第3章戰(zhàn)略選擇

第三章戰(zhàn)略選擇企業(yè)3個(gè)層次戰(zhàn)略開發(fā)方向企業(yè)應(yīng)該如何選擇戰(zhàn)略，才能獲得高績效？Child(1972)提出戰(zhàn)略權(quán)變理論。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績效。本章內(nèi)容第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié)

總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié)

總體戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能綜合運(yùn)用發(fā)展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運(yùn)用并購戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)

總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略?！救蝿?wù)】業(yè)務(wù)選擇和資源配置公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。注：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。業(yè)務(wù)組合分析工具——波士頓矩陣和通用矩陣美國學(xué)者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則，即組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，發(fā)展壯大企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長。作業(yè)展示：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【前向一體化的適用條件】①現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；②中間商數(shù)量少而供應(yīng)方競爭者眾多；③中間商所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④具備前向一體化所需的資金、人力資源等；⑤銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略獲得原材料供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【后向一體化的適用條件】①現(xiàn)有供應(yīng)商供應(yīng)成本較高、可靠性較差難以滿足企業(yè)需求；②供應(yīng)商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；③供應(yīng)商所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；④具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；發(fā)展戰(zhàn)略前向一體化例子:戴爾計(jì)算機(jī)公司在2003年開始實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購買前現(xiàn)場試用戴爾計(jì)算機(jī)。在店中店或?qū)Ｙu店中都不擁有計(jì)算機(jī)庫存。顧客可以通過電話或上網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品。后向一體化例子:上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業(yè)；

廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢】①節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進(jìn)行購買或銷售的交易成本；②通過控制關(guān)鍵投入要素的來源或分銷渠道，對(duì)潛在進(jìn)入者設(shè)置進(jìn)入壁壘；③保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)】①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。注：資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)被用于特定用途后，具有“鎖定”的效應(yīng)，很難改作他用，或者是即使改作他用，會(huì)使資產(chǎn)的效用大大縮減，甚至可能變得毫無價(jià)值。資產(chǎn)專用性描述的是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移難易程度狀況。小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險(xiǎn)和成本？小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風(fēng)險(xiǎn)和成本？內(nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價(jià)格也許比從外部市場獲得更高；技術(shù)變革迅速時(shí)，縱向一體化可能給企業(yè)帶來技術(shù)老化的風(fēng)險(xiǎn)；科層成本（bureaucraticcosts），即內(nèi)部交易的管理成本；內(nèi)部上游單位與下游單位供求不平衡導(dǎo)致生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)問題。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【橫向一體化的適用條件】①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；③如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一、發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化例子:

青島啤酒集團(tuán)耗資約4億元收購了全國各地的8家啤酒廠。其中最為著名的有兩起：斥資1.5億元收購上海嘉士伯75%股權(quán)、以2250萬美元的價(jià)格收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司在“五星”62.46%的股權(quán)和在“三環(huán)”54%的股權(quán)。由此，青島啤酒集團(tuán)通過并購使自己的生產(chǎn)能力達(dá)到180萬噸，約占全國啤酒市場的8%，成為全國市場上的“啤老大”。小組討論：橫向一體化有什么風(fēng)險(xiǎn)？小組討論：橫向一體化有什么風(fēng)險(xiǎn)？管理協(xié)調(diào)問題；政府法規(guī)限制。供應(yīng)商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化安索夫“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合”矩陣也稱加強(qiáng)型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，通過改善經(jīng)營手段、方法，擴(kuò)大銷售，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?！緦?shí)施方法】擴(kuò)大市場份額，例如地理和營銷滲透；開發(fā)小眾市場（nichemarket）；保持市場份額。發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略【市場滲透適用條件】①整個(gè)市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時(shí)；

②若一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；

③其他企業(yè)離開了市場；④企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場地位，并能利用經(jīng)驗(yàn)和能力來獲得獨(dú)特競爭優(yōu)勢；

⑤市場滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，該戰(zhàn)略也會(huì)比較適用。提高原有產(chǎn)品的市場占有率。小組討論：市場滲透戰(zhàn)略的核心？發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略?！緦?shí)施方法】進(jìn)入新的細(xì)分市場；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過的新的地域市場，尋找潛在用戶。發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略【市場開發(fā)采用原因】①企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；②現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和?！臼袌鲩_發(fā)適用條件】①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場在原有市場上，通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品?？梢匝娱L產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。

【實(shí)施方法】開發(fā)新產(chǎn)品；對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)；產(chǎn)品組合創(chuàng)新。發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略【產(chǎn)品開發(fā)采用原因】①充分利用企業(yè)對(duì)市場的了解；②保持相對(duì)于競爭對(duì)手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位【產(chǎn)品開發(fā)適用條件】①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。作業(yè)展示：多元化40采用多元化戰(zhàn)略的三大原因哇哈哈產(chǎn)品:飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫(yī)療保健品、罐頭食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利樂包植物飲料功能飲料奶粉、風(fēng)味飲料描述:從最初的兒童營養(yǎng)擴(kuò)展到兒童果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場。戴爾

產(chǎn)品：筆記本、臺(tái)式機(jī)、商用筆記本、商用臺(tái)式機(jī)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品、打印機(jī)、網(wǎng)絡(luò)交換機(jī)、數(shù)碼產(chǎn)品……描述：2003年初，其步伐進(jìn)一步加快，繼年初在美國正式推出打印機(jī)產(chǎn)品后，下半年戴爾更是走出IT行業(yè)，大跨步邁入家電行業(yè)，生產(chǎn)戴爾電視機(jī)產(chǎn)品。兩個(gè)企業(yè)的多元化有什么差異？多元化戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個(gè)市場同時(shí)經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時(shí)的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟(jì)）；相關(guān)性可以從多個(gè)方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。小組討論：相關(guān)多元化如何給企業(yè)帶來范圍經(jīng)濟(jì)？活動(dòng)（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高資源利用率、形成學(xué)習(xí)曲線；核心競爭力（無形的知識(shí)）的傳遞使得競爭者難以理解和模仿；通過兼并、多點(diǎn)競爭（multipointcompetition）和縱向一體化獲得市場勢力。注：對(duì)于賣方來說，市場勢力是指賣方不適當(dāng)?shù)赜绊懮唐穬r(jià)格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述目標(biāo)是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點(diǎn)。通過內(nèi)部資本市場配置資源；比起外部投資者，內(nèi)部管理者更了解企業(yè)的信息；企業(yè)無須將企業(yè)競爭優(yōu)勢的相關(guān)信息透露給外部投資者；在多元化業(yè)務(wù)中合理分配資源，降低風(fēng)險(xiǎn)。重組（收購成熟、低技術(shù)含量的企業(yè)）。發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)①分散風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護(hù)。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點(diǎn)。④利用未被充分利用的資源。⑤運(yùn)用盈余資金。⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。⑦運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場中的形象和聲譽(yù)來進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場。發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。②市場整體風(fēng)險(xiǎn)。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。

一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略

又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)致的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略作業(yè)展示：收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

主動(dòng)原因①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。被動(dòng)原因①外部原因。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。

收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難——對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當(dāng)前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)。?識(shí)別騰下來的資源應(yīng)如何運(yùn)用。?尋找一個(gè)愿出合理價(jià)格的買主。?放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或者一些經(jīng)營活動(dòng)，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。?關(guān)于成本問題。?準(zhǔn)備放棄的那部分業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。?用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)有顧客需求的機(jī)會(huì)。?企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。?尋找合適的買主。企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖小組作業(yè)：1個(gè)小組找一個(gè)并購的例子，分析該并購的類型、并購動(dòng)機(jī)以及成功或失敗的原因。1個(gè)小組找一個(gè)中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、基本特征和動(dòng)因。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑并購案例展示外部發(fā)展外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。收購合并2010年吉利收購沃爾沃2007年工商銀行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行2010年五礦集團(tuán)收購OZMinerals2008年中國平安收購富通2009年華菱集團(tuán)收購FMG2011年中海油收購OPTI2009年中國石化收購Addax……收購，指一個(gè)企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。合并，指將兩個(gè)或者兩個(gè)以上單獨(dú)的企業(yè)合并形成一個(gè)報(bào)告主體的交易或事項(xiàng)。按并購雙方的行業(yè)分橫向并購縱向并購混合并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)。例子：2006年國美并購永樂前向并購后向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子：美國在線收購時(shí)代華納并購的類型66并購的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別前向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。后向并購沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠混合并購處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子：美國在線收購時(shí)代華納按并購方的身份分友善并購敵意并購產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態(tài)度分按收購資金來源分并購的類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)。按收購資金來源分類杠桿收購并購方的主體資金來源為對(duì)外負(fù)債。非杠桿收購并購方的主體資金來源是自有資金。并購的類型并購的動(dòng)機(jī)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效應(yīng)。“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得“聚焦效應(yīng)”。（統(tǒng)一調(diào)配）不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補(bǔ)與共享）“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進(jìn)、再創(chuàng)新）

并購的動(dòng)機(jī)避開進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場機(jī)會(huì)，規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。獲得協(xié)同效應(yīng)。克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強(qiáng)對(duì)市場的控制力。注：負(fù)外部性，是指一個(gè)人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使之支付了額外的成本費(fèi)用，但后者又無法獲得相應(yīng)補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)象。全球并購失敗率高達(dá)70%并購失敗的原因決策不當(dāng)（不該買的買了）波特的“吸引力測試”：理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中①“進(jìn)入成本”測試。為收購企業(yè)而支付的溢價(jià)是一個(gè)很重要的考慮因素。②“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。并購失敗的原因決策不當(dāng)（不該買的買了）并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合（企業(yè)文化）支付過高的并購費(fèi)用（該買的買貴了）跨國并購的政治風(fēng)險(xiǎn)①加強(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。

②采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

③實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦。

聯(lián)想并購IBMPC并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBMPC業(yè)務(wù)，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價(jià)值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，同時(shí)承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷售額達(dá)到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。并購難點(diǎn)：1.面臨美國監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購進(jìn)行審查，以及競爭對(duì)手對(duì)IBMPC老客戶的游說；2.并購后，供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場典型經(jīng)驗(yàn)：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個(gè)人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動(dòng)等內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。新產(chǎn)品方面：從開發(fā)過程中獲得必要技巧和知識(shí)從而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場中立于不敗之地。新市場方面：企業(yè)通常通過直接參與來開發(fā)新市場的情況。內(nèi)部發(fā)展采取內(nèi)部發(fā)展的動(dòng)因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場。（2）不存在合適的收購對(duì)象。（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前。（5）可能需要的代價(jià)較低，無需為商譽(yù)支付溢價(jià)。（6）收購?fù)ǔ４嬖陔[藏的或無法預(yù)測的損失。（7）可能是唯一合理、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法。（8）可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，且成本可按時(shí)間分?jǐn)?。?）風(fēng)險(xiǎn)較低。內(nèi)部發(fā)展缺點(diǎn)（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會(huì)激化某一市場內(nèi)的競爭。（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)。（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)營曲線效應(yīng)。（4）當(dāng)市場發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過于緩慢。（5）進(jìn)入新市場可能會(huì)面臨較高的障礙。內(nèi)部發(fā)展應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙尚未完全建立起來。除進(jìn)入成本外，是否進(jìn)入某個(gè)產(chǎn)業(yè)還應(yīng)考慮如下因素：①該產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長時(shí)間的超額利潤②何時(shí)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構(gòu)成部分③企業(yè)是否有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)為后來者推升進(jìn)入壁壘（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)克服進(jìn)入障礙的能力往往表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強(qiáng)的相關(guān)性。（2）企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。（3）企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（MakeorBuy?），換句話說？在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的是相同的戰(zhàn)略邏輯——如何更經(jīng)濟(jì)？科斯和威廉姆森的交易費(fèi)用理論企業(yè)和市場是兩種可以替代的資源配置組織。交易費(fèi)用經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為：有限理性、機(jī)會(huì)主義、不確定性、小數(shù)目條件使得市場交易費(fèi)用高昂，為了節(jié)省這種交易費(fèi)用，代替市場的新的交易形式應(yīng)運(yùn)而生，這就是企業(yè)，而企業(yè)的不同組織結(jié)構(gòu)也是為了交易費(fèi)用節(jié)省的必然結(jié)果。2002年7月，奇瑞公司與萬向集團(tuán)開展汽車底盤零部件技術(shù)和供應(yīng)合作，實(shí)現(xiàn)了底盤系統(tǒng)的模塊化供貨。2004年5月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙方對(duì)等持股。聯(lián)合采購給雙方帶來約5％左右的成本優(yōu)勢。2007年1月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進(jìn)行更深入更廣泛的合作。2007年8月，奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設(shè)立了蕪湖亞奇汽車部件有限公司。2007年10月，奇瑞與中國石化集團(tuán)建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。中國石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進(jìn)的技術(shù)油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術(shù)支持。2008年8月，奇瑞與中國郵政集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略合作。在未來郵政車輛的選購中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞則可利用中國郵政集團(tuán)完善、龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和郵政倉儲(chǔ)資源，實(shí)現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、國際間的快速運(yùn)輸和及時(shí)配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結(jié)算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服務(wù)；還可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點(diǎn)，使奇瑞在拓展國際市場的道路上獲得更多的支持。戰(zhàn)略聯(lián)盟案例展示戰(zhàn)略聯(lián)盟從經(jīng)濟(jì)組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)關(guān)系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上通過事先達(dá)成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①互相往來的平等性②合作關(guān)系的長期性③整體利益的互補(bǔ)性④組織形式的開放性“零和”“正和”“競爭”“競合”戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。①聯(lián)盟不是對(duì)瞬間變化所做出的應(yīng)急反應(yīng)，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)為了競爭環(huán)境的長遠(yuǎn)謀劃。②在高科技領(lǐng)域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍奮戰(zhàn)”已成為世界潮流。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟形成的動(dòng)因促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。——分擔(dān)投入避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！畔贤ū苊饣驕p少競爭?！偤希苊膺^度競爭實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)。開拓新的市場?！a(chǎn)品增加，市場擴(kuò)張降低協(xié)調(diào)成本?！挥谜希ㄏ鄬?duì)于并購）戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型：從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式來看合資企業(yè)：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進(jìn)行生產(chǎn)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益。

——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強(qiáng)調(diào)股權(quán)對(duì)等

相互持股投資

——少量持股

功能性協(xié)議

技術(shù)交流協(xié)議

——聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過“知識(shí)”的學(xué)習(xí)以增強(qiáng)競爭實(shí)力合作研究開發(fā)協(xié)議

——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品

生產(chǎn)營銷協(xié)議

——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中

股權(quán)式聯(lián)盟VS契約式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定

無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無須常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對(duì)各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小

各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對(duì)獨(dú)立性

利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動(dòng)，獲取各自的收益

初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格

不存在這類問題

有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過部分“擁有”對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作

不足之處是靈活性差具有較好的靈活性

但也有一些先天不足，如企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：掌握成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略理解基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是公司的中層戰(zhàn)略；是公司業(yè)務(wù)部門面對(duì)競爭對(duì)手進(jìn)行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽?zhàn)略。

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為大多數(shù)典型顧客所接受有競爭力的價(jià)格如何達(dá)到成本領(lǐng)先？分析和確定哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)影響成本；重構(gòu)價(jià)值鏈：如何用不同的方式進(jìn)行某些活動(dòng)或者直接去除某些活動(dòng)？如何對(duì)一組有聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行重組或重新排序？內(nèi)部化還是外部化？小組討論：成本領(lǐng)先者如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？成本領(lǐng)先者能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者購買者購買者將價(jià)格壓得過低將迫使其他競爭者退出該行業(yè)，從而使得成本領(lǐng)先者的討價(jià)還價(jià)能力增強(qiáng)。降價(jià)潛在進(jìn)入障礙：必須大規(guī)模進(jìn)入；學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)要花費(fèi)時(shí)間。競爭者會(huì)避免價(jià)格競爭成本低，即便供應(yīng)商漲價(jià)也可以承擔(dān)；大批量購買提高討價(jià)還價(jià)能力。適用情況

（1）市場中存在大量的價(jià)格敏感用戶。

（2）產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，難以實(shí)現(xiàn)差異化。

（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。

（4）價(jià)格競爭是市場競爭的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。

應(yīng)具備的資源和技能

（1）在規(guī)模經(jīng)濟(jì)顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（2）降低各種要素成本。

（3）提高生產(chǎn)率。

（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設(shè)計(jì)。

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度。

（6）選擇適宜的交易組織形式。

（7）重點(diǎn)集聚。

風(fēng)險(xiǎn)（1）技術(shù)的變化。

（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿。

（3）市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。

二、差異化戰(zhàn)略企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。二、差異化戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)特色帶來價(jià)值高價(jià)優(yōu)質(zhì)的客服高質(zhì)有聲望或排他性創(chuàng)新如何通過差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值提高產(chǎn)品性價(jià)比；獲得持久競爭優(yōu)勢：提高買方對(duì)產(chǎn)品差異化的感知；通過差異化提高轉(zhuǎn)換成本。小組討論：差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？差異化企業(yè)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者購買者差異化產(chǎn)品降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感度品牌忠誠度降低顧客試用新產(chǎn)品的概率和減少品牌更換潛在進(jìn)入障礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；或者在同等性能下價(jià)格較低。品牌忠誠度壓制價(jià)格競爭更高的利潤水平可以承擔(dān)起供應(yīng)商提價(jià)；購買者是品牌忠誠者，可以把供應(yīng)商的提價(jià)轉(zhuǎn)移給購買者。實(shí)施

條件（1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

（2）顧客的需求是多樣化的；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點(diǎn)

應(yīng)具備的資源和技能（1）具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；

（2）具有很強(qiáng)的市場營銷能力；

（3）有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

（4）具有從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力。

風(fēng)險(xiǎn)

（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。

（2）市場需求發(fā)生變化。

（3）競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

三、集中化戰(zhàn)略針對(duì)某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。

一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；集中差異戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領(lǐng)，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關(guān)注健康，甲公司果汁飲品始終強(qiáng)調(diào)“營養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術(shù)，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比如針對(duì)女性顧客，推出益氣補(bǔ)血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對(duì)一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承“營養(yǎng)健康”的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。116117優(yōu)勢

（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。

（2）避開了在大范圍內(nèi)與競爭對(duì)手的直接競爭，可以增強(qiáng)中小企業(yè)的相對(duì)競爭優(yōu)勢。

（3）對(duì)于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競爭的緩沖地帶。

實(shí)施條件

（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力。

（3）在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對(duì)手采用類似的戰(zhàn)略。

（4）企業(yè)資源和能力有限。

風(fēng)險(xiǎn)

（1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）購買者群體之間需求差異變小。

（3）競爭對(duì)手的進(jìn)入與競爭。

四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”戰(zhàn)略鐘模型認(rèn)為，顧客購買時(shí)選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：(1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格比其他公司低；(2)顧客認(rèn)為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有更高的附加值。1.低價(jià)低值戰(zhàn)略關(guān)注對(duì)價(jià)格非常敏感的細(xì)分市場。降低產(chǎn)品或服務(wù)的附加值的同時(shí)降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。2.低價(jià)戰(zhàn)略在降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格的同時(shí)，保持產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。3.混合戰(zhàn)略為顧客提供可感知的附加值同時(shí)保持低價(jià)格。這種策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價(jià)格策略的成本基礎(chǔ)，并且難以被模仿。四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”4.差別化戰(zhàn)略以相同和略高于競爭對(duì)手的價(jià)格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價(jià)格提高收入。5.集中差別化戰(zhàn)略采用高品質(zhì)高價(jià)格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價(jià)格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務(wù)的附加值。只能在特定的細(xì)分市場中參與經(jīng)營和競爭。四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”6.7.8高價(jià)撇脂戰(zhàn)略采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務(wù)的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對(duì)手提供類似的產(chǎn)品和服務(wù)。小組作業(yè)：找一個(gè)中國企業(yè)進(jìn)行國際化的例子，分析該企業(yè)進(jìn)行國際化的動(dòng)因及其進(jìn)入國際市場的模式。國際化例子展示125第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因鉆石模型分析國際市場進(jìn)入模式國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目標(biāo)：理解發(fā)展中國家企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營的動(dòng)因掌握鉆石模型分析理解并能對(duì)比國際市場進(jìn)入模式了解國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)：（1）尋求市場進(jìn)入新市場，擴(kuò)大規(guī)模，規(guī)避貿(mào)易壁壘。（2）尋求效率相對(duì)較先進(jìn)（因而勞動(dòng)力成本較高）的發(fā)展中國家的跨國公司進(jìn)行這種投資。母經(jīng)濟(jì)體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動(dòng)力成本。來自低成本生產(chǎn)商的競爭壓力。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要?jiǎng)訖C(jī)：（3）尋求資源尋求資源型的外國直接投資大多在發(fā)展中國家。（4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達(dá)國家投資。其主要?jiǎng)訖C(jī)是主動(dòng)獲取發(fā)達(dá)國家企業(yè)的品牌、先進(jìn)技術(shù)與管理經(jīng)驗(yàn)等現(xiàn)成資產(chǎn)。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動(dòng)因發(fā)展中國家跨國公司對(duì)外投資的主要競爭優(yōu)勢：（1）創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力。（2）技術(shù)和經(jīng)營模式比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術(shù)和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大。（3）發(fā)展中國家跨國公司在進(jìn)入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。更有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中東道國的生產(chǎn)能力。二、國際市場進(jìn)入模式出口產(chǎn)品貼牌出口例：溫州民營企業(yè)自有品牌出口間接出口（將產(chǎn)品賣給國內(nèi)出口商或委托出口代理商代理出口，不享受國家出口退稅政策，例：義烏民營企業(yè)）直接出口（不通過國內(nèi)中間商(機(jī)構(gòu))，直接將產(chǎn)品銷往國外客戶，享受國家出口退稅政策，例：華為公司自主品牌出口）間接出口和直接出口的對(duì)比優(yōu)勢劣勢間接出口利用出口商或出口代理商的國外渠道和外銷經(jīng)驗(yàn)，迅速打開國際市場；不必增設(shè)外銷機(jī)構(gòu)和人員，節(jié)省直接渠道費(fèi)用；減輕資金負(fù)擔(dān)和減少風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國際市場信息，從而不利于提高產(chǎn)品對(duì)國際市場的適應(yīng)性和競爭力；無法獲得跨國營銷的直接經(jīng)驗(yàn)；難以建立企業(yè)自己在國際市場上的聲譽(yù)。直接出口能較迅速地掌握國外市場動(dòng)向，從而有利于企業(yè)改進(jìn)產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對(duì)國際市場的適應(yīng)性和競爭力；有利于積累跨國營銷經(jīng)驗(yàn)和樹立企業(yè)在國際市場的聲譽(yù)，從而有利于開拓國際市場；增加了企業(yè)對(duì)產(chǎn)品流向和價(jià)格的控制能力。需要增設(shè)專門的外銷機(jī)構(gòu)和人員，承擔(dān)直接渠道費(fèi)用；加重了資金周轉(zhuǎn)的負(fù)擔(dān)，增加了風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)一個(gè)初進(jìn)行直接出口的企業(yè)來說，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國外渠道這樣一個(gè)困難。如果解決不好，企業(yè)將無法順利進(jìn)入國際市場。二、國際市場進(jìn)入模式出口（1）目標(biāo)市場選擇

①目標(biāo)市場的區(qū)域路徑

②選擇目標(biāo)客戶

傳統(tǒng)方式·【高新技術(shù)產(chǎn)品】

發(fā)達(dá)國家

→經(jīng)濟(jì)技術(shù)發(fā)展水平相類似的發(fā)達(dá)國家→發(fā)展中國家；

發(fā)展中國家

→環(huán)境類似的發(fā)展中國家→發(fā)達(dá)國家。

·發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級(jí)產(chǎn)品和勞動(dòng)密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達(dá)國家。新型方式不論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，產(chǎn)業(yè)中的高新技術(shù)產(chǎn)品出口的國別路徑是先到發(fā)達(dá)國家（特別是美國），以占領(lǐng)世界最大市場，然后再走向發(fā)展中國家。二、國際市場進(jìn)入模式出口（2）選擇進(jìn)入戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)略決策是：應(yīng)該在全球推廣標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，還是針對(duì)不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合?！夜疽部赡軐?duì)同一產(chǎn)品同時(shí)采取兩種策略，它可能在一些國家銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，而在另一些國家銷售改型產(chǎn)品。同樣，一家公司可以對(duì)一些產(chǎn)品實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品策略，而對(duì)另一些產(chǎn)品實(shí)施改造型策略。二、國際市場進(jìn)入模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷渠道特點(diǎn)：①國際分銷渠道比國內(nèi)分銷渠道更復(fù)雜，涉及更多的中間環(huán)節(jié)。②國際分銷渠道的成本通常比國內(nèi)分銷渠道的成本高。③出口商有時(shí)必須通過與國內(nèi)市場不同的分銷渠道向海外市場進(jìn)行銷售。④國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產(chǎn)品在市場上的銷售情況及其原因。

二、國際市場進(jìn)入模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷貿(mào)易中介可以從兩個(gè)方面加以歸類和描述。第一，商品的所有權(quán)：代理人＋分銷商第二，對(duì)銷售渠道的控制方法：直接法＋間接法直接法：公司擁有并管理分銷渠道（控制能力強(qiáng)，信息充分，成本高）間接法：分銷渠道獨(dú)立于公司之外（成本低，控制能力減弱，信息不足）二、國際市場進(jìn)入模式出口（4）出口市場上的定價(jià)①定價(jià)偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益。②制定使海外市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價(jià)格。③在短期內(nèi)定價(jià)較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。④只要在抵消變動(dòng)成本之后還能增加利潤，就按能把超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)品銷售出去的價(jià)格定價(jià)。此外，還有一些分銷成本與廠商定價(jià)有關(guān)，如存貨成本、代理費(fèi)用和某些關(guān)稅等。二、國際市場進(jìn)入模式對(duì)外直接投資

企業(yè)將管理、技術(shù)、營銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標(biāo)國家（地區(qū)），以便能夠在目標(biāo)市場上充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。二、國際市場進(jìn)入模式對(duì)外直接投資縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運(yùn)輸成本；可利用當(dāng)?shù)乇阋说膭趧?dòng)力、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；能隨時(shí)獲得當(dāng)?shù)厥袌龅男畔⒑彤a(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場的需求來調(diào)整生產(chǎn)。使企業(yè)跨越東道國政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時(shí)直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。投資進(jìn)入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風(fēng)險(xiǎn)更大，靈活性差。二、國際市場進(jìn)入模式對(duì)外直接投資并購例：聯(lián)想公司并購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、

吉利公司收購沃爾沃100%股權(quán)海外投資工廠合資設(shè)廠，例：奇瑞在伊朗、白俄羅斯等國設(shè)立合資工廠獨(dú)資設(shè)廠，例：海爾在北美獨(dú)資設(shè)立家用電器生產(chǎn)基地二、國際市場進(jìn)入模式創(chuàng)建合資經(jīng)營企業(yè)的動(dòng)因：加強(qiáng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)；將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場；將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；一種新業(yè)務(wù)經(jīng)營。獨(dú)資經(jīng)營和合資經(jīng)營的對(duì)比對(duì)外投資方式優(yōu)勢劣勢獨(dú)資經(jīng)營：母公司擁有子公司全部股權(quán)和經(jīng)營權(quán)。

管理者可以完全控制子公司在目標(biāo)市場上的日常經(jīng)營活動(dòng)；可以擺脫合資經(jīng)營的沖突問題。耗費(fèi)大量資金；風(fēng)險(xiǎn)高；難以獲得當(dāng)?shù)卣吆徒?jīng)營資源的支持，難以規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)。合資經(jīng)營：協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立核算，在業(yè)務(wù)上獨(dú)立經(jīng)營的企業(yè)。減少資本投入；有利于吸收東道國企業(yè)的資源。合資各方目標(biāo)的差異；合資各方文化的差異；協(xié)調(diào)成本可能過大。二、國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式——合約進(jìn)入非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。二、國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式——合約進(jìn)入企業(yè)價(jià)值鏈研發(fā)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如技術(shù)聯(lián)盟）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如合作生產(chǎn)協(xié)議）銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如特許經(jīng)營）兼有研發(fā)、品牌環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如許可證貿(mào)易）兼有價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如交鑰匙工程合同）二、國際市場進(jìn)入模式非股權(quán)形式——許可經(jīng)營

企業(yè)與國企市場的法人單位簽訂許可協(xié)