃什么樣的菜肴？3.大學(xué)畢業(yè)后你是考研究生還是直接參加工作呢？你想從事什么樣的工作？4.在大學(xué)里要不要交女朋友呢？5.假如你有500萬元，你想用它來干什么？6.假如你面臨一份月薪5000元，但你不感興趣的工作，和另一份月薪3000元，但你非常喜歡的工作，你選哪一份呢？7.你是先成家再立業(yè)，還是先立業(yè)再成家呢？

你認(rèn)為何為決策？

課堂討論一、決策的概念決策：就是為了達(dá)到一定目的，從若干個(gè)方案中，選擇一個(gè)滿意方案的分析、判斷過程。該定義包含幾個(gè)要點(diǎn)：第一，決策是為了達(dá)到一定的目的；第二，決策要有兩個(gè)以上的方案供選擇；第三，決策要進(jìn)行方案的分析比較；第四，決策的結(jié)果是選擇一個(gè)滿意的方案；第五，決策是一個(gè)分析、判斷過程。

二、決策的分類1、按照決策的重要程度分類確定企業(yè)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)更新、組織結(jié)構(gòu)變更等（全局性、長(zhǎng)期性、戰(zhàn)略性）戰(zhàn)略決策短期的、具體的戰(zhàn)術(shù)決策，生產(chǎn)計(jì)劃的制定、資金的籌集、產(chǎn)品的銷售等（局部性、中期性、戰(zhàn)術(shù)性）管理決策具體的作業(yè)計(jì)劃、存貨控制、生產(chǎn)組織的內(nèi)部調(diào)整、某一部門內(nèi)部決策等（瑣碎性、短期性、日常性）業(yè)務(wù)決策決策類型與管理層次高層管理者中層管理者基層管理者管理決策戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)決策

二、決策的分類2、按照決策的重復(fù)性分類programmeddecision：可以按照一定的程序、處理方法，而作出決策——well-structuredproblems程序化決策Non-programmeddecision：處理結(jié)構(gòu)不良的問題時(shí)所作的決策——ill-structuredproblems非程序化決策非程序化決策問題類型組織層次不良結(jié)構(gòu)的結(jié)構(gòu)良好的低層高層程序化決策

二、決策的分類3、按照決策的條件分類備選方案只存在一種自然狀態(tài)的決策確定型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以估計(jì)的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策備選方案存在兩種或兩種以上自然狀態(tài)，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率無法估計(jì)的決策。不確定型決策4.按照決策的依據(jù)劃分依靠過去的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)未來的直覺進(jìn)行決策，也叫定性決策。經(jīng)驗(yàn)決策按科學(xué)的程序，依據(jù)科學(xué)的理論，用科學(xué)的理論，用科學(xué)的方法進(jìn)行決策，多運(yùn)用一些定量的方法?？茖W(xué)決策

二、決策的分類5.按照決策的目標(biāo)分類系統(tǒng)方案的選擇若僅取決于單個(gè)目標(biāo)單目標(biāo)決策方案的選擇取決于多個(gè)目標(biāo)的滿足程度多目標(biāo)決策

二、決策的分類6.按照決策的主體分類充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程群體決策決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個(gè)人決定的方式，按照個(gè)人的判斷力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。個(gè)體決策

二、決策的分類類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡(jiǎn)單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策群體決策與個(gè)體決策的優(yōu)劣比較你認(rèn)為群體決策好還是個(gè)體決策好？課堂討論高層中層基層戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長(zhǎng)期決策短期決策多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖“經(jīng)濟(jì)人”完全理性決策追求效用最大理想化“社會(huì)人”有限理性決策“滿意”原則現(xiàn)實(shí)化西蒙模型或“滿意”模型

三、決策的假設(shè)四、決策制定過程

決策制定是一個(gè)過程，而不僅僅是指對(duì)不同方案進(jìn)行的選擇。決策制定過程（Decision-makingprocess）包括八個(gè)步驟：步驟1：識(shí)別問題步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)步驟3：給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重步驟4：擬定方案步驟5：分析方案步驟6：選擇方案步驟7：實(shí)施方案步驟8：評(píng)價(jià)決策效果購買汽車決策：假如你有15萬元，要購買一輛轎車，試根據(jù)購買決策程序進(jìn)行決策。課堂練習(xí)

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。

案例故事：麥穗選擇古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個(gè)徒弟經(jīng)過一片麥田，要他們選擇一個(gè)最大的麥穗，只許前進(jìn)且只有一個(gè)選擇機(jī)會(huì)。第一個(gè)人走進(jìn)麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很大的麥穗，他擔(dān)心錯(cuò)過了這個(gè)麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼續(xù)前進(jìn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個(gè)大，但已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了，只能無可奈何地走過麥田。第二個(gè)人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當(dāng)他快到終點(diǎn)時(shí)才發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)全錯(cuò)過了，只能在麥田盡頭摘了個(gè)較大的麥穗。第三個(gè)人先用目光把麥田分為三塊，在走過前面這一塊時(shí)，既沒有摘取，也沒有匆匆走過，而是仔細(xì)地觀察麥穗的長(zhǎng)勢(shì)、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過中間那塊麥田時(shí)，選擇了其中一個(gè)最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。問題：這個(gè)故事對(duì)我們有什么啟示第二節(jié)決策方法一、集體決策方法.1、德爾菲法2、名義小組法3、頭腦風(fēng)暴法二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法2、政策指導(dǎo)矩陣三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法1、確定型決策：量本利分析法2、風(fēng)險(xiǎn)型決策：期望值法、決策樹法3、不確定型決策：大中取小、小中取大、最小最大后悔值法一、群體決策方法把關(guān)鍵問題分別告訴專家，請(qǐng)他們單獨(dú)發(fā)表自己的意見并對(duì)實(shí)現(xiàn)新技術(shù)突破所需的時(shí)間做出估計(jì)。在此基礎(chǔ)上，管理者收集并綜合各位專家的意見，再把綜合反饋后的意見反饋給各位專家，讓他們?cè)俅芜M(jìn)行分析并發(fā)表意見。運(yùn)用該技術(shù)的關(guān)鍵因素：1.選擇好專家2.適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)（10---50人）3.擬訂好意見征詢表（一）德爾菲法（專家意見法）（二）名義小組法在集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力。管理者先召集一些有知識(shí)的人，把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們逐個(gè)陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案，當(dāng)然，管理者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。指讓討論小組的每個(gè)成員自由地提出各種想法，而不管這些想法看起來有多么幼稚和離奇。通常是將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。此法由美國(guó)人奧斯本于1939年首創(chuàng)，從20世紀(jì)50年代起就得到了廣泛的應(yīng)用。在實(shí)際工作中，有幾乎80%的創(chuàng)新任務(wù)可以使用頭腦風(fēng)暴法。（三）頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法的實(shí)施過程如下：第一，在一個(gè)小組或者大組中選擇一位主持人和一位記錄員（可以是一個(gè)人）。第二，通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人對(duì)將要探索的問題都有清楚的了解。第三，建立討論活動(dòng)的規(guī)則，包括主持人控制討論進(jìn)程；承認(rèn)每個(gè)人做出的貢獻(xiàn)；確保沒有人侮辱、貶低或者評(píng)價(jià)另一參與者；聲明沒有一個(gè)答案是錯(cuò)誤的；記錄每一個(gè)回答，除非一直重復(fù)；設(shè)定發(fā)言時(shí)間限制，到時(shí)立即終止發(fā)言；第四，開始集體自由討論。主持人選擇小組成員共享他們的答案，記錄員記錄下所有的回應(yīng)，使得每個(gè)成員能夠看到這些反映，確保討論結(jié)束之前不做任何評(píng)價(jià)。第五，一旦討論結(jié)束，馬上檢查記錄結(jié)果和開始對(duì)各種回應(yīng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。實(shí)施頭腦風(fēng)暴法的原則庭外判決原則：即對(duì)待各種意見、方案的評(píng)判必須放到最后階段；認(rèn)真對(duì)待每一各設(shè)想，而不管是否適當(dāng)和可行。各抒已見原則：自由發(fā)言。追求數(shù)量原則：多多益善。取長(zhǎng)補(bǔ)短原則：即除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。注意為了提供下一個(gè)良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會(huì)議的最佳人數(shù)和會(huì)議進(jìn)行的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)證明，專家小組規(guī)模以10-15人為宜，會(huì)議時(shí)間一般以20-60分鐘效果最佳。小結(jié)：群體決策法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、提供更完整的信息2、產(chǎn)生更完整的信息3、增加對(duì)某個(gè)解決方案的接受性4、提高合法性。缺點(diǎn)：1、消耗時(shí)間2、少數(shù)人統(tǒng)治3、屈從壓力4、責(zé)任不清。二、有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法34幼童明星金牛瘦狗相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高低低高（一）波士頓矩陣波士頓矩陣圖退出高低低高市場(chǎng)增長(zhǎng)率（％）相對(duì)市場(chǎng)占有率一體化市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)合資經(jīng)營(yíng)收縮剝離清算產(chǎn)品開發(fā)多元化收縮或剝離市場(chǎng)滲透市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)剝離BasedontheprincipleofbalancingcashflowsMarketgrowthrate

10x High 1x Low 0.1x

Relativemarketshare(sharerelativetolargestcompetitor)CashCowStar?DogQuestionMarkCDA20%High10%Low0%BreinvestdivestinvestmilkPortfolioAnalysis:BCGMatrix幼童型：業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高，目前市場(chǎng)占有率較低，需要大量現(xiàn)金。有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域明星型：市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高—不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模金牛型：市場(chǎng)占有率較高，而業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤(rùn)，同時(shí)需要較少的資金投資—產(chǎn)生的大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要瘦狗型：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤(rùn)，甚至可能虧損—采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略。37（二）政策指導(dǎo)矩陣由荷蘭皇家-殼牌公司創(chuàng)立用矩陣指導(dǎo)決策從市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力兩個(gè)角度分析企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的現(xiàn)狀和特征，把它們標(biāo)示在矩陣上，指導(dǎo)企業(yè)活動(dòng)的方向。市場(chǎng)前景取決于贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)限制。分為強(qiáng)中弱。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力取決于經(jīng)營(yíng)單位在市場(chǎng)上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)因素。分為強(qiáng)中弱。政策指導(dǎo)矩陣39396285174強(qiáng)中弱弱中強(qiáng)市場(chǎng)前景吸引力經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力1優(yōu)先2提高3發(fā)展或淘汰6緩慢放棄5隨市場(chǎng)發(fā)展9放棄8緩慢放棄7提供資金4優(yōu)先強(qiáng)經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力中弱吸引力強(qiáng)吸引力中等吸引力弱市場(chǎng)前景區(qū)域9：業(yè)務(wù)代表大好的機(jī)會(huì)，應(yīng)該確保足夠的資源，優(yōu)先發(fā)展區(qū)域7：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景雖好，但競(jìng)爭(zhēng)能力弱，要根據(jù)企業(yè)的資源狀況區(qū)別對(duì)待區(qū)域5：經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力均居中等，要分配給這些單位足夠的資源，推動(dòng)其發(fā)展區(qū)域3：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力較強(qiáng)，但市場(chǎng)前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，但不要馬上放棄，可以利用其較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力為其它業(yè)務(wù)提供資金區(qū)域1：經(jīng)營(yíng)單位競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)，以免陷入泥潭……41有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法論述題有人認(rèn)為，在計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)日益普及的今天，定性決策方法已經(jīng)過時(shí)了。請(qǐng)你對(duì)此觀點(diǎn)作出評(píng)價(jià)。答案要點(diǎn)（1）人們面對(duì)信息不完全的決策問題時(shí)，比如面對(duì)新的環(huán)境里出現(xiàn)的新問題，難于使用對(duì)數(shù)據(jù)依賴程度很高的定量方法；（2）當(dāng)決策問題與人們的主觀意愿關(guān)系密切時(shí)，比如定量分析的目標(biāo)函數(shù)如何確定，特別是當(dāng)多個(gè)決策者意見有分歧時(shí)，需要采用定性分析方法或以定性為主的決策方法；（3）當(dāng)決策問題十分復(fù)雜，現(xiàn)有的定量分析方法和計(jì)算工具難以勝任時(shí)，人們也不得不進(jìn)行粗略的估計(jì)和定性分析。三、有關(guān)活動(dòng)方案的決策方法選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法根據(jù)決策結(jié)果的確定性程度來分：（一）確定型決策方法（二）風(fēng)險(xiǎn)決策方法（三）不確定型決策方法（一）確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個(gè)方案只有一個(gè)結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。1、量本利分析法（1）概念:通過產(chǎn)量（銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系來分析企業(yè)的盈虧情況，也稱盈虧分析法。（2）基本原理是：企業(yè)產(chǎn)品銷售收入與產(chǎn)品銷售量成本成比例關(guān)系。當(dāng)取得的銷售收入與產(chǎn)生的總成本相等時(shí)，即實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。盈虧平衡時(shí)，利潤(rùn)為零。（3）涉及兩個(gè)概念：固定成本和變動(dòng)成本固定成本是指不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，管理人員的工資等。變動(dòng)成本是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。如產(chǎn)品成本中的原材料費(fèi)、燃料動(dòng)力費(fèi)、計(jì)件工資等，均屬于變動(dòng)成本?？偝杀镜扔诠潭ǔ杀竞妥儎?dòng)成本之和。確定型決策方法

——盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法平衡點(diǎn)

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

總固定成本

總成本

銷售額虧損

成本、銷售額盈利盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)法公式以盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：PQ-C-VQ=0Q=C/(P-V)式中：Q為盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價(jià)格；V為單位變動(dòng)成本。要獲得一定的目標(biāo)利潤(rùn)B時(shí)，其公式為：Q=(C+B)/(P-V)盈虧平衡點(diǎn)銷售額法公式：T=PQ=PC/(P-V)T為盈虧平衡點(diǎn)銷售額；其余變量同前式。當(dāng)要獲得一定目標(biāo)利潤(rùn)時(shí)，公式為：T2=P(B+C)/(P-V)例題例1、某企業(yè)決定生產(chǎn)一批產(chǎn)品?；ㄅc機(jī)器設(shè)備投資等總固定成本為380000元；單位產(chǎn)品售價(jià)26元；單位變動(dòng)成本為18元。求：生產(chǎn)該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是多少？產(chǎn)量是多少時(shí)能實(shí)現(xiàn)60000元利潤(rùn)？盈虧平衡點(diǎn)銷售額是多少？銷售額為多少時(shí)可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)80000元？解：Q=C/(P-V)＝380000/（26-18）=47500Q1=（C+B）/(P-V)=(380000+60000)/8=55000T＝PQ=47500*26=1235000T1=P（C+B）/(P-V)

＝26(380000+80000)/8=26*57500=14950002、OverlookInn是一家座落在田納西大霧峰提供床位和早餐服務(wù)的小旅館。每人一晚的住宿及早餐花費(fèi)為$50。一對(duì)退休夫婦擁有并管理著這家小店，他們估計(jì)每人的變動(dòng)費(fèi)用為$20，包括食物、傭人服務(wù)和公用事業(yè)費(fèi)等。旅館的固定費(fèi)用是每年$42000。該旅館每晚最多可接待10位客人。要求：一計(jì)算保本點(diǎn)；二獲得$60000目標(biāo)利潤(rùn)所要求的服務(wù)單位數(shù)量。課堂練習(xí)題解：Q=C/(P-V)＝42000/（50-20）=1400Q1=（C+B）/(P-V)=(42000+60000)/30=34003、某機(jī)械廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，每臺(tái)售價(jià)150元，年固定成本總額為200萬元，單件變動(dòng)成本100元，該廠現(xiàn)有生產(chǎn)能力為4.5萬臺(tái)，產(chǎn)銷平衡；由于該產(chǎn)品暢銷，欲擴(kuò)大生產(chǎn)，購置一批新設(shè)備，每年需增加固定成本20萬元，但變動(dòng)成本可節(jié)約10%，同時(shí)，為有利于競(jìng)爭(zhēng)，準(zhǔn)備降低售價(jià)6%。問：（1）該廠盈虧平衡產(chǎn)量是多少？

（2）目前的年利潤(rùn)有多少？

（3）擴(kuò)大生產(chǎn)的方案是否可行？課堂練習(xí)題

（1）盈虧平衡產(chǎn)量：

Q=C/（P-V）

=2000000/（150-100）=40000臺(tái)

（2）現(xiàn)有產(chǎn)量下的年利潤(rùn)：

M=（P-V）Q-C

=（150-100）*45000-2000000=25萬元

（3）擴(kuò)大生產(chǎn)的可能性：

擴(kuò)大生產(chǎn)，意味著：C’=C+20萬，V降低10%，

P降低6%的情況下，新的盈虧平衡產(chǎn)量為：

Q’=

（2000000+200000）/[150（1-6%）-100（1-10%）]=43138

保持原來利潤(rùn)水平，新生產(chǎn)能力Q1為

Q1=（2200000+250000）/[150（1-6%）-100（1-10%）]=48040

方案是否可行取決于實(shí)際生產(chǎn)能力與擴(kuò)大生產(chǎn)后的盈虧平衡產(chǎn)量的比較

課堂練習(xí)題4、某企業(yè)來年的生產(chǎn)計(jì)劃已經(jīng)排定，生產(chǎn)能力尚有剩余，現(xiàn)有一客戶欲以1.8萬元購買該企業(yè)能夠生產(chǎn)的一種產(chǎn)品。已知生產(chǎn)該批產(chǎn)品所需固定費(fèi)用為0.8萬元，直接人工費(fèi)用為0.6萬元，材料費(fèi)為0.6萬元，試問可否接受此項(xiàng)訂貨。什么是風(fēng)險(xiǎn)決策?（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策1、什么是風(fēng)險(xiǎn)型決策風(fēng)險(xiǎn)決策是指在未來不確定的因素和信息不完全的條件下進(jìn)行的決策。2、風(fēng)險(xiǎn)型決策決策者對(duì)未來情況難于做肯定判斷，但可以判明幾種情況發(fā)生的概率，做任何一種決策都有一定的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法期望值法決策樹法

（1）期望值法當(dāng)管理者面臨的各備選方案中存在著兩種以上的可能結(jié)果，且管理者可估計(jì)每一種結(jié)果發(fā)生的客觀概率時(shí)，就可用期望值法進(jìn)行決策，即根據(jù)各方案的期望值大小來選擇行動(dòng)方案。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在i狀態(tài)下的預(yù)期收益）×（方案i狀態(tài)發(fā)生的概率）例一：裝備增減決策自然狀態(tài)概率損益值方案工程需求小工程需求中工程需求大期望值0.30.50.2A50403041B80601056C－208012058A方案：50×0.3+40×0.5+30×0.2=41B方案：80×0.3+60×0.5+10×0.2=56C方案：－20×0.3＋80×0.5+120×0.2=58C方案的期望值最大為58，即采用 C為最佳方案

練習(xí)題

1、某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場(chǎng)狀態(tài)資料如表所示。試用期望值法確定決策策略。練習(xí)解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。S1經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好P(S1)=0.3S2經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一般P(S2)=0.5S3經(jīng)濟(jì)形勢(shì)差P(S3)=0.2收益期望A1（投資證券A）800550300575A2（投資證券B）650600500595A3（投資證券C）2504001000475最優(yōu)方案？？

5952、證券投資者如何進(jìn)行決策？（2）決策樹法決策樹法：把方案的一系列因素按它們的相互關(guān)系用樹狀結(jié)構(gòu)表示出來，再按一定程序進(jìn)行優(yōu)選和決策的技術(shù)方法。決策樹從左向右展開，在最后的概率分枝上標(biāo)上損益值再用逆推法將損益值乘以概率，成為自然狀態(tài)點(diǎn)的期望值，然后比較各方案分枝的期望值，來決定方案的取舍。運(yùn)用決策樹技術(shù)的步驟：（1）繪制決策樹圖；（2）預(yù)計(jì)可能事件（可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)）及其發(fā)生的概率；（3）計(jì)算各策略方案的損益期望值；（4）比較各策略方案的損益期望值，進(jìn)行擇優(yōu)決策。注意：若決策目標(biāo)是效益，應(yīng)取期望值大的方案；若決策目標(biāo)是費(fèi)用或損失，應(yīng)取期望值小的方案。決策樹法…

…

…

決策點(diǎn)方案分枝（方案）機(jī)會(huì)節(jié)點(diǎn)(期望值）概率枝（概率）結(jié)果節(jié)點(diǎn)

（收益或

損失值）決策點(diǎn)

標(biāo)決策期望效益值機(jī)會(huì)（方案）節(jié)點(diǎn)

標(biāo)本方案期望效益值單級(jí)決策－有一個(gè)決策點(diǎn)的決策S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030電視機(jī)廠試生產(chǎn)三種電視機(jī)Ai(i=1,2,3)。市場(chǎng)大、小Sj(j=1,2)。生產(chǎn)哪種？解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型√××單級(jí)決策－有一個(gè)決策點(diǎn)的決策例2：某項(xiàng)目工程，施工管理人員要決定下個(gè)月是否開工。若開工后遇天氣不下雨，則可按期完工，獲利潤(rùn)5萬元；遇天氣下雨，則要造成1萬元的損失；假如不開工，不論下雨還是不下雨都要付窩工費(fèi)1000元。據(jù)氣象預(yù)測(cè)下月天氣不下雨的概率為0.2，下雨概率為0.8。施工管理人員如何作出決策？2概率分枝可能結(jié)果點(diǎn)3自然狀態(tài)點(diǎn)畫圖計(jì)算-1000開工不開工下雨P(guān)1=0.8－10000123不下雨P(guān)2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000淘汰方案分枝決策點(diǎn)1決策樹法的基本模型例3：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇（經(jīng)營(yíng)期為10年）：決策樹法的基本模型決策表法方案銷路好（0.7）銷路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230決策收益表計(jì)算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1×概率1+收益值2×概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230萬元比較E1，E2，選擇方案1為最好。多級(jí)決策－有兩個(gè)或以上決策點(diǎn)

前一級(jí)決策是后一級(jí)問題進(jìn)行決策的前提條件。例4：某企業(yè)擬開發(fā)一新產(chǎn)品市場(chǎng)，擬定以下可行方案，一是開發(fā)本地市場(chǎng)，若銷路好，再追加投資開發(fā)外地市場(chǎng)，否則只開發(fā)本地市場(chǎng)；二是直接開發(fā)外地市場(chǎng)。相關(guān)資料見下表各方案每年損益表可行方案自然狀態(tài)總投資額使用時(shí)間（年）銷路好0.7銷路差0.3A：直接開發(fā)外地市場(chǎng)100－2030010B：開發(fā)本地市場(chǎng)403012010或前3C：追加投資開發(fā)外地市場(chǎng)95200后740解：Ⅱ34追加不追加好P1=0.7差P2=0.3P＝1.0P＝1.0后7年共10年9530-200I12A開發(fā)外地B開發(fā)本地-300-120340379.5100-20好P1=0.7差P2=0.3465280前3年(100×0.7－20×0.3)×10－300＝34095×1.0×7－200＝46540×1.0×7＝280決策點(diǎn)Ⅱ：∵465>280，應(yīng)選3年后追加投資方案。465×0.7+40×0.7×3+30×0.3×10－120=379.5萬元決策點(diǎn)I：379.5>340∴應(yīng)選先開發(fā)本地市場(chǎng)，若銷路好，再開發(fā)外地市場(chǎng)3、不確定型決策方法當(dāng)決策者無法確定各種方案成功的可能性時(shí)，決策者知道將面對(duì)一些自然狀態(tài)，并知道將采用的幾種行動(dòng)方案在各個(gè)不同的自然狀態(tài)下所獲得的相應(yīng)的收益值。但決策者不能預(yù)先估計(jì)或計(jì)算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這樣的決策就是不確定型決策。由于不確定型決策需要決策的問題存在較大的風(fēng)險(xiǎn)，故使用的決策方法在很大程度上取決于決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（1）樂觀準(zhǔn)則首先選擇出每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最大可能收益值，再從這些最大收益值中選擇一個(gè)最大值，找出其對(duì)應(yīng)方案作為決策方案，所以也稱“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。樂觀法(大中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表（2）悲觀準(zhǔn)則決策者對(duì)客觀情況總是抱悲觀態(tài)度，總覺得不會(huì)萬事如意；為了保險(xiǎn)起見，總是把事情結(jié)果估計(jì)的很不利，因而也叫保守方法?？墒窃谶@種最壞的條件下又想從中找個(gè)好一點(diǎn)的方案。其基本思想是：首先選擇出每個(gè)方案在不同自然狀態(tài)下的最小可能收益值，再從這些最小收益值中選擇一個(gè)最大值，找出其對(duì)應(yīng)方案作為決策方案，所以也稱為“小中取大法”，即最大化其最小的可能收入。悲觀法(小