精益基礎(chǔ)和浪費(fèi)

精益基礎(chǔ)和浪費(fèi)山鋼集團(tuán)管理人員運(yùn)營轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)培訓(xùn)2014/7/1機(jī)密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止什么是精益精益重點(diǎn)在關(guān)注客戶?？蛻魜矶x價(jià)值，所有的流程設(shè)計(jì)是最大限度地為客戶提供增值服務(wù)。所有活動最大化增加價(jià)值…并提供客戶需求的質(zhì)量……在客戶需求的時(shí)間交付沒有損失降低成本客戶在正確的時(shí)間正確的地點(diǎn)得到所需要的產(chǎn)品（質(zhì)量達(dá)標(biāo)，數(shù)量正確）定義提高質(zhì)量提高速度資料來源：麥肯錫1.一種持續(xù)改善的方法論2.一系列有效的工具和解決方案，用于提高運(yùn)營速度降低運(yùn)營成本提高產(chǎn)品質(zhì)量精益不是...僅僅是生產(chǎn)車間的事情僅限于重復(fù)裝配方式一部改進(jìn)方案一套工具和技術(shù)精益是...精益的簡單定義一整套綜合原則響應(yīng)客戶需求持續(xù)追求完美地為客戶創(chuàng)造價(jià)值資料來源：麥肯錫豐田面對嚴(yán)峻的市場情況，需要在低產(chǎn)量時(shí)實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)效率，TPS經(jīng)過60年的發(fā)展運(yùn)用范圍愈來愈廣精益生產(chǎn)19331950豐田汽車成立TPS的系統(tǒng)化供應(yīng)商開發(fā)移植19601970198019902000資料來源：麥肯錫豐田汽車以小批量多品種的生產(chǎn)環(huán)境下達(dá)到大批量生產(chǎn)的效率豐田將TPS的觀念導(dǎo)入供應(yīng)鏈位于歐美的日商公司也獲致與亞洲同樣的成效。歐美企業(yè)了解到他們的成功在一套制度化的運(yùn)營方法精益生產(chǎn)源于日本的豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)……“在豐田，生產(chǎn)一輛雷克薩斯車所需要的人工數(shù)，甚至比(別的公司)在生產(chǎn)線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數(shù)還少”－摘自“改變了世界的機(jī)器”TheMachinethatChangedtheWorld資料來源：麥肯錫更低的成本！更快的速度！更好的質(zhì)量！…如今已被廣泛地運(yùn)用于各行各業(yè)之中制造流程服務(wù)原型19801990目前1960豐田汽車飛機(jī)船舶消費(fèi)類產(chǎn)品鋁業(yè)–Alcoa紙張化學(xué)品上游勘探與生產(chǎn)鐵路金融服務(wù)電信電力行業(yè)資料來源：麥肯錫內(nèi)容精益的歷史與應(yīng)用三種系統(tǒng)損失精益轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)在運(yùn)營管理界，精益的概念已有很長的歷史1853+1926+大野耐一

1948+豐田生產(chǎn)體系豐田喜一郎自動化W.戴明1945+全面質(zhì)量管理伊萊·惠特尼可互換的零部件伊萊·戈德拉特

1984+約束理論弗雷德里克·泰勒1910+科學(xué)管理詹姆斯·沃麥克

1990+“精益”的概念亨利·福特1913+裝配流水線上世紀(jì)八十年代，精益開始走出制造業(yè)，向服務(wù)業(yè)快速轉(zhuǎn)播資料來源：麥肯錫年份事件1853伊萊·惠特尼發(fā)明了軋棉機(jī)，并且開始使用可互換的零部件1903福特用非專業(yè)化機(jī)器和訂制零件造出了他的第一輛汽車（A型車）1908福特造出第一輛T型車并開始嘗試使用可互換零件1910年代弗雷德里克·泰勒最先提出科學(xué)管理并推廣時(shí)間研究、流程圖、標(biāo)準(zhǔn)工作法方法1913福特建造了第一條流水裝配線，最終使單位成本降低了4～5倍1923福特年產(chǎn)汽車2100萬輛，成為世界最大的制造企業(yè)1930年代其他企業(yè)復(fù)制福特的方法，福特的地位開始下滑1930年代巨大的機(jī)器可以優(yōu)化流程，卻限制了靈活性，使量產(chǎn)型企業(yè)遭遇障礙1929豐田團(tuán)隊(duì)訪問美國，向汽車制造商學(xué)習(xí)，受到超市型庫存管理的啟發(fā)1937豐田汽車公司成立，兩種原型車取得成功1945戴明推廣全面質(zhì)量管理(TQM)1950年代大野耐一提出豐田生產(chǎn)體系(TPS)、及時(shí)和零庫存生產(chǎn)1957豐田進(jìn)入美國市場1970年代豐田向其供應(yīng)商推廣TPS，進(jìn)一步提升效率1984伊萊·戈德拉特出版《目標(biāo)》一書，介紹約束理論1991麻省理工學(xué)院的研究人員在《改變世界的機(jī)器》中創(chuàng)造了“精益制造”一詞1990年代多數(shù)大型工業(yè)企業(yè)開始采納、適應(yīng)精益原則2009豐田成為世界第一大汽車制造商，銷量達(dá)7200萬輛學(xué)員講義材料：在運(yùn)營管理界，精益的概念已有很長的歷史資料來源：T;W;/just_in_time.htm銷量排名百萬輛銷量豐田的精益運(yùn)營方法帶來了輝煌的成果資料來源：Finance.Yahoo.Com;AutomotiveNews;Compustat;/wiki/Automotive_industry豐田通用1970福特克萊斯勒大眾菲亞特尼桑雷諾英國利蘭標(biāo)致豐田通用2005福特大眾DC現(xiàn)代尼桑標(biāo)致本田雷諾豐田通用2002福特大眾DC標(biāo)致現(xiàn)代本田尼桑雷諾豐田通用1950福特克萊斯勒史蒂倍克納什凱瑟費(fèi)雷澤莫里斯哈德遜奧斯汀雷諾豐田2009通用大眾福特現(xiàn)代標(biāo)致雪鐵龍本田尼桑菲亞特鈴木排名12345678910資料來源：雅虎財(cái)經(jīng)；彭博豐田的市值至少是緊隨其后的競爭對手的兩倍現(xiàn)代福特大眾通用豐田市值，2010年1月十億美元（企業(yè)名稱按銷量排列）豐田通過精益取得的成功也使之能為未來發(fā)展提供資金，在混合動力及電動系統(tǒng)上進(jìn)行投資，同時(shí)與全世界唯一一家“純電動”汽車制造商特斯拉建立合作關(guān)系雖然豐田在過去2年間遇到各種挑戰(zhàn)，但它依然是最受敬仰的標(biāo)桿企業(yè)之一

精益概念已經(jīng)為許多不同的行業(yè)環(huán)境采納資料來源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt離散型制造業(yè)流程行業(yè)服務(wù)業(yè)未窮盡內(nèi)容精益的歷史與應(yīng)用三種系統(tǒng)損失精益轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)流

（輸入）系統(tǒng)（損失）業(yè)績指標(biāo)（產(chǎn)出）人員與流程原料資料質(zhì)量成本交貨表現(xiàn)業(yè)績客戶/股東要求落差=業(yè)務(wù)問題時(shí)間實(shí)際業(yè)績浪費(fèi)波動性不靈活性不論在任何系統(tǒng)中，浪費(fèi)、波動性與不靈活性都會造成損失資料來源：麥肯錫浪費(fèi)波動性不靈活性樣本分布LCLUCL6σ(s.d.)LSLUSL精益改善工作的

重點(diǎn)6σ改善工作的

重點(diǎn)最大客戶化活動的重點(diǎn)「流程的心聲」「客戶的

心聲」要改善業(yè)績就必須了解損失發(fā)生的原因，并持續(xù)不懈的減少損失資料來源：麥肯錫額外成本高規(guī)格客戶愿意付的價(jià)格客戶的成本基本規(guī)格增值工作會直接增加客戶眼中的產(chǎn)品價(jià)值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購買的東西浪費(fèi)不會增加產(chǎn)品價(jià)值的工作或資源利用浪費(fèi)在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費(fèi)」浪費(fèi)附帶工作增值工作附帶工作不會直接增加客戶價(jià)值，但卻是維持作業(yè)所必要的工作（例如在廠內(nèi)移動以取得組裝所需的原料）工作要素浪費(fèi)就是會增加成本但不會增加價(jià)值的工作目標(biāo)我們的目標(biāo)是消除浪費(fèi)與附帶工作，將增值工作的比重盡可能

擴(kuò)大16

第一大損失，即浪費(fèi)1，可以分為7種類型1有些企業(yè)定義7大浪費(fèi)以外的的第8大浪費(fèi)是智力浪費(fèi)，是指未充分利用團(tuán)隊(duì)技能、未向?qū)嶋H從事工作的人員征詢想法、未能傳播知識經(jīng)驗(yàn)過量生產(chǎn)生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過客戶的需求運(yùn)輸在各流程間人員或物品不必要的移動庫存

沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品等待人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的完成過度加工加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)不良品返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損動作浪費(fèi)在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必要的移位17

只有在客戶有需要的時(shí)候生產(chǎn)客戶所要的東西過量生產(chǎn)會導(dǎo)致其他重要的活動無法進(jìn)行過量生產(chǎn)的物品最后成為庫存或廢棄物，造成其他浪費(fèi)處理這些過剩產(chǎn)物需要更多資源與成本!!!煮太多食物最后必須倒掉過量生產(chǎn)就是生產(chǎn)的時(shí)間、速度與數(shù)量超過客戶的需求

均衡分配各作業(yè)環(huán)節(jié)，同時(shí)利用標(biāo)準(zhǔn)化的在制品庫存與自動化來減少等待時(shí)間等待時(shí)間通常可以避免─大部分的機(jī)器不需要人監(jiān)控等待時(shí)間可以有效利用（例如進(jìn)行零件組裝、質(zhì)量檢測、備料等）!!出鋁的等待等待就是人員或機(jī)器等待上一個(gè)工作周期的完成

運(yùn)用不間斷的作業(yè)流程集合工作內(nèi)容，將運(yùn)輸?shù)牟襟E減到最少Store可能造成備料的損失與生產(chǎn)延誤使流程中無附加價(jià)值的活動增加!!起身走到飲水機(jī)經(jīng)改善后，飲水機(jī)伸手可及運(yùn)輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動

運(yùn)用不間斷的作業(yè)流程集合工作內(nèi)容，將運(yùn)輸?shù)牟襟E減到最少Store可能造成備料的損失與生產(chǎn)延誤使流程中無附加價(jià)值的活動增加!!碳塊的運(yùn)輸過程中存在很多不必要的移動運(yùn)輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動

每個(gè)流程都根據(jù)客戶所指定的明確標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行可能是作業(yè)員的自尊造成不必要的效果通常發(fā)生在標(biāo)準(zhǔn)很難訂定的情況下（例如拋光、上漆）導(dǎo)致需額外處理或被料!!!鋁錠品級鋁錠的打捆方式過度加工是指加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)

訂定庫存量的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)透過批次規(guī)模的減少與流程穩(wěn)定性的改善將庫存量降到最低庫存水準(zhǔn)居高不下通常是系統(tǒng)內(nèi)出現(xiàn)其他問題的癥狀增加作業(yè)成本（遞送、儲存、過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)）與制造交期!!物資堆積在倉庫中庫存就是沒有附加價(jià)值的原料、在制品或成品

分析與解決導(dǎo)致返工的原因，以改善流程能力返工就是無法達(dá)到第一次的預(yù)期原因可能出在方法、原料、機(jī)器或人力需要額外的資源以防止生產(chǎn)的中斷廢棄產(chǎn)品需要更換!!!!鑄造廢品返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損

分析與解決導(dǎo)致返工的原因，以改善流程能力返工就是一個(gè)流程的重復(fù)作業(yè)或補(bǔ)救工作；廢料就是時(shí)間與原料的虧損陽極導(dǎo)桿歪或者脫落，需要重新返工

將工具、設(shè)備與零件安置在工作站附近，利用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)將移位減少到最低人工與機(jī)器作業(yè)都會造成不必要的移位裝潢陳設(shè)無法配合各種各樣的客戶需求也可能是造成不必要移位的原因!!一間室內(nèi)裝潢不佳的浴室移動就是在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必要的移位

將工具、設(shè)備與零件安置在工作站附近，利用標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)將移位減少到最低人工與機(jī)器作業(yè)都會造成不必要的移位裝潢陳設(shè)無法配合各種各樣的客戶需求也可能是造成不必要移位的

原因!!殘極現(xiàn)場清理過程中增加一次吊運(yùn)移動就是在一個(gè)流程內(nèi)，人員或機(jī)器不必要的移位運(yùn)輸?shù)却龓齑孢^度加工移動返工過量生產(chǎn)七種浪費(fèi)彼此息息相關(guān)過量生產(chǎn)是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)，因?yàn)樗鼤?dǎo)致其他浪費(fèi)（如果你過量生產(chǎn)，你所制造的一切都會增加，其他的浪費(fèi)也就跟著提高）aiting等待nventory庫存otion移動verproduction過量生產(chǎn)ransport運(yùn)輸ver-processing過度加工ework&Scrap返工&廢棄物WIMOTORcrap&Rework廢棄物&返工aiting等待nventory庫存otion移動ransport運(yùn)輸ver-processing過度加工verproduction過量生產(chǎn)SWIMTOOWIMOTOR與SWIMTOO是記住七大浪費(fèi)的簡單方法精益生產(chǎn)通過減少浪費(fèi)和附帶工作的時(shí)間來提高增值工作的比例Incidental

work增值工作附帶工作浪費(fèi)Waste增值工作附帶

工作浪費(fèi)30

質(zhì)量交貨表現(xiàn)轉(zhuǎn)嫁給客戶沒有突發(fā)狀況出現(xiàn)突發(fā)狀況增加突發(fā)

狀況成本客戶不滿波動性會對客戶造成質(zhì)量或交貨表現(xiàn)問題，也可能因?yàn)橥话l(fā)狀況而導(dǎo)致

成本增加資料來源：麥肯錫突發(fā)狀況（存貨、備用產(chǎn)能等）會增加成本流程內(nèi)的質(zhì)量/交期不穩(wěn)定波動性的五大來源交付質(zhì)量人員出勤和技能水平的變動流程流程或流程使用情況的變動物料物料交付時(shí)間和質(zhì)量水平的變動信息信息質(zhì)量或可得性的變動環(huán)境工廠布局或天氣條件的變動32

改善之后標(biāo)準(zhǔn)化之后原始狀況123原本流程的波動性高，并超過目標(biāo)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化可以降低波動性，讓流程更接近目標(biāo)持續(xù)改善法（Kaizen）的落實(shí)可以進(jìn)一步提升流程，讓波動性降至最低，達(dá)成目標(biāo)平均周期時(shí)間改善途徑目標(biāo)周期時(shí)間周期時(shí)間周期時(shí)間等待、返工等等的浪費(fèi)會導(dǎo)致周期時(shí)間過長波動性必定會造成浪費(fèi)，若欲減少浪費(fèi)，必須先降低波動性資料來源：麥肯錫高低低高多樣化成本產(chǎn)品多樣性彈性系統(tǒng)不靈活系統(tǒng)不靈活性會增加多樣化成本，因而提高總成本，并限制了產(chǎn)品的多樣化例如ChevroletLumina上市例如ModelTFord例如DellComputers不靈活系統(tǒng)的目的是低廉的單位成本，只有在市場多樣性低的時(shí)候，才能有低成本

彈性系統(tǒng)在其他任何狀況下都能維持低總成本現(xiàn)今已少有多樣性低的市場資料來源：AgileProductDevelopmentforMassCustomisation,DavidM.Anderson(1998)1 為了簡化制程，ChevroletLuminalaunch(1995)初上市只有白色的車款不靈活性有四種產(chǎn)品組合產(chǎn)品產(chǎn)量交貨資料來源：TheManufacturingAdvantage,Slack(1990)需求產(chǎn)能

運(yùn)用彈性的人力系統(tǒng)與拉系統(tǒng)，讓產(chǎn)能可以伸縮產(chǎn)量的不靈活就是無法因應(yīng)顧客需求總量的改變通常在產(chǎn)能高過需求時(shí)，存貨就會增加（造成庫存與生產(chǎn)過量）當(dāng)需求高過產(chǎn)能，即用盡存貨（若存貨不足，就造成顧客失望）

運(yùn)用單分換模法（SMED）、彈性的機(jī)具/人力，以及標(biāo)準(zhǔn)化操作，讓各產(chǎn)品之間可以快速轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的時(shí)間很長大批量快速轉(zhuǎn)換小批量（最好是單一物件流）交期過長對市場的反應(yīng)慢庫存成本高交期短對市場的反應(yīng)快速庫存成本低產(chǎn)品組合的不靈活就是無法有效轉(zhuǎn)換產(chǎn)品，以迎合顧客需求的改變

降低制造所需時(shí)間，以便隨時(shí)依顧客需求進(jìn)行制造與交貨交貨的不靈活就是無法準(zhǔn)確符合顧客交期沒問題，那這段時(shí)間我就先睡地板，送貨的時(shí)候也請一整天的假我們所有的家俱都需要兩個(gè)月的交期，送貨時(shí)間是9:00–17:00

產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)流程的規(guī)劃需能在“低多樣性成本”之下符合顧客對選擇性的需求產(chǎn)品的不靈活就是無法依顧客需求提供產(chǎn)品或服務(wù)只要你的需求是黑色，我們就可以提供今天就可以提供任何顏色、座椅、引擎種類的車子批量小交期短存貨少引進(jìn)新產(chǎn)品的速度快不靈活系統(tǒng)批量大交期長存貨多引進(jìn)新產(chǎn)品的速度慢彈性系統(tǒng)

合理的彈性是及時(shí)生產(chǎn)的必要前提彈性系統(tǒng)具有許多持續(xù)性的效益浪費(fèi)與波動性對生產(chǎn)系統(tǒng)具有關(guān)鍵性的影響系統(tǒng)內(nèi)的浪費(fèi)與波動性高…降低生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi)與波動性可以更彈性因應(yīng)顧客需求的變化彈性彈性系統(tǒng)內(nèi)的浪費(fèi)與波動性低……導(dǎo)致生產(chǎn)系統(tǒng)彈性不足…讓生產(chǎn)系統(tǒng)有更多彈性浪費(fèi)波動性浪費(fèi)波動性資料來源：麥肯錫阻礙生產(chǎn)靈活性的5種障礙慣例能力換模抵制變革的文化因素，遺留流程及無人質(zhì)疑、“動不得”的問題能力過度專業(yè)化，到了無意義或很難更新的地步換模的過程復(fù)雜或耗時(shí)較長123配置產(chǎn)能組織設(shè)計(jì)或工廠布局限制了順應(yīng)顧客需求進(jìn)行改變的能力工作負(fù)擔(dān)過重導(dǎo)致超負(fù)荷（Muri），或產(chǎn)能只能大“塊”增加4542

內(nèi)容精益的歷史與應(yīng)用三種系統(tǒng)損失精益轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)豐田屋作為豐田生產(chǎn)方式的架構(gòu)被廣泛學(xué)習(xí)資料來源：豐田標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)穩(wěn)定的因素：平準(zhǔn)化，5S，績效管理，全員生產(chǎn)維護(hù)工作滿意度自働化（Jidoka）準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）Kaizen

（持續(xù)改善）客戶滿意成本交付質(zhì)量安全士氣-連續(xù)流-節(jié)拍時(shí)間-拉動式生產(chǎn)-防錯(cuò)-安燈-根本問題解決我們認(rèn)為精益生產(chǎn)由三大要素組成……運(yùn)營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念和行為資料來源：麥肯錫“資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價(jià)值和最大程度減少損失的方法”“管理資源以便為運(yùn)營系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”“人們在工作場所單一和集體進(jìn)行思維、感覺和行動的方式”…并且通過一系列工具和方法來減少浪費(fèi)和波動、增加靈活性，這些工具和方法可以分為3類資料來源：麥肯錫理念和能力管理架構(gòu)23“實(shí)體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價(jià)值并將損失降低到最小程度”產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)品組合降低電耗物耗損失設(shè)備管理能力質(zhì)量管理人員管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“管理和優(yōu)化企業(yè)人員和其他資源的正式結(jié)構(gòu)、流程和系統(tǒng)”運(yùn)營組織和職能優(yōu)化優(yōu)化并實(shí)施高效的業(yè)績管理體系支持系統(tǒng)完善持續(xù)改善的架構(gòu)“人們在工作場所作為個(gè)人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式”員工的士氣和理念技能及作業(yè)水平培養(yǎng)和形成一支懂技術(shù)的精益運(yùn)營管理專家團(tuán)隊(duì)

運(yùn)營體系1123如果體系缺少了任何一部分，就無法正常運(yùn)作，或者無法持續(xù)1印度的心臟瓣膜手術(shù)比美國便宜20倍，且質(zhì)量更好–特拉華大學(xué)：/wiki/Medical_tourism和聯(lián)合國發(fā)展規(guī)劃署情景描述舉例“持續(xù)改善”體系的三個(gè)部分相互支持

強(qiáng)化“完全整合的體系”資料來源：麥肯錫“缺乏精益的技術(shù)性流程，導(dǎo)致成本上升”“赤手空拳”－積極性高，但實(shí)效很小醫(yī)生