報社職位競聘演講稿

第91頁共91頁報社職位競聘演講稿報社職位競聘演講稿。尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁們：大家好！我覺得自己挺榮幸的：一是有幸參加報社這個大家庭；二是有時機與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好如今和將來。這次，我本著鍛煉自己、進步自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，承受各位同仁的評判。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：一、我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：競聘演講稿1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后效勞、行政治理和團隊建立等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不管是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作那么起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原那么進展。二、我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件：1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多理論、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。3、對發(fā)行治理工作有了較為深化的理解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作；隊伍的建立，訂單的開展和售后效勞的完善成為發(fā)行站的主要流程；擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏向是發(fā)行部的主要工作。三、我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理才能：競聘演講稿對發(fā)行團隊建立有清楚的熟悉1、發(fā)行團隊建立不僅僅要考慮目的、定位、職權(quán)、方案和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的才能將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行才能?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必需要有方案才能、分析^p才能、執(zhí)行才能和控制才能，這四個才能缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的才能；具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)歷來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行；只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建立中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲藏機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。一枝筆寫作網(wǎng)2、發(fā)行團隊建立必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層〔站點〕、政策、鼓勵機制及考核機制等。政策、鼓勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否可以保障你的團隊安康運行；發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)絡(luò)在一起；發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前開展；發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)構(gòu)造是否與核心治理層的需求相吻合。3、發(fā)行團隊建立和業(yè)務(wù)拓展是嚴(yán)密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出斷定團隊的價值，否那么，團隊就成了空中樓閣。團隊的開展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建立的預(yù)期目的〔如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目的的實現(xiàn)等〕。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建立看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成局部。4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)立及團隊主管作用：變個人英雄為團隊英雄在競爭劇烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成典范，鼓勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有才能的差異，共同進步大家的才能也是必須的。比方加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)才能有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直。假設(shè)此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄為團隊英雄。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一局部。要害的一點是讓大家理解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。建立學(xué)習(xí)互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在？還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假設(shè)沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運發(fā)動去和52公斤級的舉重運發(fā)動比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會進步。建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能開掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想方法取而代之或者利用站長的包庇做一些違犯報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢？首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰清楚的人；其次他要能帶著團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的詳細情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假設(shè)不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。一枝筆寫作事務(wù)所5、團隊建立的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定詳細的方案和目的——加強培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤；團隊的動亂階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目的上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團隊的標(biāo)準(zhǔn)化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任〔有主人翁的感覺〕——利用好資和工具——堅持目的和方案；團隊的執(zhí)行階段，容許團隊制定自己的活動目的——定期召開例會——經(jīng)常進展交流研討——祥自我治理的團隊開展。對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)歷1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象；職責(zé)的穿插與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非但凡沒有對責(zé)權(quán)進展明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可以及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏向。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否那么有權(quán)無責(zé)輕易造成不負責(zé)任、濫用職權(quán)，其不良后果那么由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個詳細的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也進步了工作上的效能。一枝筆寫作網(wǎng)2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一局部〔而如今卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體〕，互相之間應(yīng)互相理解、互相溝通、互相支持、互相配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，互相支持，而不該互相搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，進步效勞質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有消費因素中能動的活潑因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進展標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所理解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠的工作。4、加大小區(qū)開發(fā)、注重現(xiàn)場征訂：現(xiàn)場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進展，要么走馬觀花、流于形式。其實，現(xiàn)場征訂應(yīng)有統(tǒng)一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區(qū)部統(tǒng)一組織較有規(guī)模和影響的現(xiàn)場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現(xiàn)場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統(tǒng)一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導(dǎo)報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干預(yù)。當(dāng)然，也可以與要害路段的商店、小區(qū)及大樓的物業(yè)部門進展結(jié)合征訂或宣傳，這樣既可防止進不了小區(qū)或辦公大樓的場面，又可起到必要的宣傳作用。5、實行績效考核、完善鼓勵機制：考核機制合理及完善與否，是發(fā)行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發(fā)行人員的積極性和主動性。單一以業(yè)績考核或單一以增單量考核都是不可獲得，而應(yīng)綜合兩個量綜合指標(biāo)或更多的指標(biāo)，因為業(yè)績高的站點不見得能完成任務(wù)數(shù)，而業(yè)績不是很高的站點反而會完成任務(wù)數(shù)。賞罰清楚能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應(yīng)基于完善的考核制度上。考核應(yīng)設(shè)立一個綜合的績效指標(biāo)，如對站點的考核，應(yīng)由證訂業(yè)績、投遞數(shù)量與質(zhì)量、投訴率、征訂費率、內(nèi)部治理等各工程標(biāo)的完成情況來設(shè)定一個綜合考核指標(biāo)，假設(shè)僅以單一的指標(biāo)考核，那么輕易造成站點為爭取某項指標(biāo)而忽略甚至放棄對其他指標(biāo)的追求和要求。6、加強統(tǒng)計分析^p：統(tǒng)計分析^p和財務(wù)治理：財務(wù)治理是各項治理的重中之重，而統(tǒng)計分析^p又是財務(wù)治理的要害，發(fā)行部統(tǒng)計人員與各站內(nèi)勤應(yīng)擅長透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從相關(guān)的數(shù)據(jù)的背后洞察問題的存在與根，而不是簡單地羅列一些數(shù)據(jù)。同時各主管甚至到分管業(yè)務(wù)的副主任都應(yīng)具備相應(yīng)的洞察和分析^p才能，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當(dāng)大的一局部，而治理費又以工資房租為主，因此治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假設(shè)業(yè)績沒有與站點及人員的增長而同步增長，那么會導(dǎo)致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有進步征訂業(yè)績才是降低費率的最直接有效的方法，但目前有的站點并不是很重視業(yè)績，因為與站點息息相關(guān)的是投遞量或增單量，所以站點就想方設(shè)法向發(fā)行部多要各項優(yōu)惠和支持〔業(yè)務(wù)報、促銷品、甚至廣告版面〕，而無須顧及整體發(fā)行費率。假設(shè)明年的費率由站點掌控〔與任務(wù)掛鉤后〕，站點自支自出，那么，在費率的調(diào)控下，站點自會開〔進步業(yè)績〕與節(jié)流〔控制開支〕。7、樹立“治理與效勞”并存的新觀念：發(fā)行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協(xié)調(diào)與控制、而重點應(yīng)在與控制與協(xié)調(diào)，效勞與治理同在，但切不可高于治理，否那么將失去控制所含的監(jiān)視與糾正偏向的重要作用，效勞絕不等于滿足要求，假設(shè)效勞只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的根底上，那么治理就失去其存在的真實意義；發(fā)行部面對的是報社各部門、各發(fā)行站及廣闊訂戶，需要協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系，并控制與糾正互相之間的偏向，所以發(fā)行部應(yīng)樹立“治理與效勞并行而以治理為重”的觀念，絕非僅限于效勞。假假設(shè)我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。1、明確思想，擺正位置，當(dāng)好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”；既是，又是執(zhí)行者；既對分管的工作負責(zé)，又對“主任”負責(zé)。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證對待自己的優(yōu)點和短處，揚長避短，團結(jié)協(xié)作，全力做到：到位而不越位，授權(quán)而不越權(quán)，補臺而不拆臺。2、加強學(xué)習(xí)，進步素質(zhì)：進一步加強理論學(xué)習(xí)，以其進步自己的素質(zhì)和治理程度；在業(yè)務(wù)治理方面多向領(lǐng)導(dǎo)、同事們學(xué)習(xí)，以期使自己更加勝任本職工作。3、征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導(dǎo)讀者進展征訂，而征訂工作又從側(cè)面促進零售市場的開展，因此發(fā)行部強調(diào)征訂與零售的齊頭并進，同步開展。零售市場是發(fā)行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發(fā)行部應(yīng)時刻注重并維護好這一穩(wěn)定而有序的零售市場。進一步加強零售網(wǎng)點的開發(fā)，并對網(wǎng)點做統(tǒng)一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現(xiàn)場征訂點、宣傳點。4、扎實工作，與時具進：據(jù)有位專家說，在企業(yè)已進入人力資本短缺階段的今天，企業(yè)之間治理的根本差距，并不在營銷等方面，而在人力資治理。我覺得“企業(yè)如此，報紙發(fā)行也是如此”。由于報業(yè)競爭的日趨劇烈，發(fā)行員對職業(yè)的忠誠開始超過對報社的忠誠〔他可以隨時跳槽〕。因此，對如何吸納和維系優(yōu)秀的員工，應(yīng)予于足夠的重視。這是因為現(xiàn)代企業(yè)人力資治理開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯和職業(yè)開展，不斷研究職業(yè)階梯，給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，通過高效率和合理性的人力資治理，給他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和自我開展的空間。今后，我們也應(yīng)加強了這方面的工作，把從社會上招聘來的發(fā)行員當(dāng)作報社職工對待，給他們一定的社會保障，開展“發(fā)行員”評選等，從“發(fā)行員滿足”進而到達“讀者滿足”、“領(lǐng)導(dǎo)滿足”。眼下，我們?nèi)鄙俚氖菍I(yè)的經(jīng)營治理人才。為適應(yīng)廈門報業(yè)競爭的新形勢，報紙發(fā)行工作尤其需要培養(yǎng)懂得系統(tǒng)規(guī)那么和職業(yè)化程度較高的職業(yè)經(jīng)理人。方法可以通過培訓(xùn)公司介紹招聘，也可以現(xiàn)職系統(tǒng)培訓(xùn)。同樣，市場是動態(tài)的，我們應(yīng)根據(jù)實際情況隨時做出相應(yīng)的應(yīng)對和調(diào)整。【以下為贈送相關(guān)文檔】精選演講稿閱讀報社相關(guān)職位就職競聘上崗演講稿報社相關(guān)職位就職競聘上崗演講稿尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁們：大家好！我覺得自己挺榮幸的：一是有幸參加報社這個大家庭;二是有時機與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好如今和將來。這次，我本著鍛煉自己、進步自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，承受各位同仁的評判。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：一、我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后效勞、行政治理和團隊建立等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不管是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作那么起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原那么進展。二、我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件：1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多理論、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。3、對發(fā)行治理工作有了較為深化的理解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建立，訂單的開展和售后效勞的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏向是發(fā)行部的主要工作。三、我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理才能：對發(fā)行團隊建立有清楚的熟悉1、發(fā)行團隊建立不僅僅要考慮目的、定位、職權(quán)、方案和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的才能將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行才能?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必需要有方案才能、分析^p才能、執(zhí)行才能和控制才能，這四個才能缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的才能;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)歷來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建立中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲藏機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。2、發(fā)行團隊建立必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點)、政策、鼓勵機制及考核機制等。政策、鼓勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否可以保障你的團隊安康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)絡(luò)在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前開展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)構(gòu)造是否與核心治理層的需求相吻合。3、發(fā)行團隊建立和業(yè)務(wù)拓展是嚴(yán)密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出斷定團隊的價值，否那么，團隊就成了空中樓閣。團隊的開展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建立的預(yù)期目的(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目的的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建立看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成局部。4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)立及團隊主管作用：變個人英雄為團隊英雄在競爭劇烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成典范，鼓勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有才能的差異，共同進步大家的才能也是必須的。比方加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)才能有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直。假設(shè)此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄為團隊英雄。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一局部。要害的一點是讓大家理解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。建立學(xué)習(xí)互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假設(shè)沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運發(fā)動去和52公斤級的舉重運發(fā)動比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會進步。建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能開掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想方法取而代之或者利用站長的包庇做一些違犯報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰清楚的人;其次他要能帶著團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的詳細情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假設(shè)不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。5、團隊建立的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定詳細的方案和目的——加強培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤;團隊的動亂階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目的上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團隊的標(biāo)準(zhǔn)化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)——利用好資和工具——堅持目的和方案;團隊的執(zhí)行階段，容許團隊制定自己的活動目的——定期召開例會——經(jīng)常進展交流研討——祥自我治理的團隊開展。對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)歷1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的穿插與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非但凡沒有對責(zé)權(quán)進展明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可以及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏向。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否那么有權(quán)無責(zé)輕易造成不負責(zé)任、濫用職權(quán)，其不良后果那么由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個詳細的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也進步了工作上的效能。2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一局部(而如今卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，互相之間應(yīng)互相理解、互相溝通、互相支持、互相配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，互相支持，而不該互相搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，進步效勞質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有消費因素中能動的活潑因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進展標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所理解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠的工作。4、加大小區(qū)開發(fā)、注重現(xiàn)場征訂：現(xiàn)場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進展，要么走馬觀花、流于形式。其實，現(xiàn)場征訂應(yīng)有統(tǒng)一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區(qū)部統(tǒng)一組織較有規(guī)模和影響的現(xiàn)場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現(xiàn)場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統(tǒng)一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導(dǎo)報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干預(yù)。當(dāng)然，也可以與要害路段的商店、小區(qū)及大樓的物業(yè)部門進展結(jié)合征訂或宣傳，這樣既可防止進不了小區(qū)或辦公大樓的場面，又可起到必要的宣傳作用。5、實行績效考核、完善鼓勵機制：考核機制合理及完善與否，是發(fā)行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發(fā)行人員的積極性和主動性。單一以業(yè)績考核或單一以增單量考核都是不可獲得，而應(yīng)綜合兩個量綜合指標(biāo)或更多的指標(biāo)，因為業(yè)績高的站點不見得能完成任務(wù)數(shù)，而業(yè)績不是很高的站點反而會完成任務(wù)數(shù)。賞罰清楚能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應(yīng)基于完善的考核制度上?？己藨?yīng)設(shè)立一個綜合的績效指標(biāo)，如對站點的考核，應(yīng)由證訂業(yè)績、投遞數(shù)量與質(zhì)量、投訴率、征訂費率、內(nèi)部治理等各工程標(biāo)的完成情況來設(shè)定一個綜合考核指標(biāo)，假設(shè)僅以單一的指標(biāo)考核，那么輕易造成站點為爭取某項指標(biāo)而忽略甚至放棄對其他指標(biāo)的追求和要求。6、加強統(tǒng)計分析^p：統(tǒng)計分析^p和財務(wù)治理：財務(wù)治理是各項治理的重中之重，而統(tǒng)計分析^p又是財務(wù)治理的要害，發(fā)行部統(tǒng)計人員與各站內(nèi)勤應(yīng)擅長透過現(xiàn)象看本質(zhì)，從相關(guān)的數(shù)據(jù)的背后洞察問題的存在與根，而不是簡單地羅列一些數(shù)據(jù)。同時各主管甚至到分管業(yè)務(wù)的副主任都應(yīng)具備相應(yīng)的洞察和分析^p才能，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當(dāng)大的一局部，而治理費又以工資房租為主，因此治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假設(shè)業(yè)績沒有與站點及人員的增長而同步增長，那么會導(dǎo)致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有進步征訂業(yè)績才是降低費率的最直接有效的方法，但目前有的站點并不是很重視業(yè)績，因為與站點息息相關(guān)的是投遞量或增單量，所以站點就想方設(shè)法向發(fā)行部多要各項優(yōu)惠和支持(業(yè)務(wù)報、促銷品、甚至廣告版面)，而無須顧及整體發(fā)行費率。假設(shè)明年的費率由站點掌控(與任務(wù)掛鉤后)，站點自支自出，那么，在費率的調(diào)控下，站點自會開(進步業(yè)績)與節(jié)流(控制開支)。7、樹立“治理與效勞”并存的新觀念：發(fā)行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協(xié)調(diào)與控制、而重點應(yīng)在與控制與協(xié)調(diào)，效勞與治理同在，但切不可高于治理，否那么將失去控制所含的監(jiān)視與糾正偏向的重要作用，效勞絕不等于滿足要求，假設(shè)效勞只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的根底上，那么治理就失去其存在的真實意義;發(fā)行部面對的是報社各部門、各發(fā)行站及廣闊訂戶，需要協(xié)調(diào)三者之間的關(guān)系，并控制與糾正互相之間的偏向，所以發(fā)行部應(yīng)樹立“治理與效勞并行而以治理為重”的觀念，絕非僅限于效勞。假假設(shè)我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。1、明確思想，擺正位置，當(dāng)好配角：“副主任”對“主任”而言，是“配角”，但在其分管的工作中，又是“主角”;既是，又是執(zhí)行者;既對分管的工作負責(zé)，又對“主任”負責(zé)。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證對待自己的優(yōu)點和短處，揚長避短，團結(jié)協(xié)作，全力做到：到位而不越位，授權(quán)而不越權(quán)，補臺而不拆臺。2、加強學(xué)習(xí)，進步素質(zhì)：進一步加強理論學(xué)習(xí)，以其進步自己的素質(zhì)和治理程度;在業(yè)務(wù)治理方面多向領(lǐng)導(dǎo)、同事們學(xué)習(xí)，以期使自己更加勝任本職工作。3、征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導(dǎo)讀者進展征訂，而征訂工作又從側(cè)面促進零售市場的開展，因此發(fā)行部強調(diào)征訂與零售的齊頭并進，同步開展。零售市場是發(fā)行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發(fā)行部應(yīng)時刻注重并維護好這一穩(wěn)定而有序的零售市場。進一步加強零售網(wǎng)點的開發(fā)，并對網(wǎng)點做統(tǒng)一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現(xiàn)場征訂點、宣傳點。4、扎實工作，與時具進：據(jù)有位專家說，在企業(yè)已進入人力資本短缺階段的今天，企業(yè)之間治理的根本差距，并不在營銷等方面，而在人力資治理。我覺得“企業(yè)如此，報紙發(fā)行也是如此”。由于報業(yè)競爭的日趨劇烈，發(fā)行員對職業(yè)的忠誠開始超過對報社的忠誠(他可以隨時跳槽)。因此，對如何吸納和維系優(yōu)秀的員工，應(yīng)予于足夠的重視。這是因為現(xiàn)代企業(yè)人力資治理開始關(guān)注員工的職業(yè)生涯和職業(yè)開展，不斷研究職業(yè)階梯，給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，通過高效率和合理性的人力資治理，給他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和自我開展的空間。今后，我們也應(yīng)加強了這方面的工作，把從社會上招聘來的發(fā)行員當(dāng)作報社職工對待，給他們一定的社會保障，開展“發(fā)行員”評選等，從“發(fā)行員滿足”進而到達“讀者滿足”、“領(lǐng)導(dǎo)滿足”。眼下，我們?nèi)鄙俚氖菍I(yè)的經(jīng)營治理人才。為適應(yīng)廈門報業(yè)競爭的新形勢，報紙發(fā)行工作尤其需要培養(yǎng)懂得系統(tǒng)規(guī)那么和職業(yè)化程度較高的職業(yè)經(jīng)理人。方法可以通過培訓(xùn)公司介紹招聘，也可以現(xiàn)職系統(tǒng)培訓(xùn)。同樣，市場是動態(tài)的，我們應(yīng)根據(jù)實際情況隨時做出相應(yīng)的應(yīng)對和調(diào)整。因拿破侖的一句“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”的話鼓勵我斗膽一試，響應(yīng)組織號召，積極參與競爭。借這個時機只想讓大家更進一步的熟悉我、理解我、幫助我、甚至喜歡我，當(dāng)然更重要的是支持我！謝謝大家！報社職位競職演講稿尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁們：大家好！我覺得自己挺榮幸的：一是有幸參加報社這個大家庭;二是有時機與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好如今和將來。這次，我本著鍛煉自己、進步自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，承受各位同仁的評判。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：一、我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后效勞、行政治理和團隊建立等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不管是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作那么起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原那么進展。二、我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件：1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多理論、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。3、對發(fā)行治理工作有了較為深化的理解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建立，訂單的開展和售后效勞的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏向是發(fā)行部的主要工作。三、我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理才能：對發(fā)行團隊建立有清楚的熟悉1、發(fā)行團隊建立不僅僅要考慮目的、定位、職權(quán)、方案和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的才能將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行才能?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必需要有方案才能、分析^p才能、執(zhí)行才能和控制才能，這四個才能缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的才能;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)歷來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建立中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲藏機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。2、發(fā)行團隊建立必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點)、政策、鼓勵機制及考核機制等。政策、鼓勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否可以保障你的團隊安康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)絡(luò)在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前開展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)構(gòu)造是否與核心治理層的需求相吻合。3、發(fā)行團隊建立和業(yè)務(wù)拓展是嚴(yán)密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出斷定團隊的價值，否那么，團隊就成了空中樓閣。團隊的開展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建立的預(yù)期目的(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目的的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建立看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成局部。4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)立及團隊主管作用：變個人英雄為團隊英雄在競爭劇烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成典范，鼓勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有才能的差異，共同進步大家的才能也是必須的。比方加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)才能有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直。假設(shè)此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄為團隊英雄。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一局部。要害的一點是讓大家理解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。報社相關(guān)職位競職演講稿尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁們：大家好！我覺得自己挺榮幸的：一是有幸參加報社這個大家庭;二是有時機與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好如今和將來。這次，我本著鍛煉自己、進步自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，承受各位同仁的評判。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：一、我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后效勞、行政治理和團隊建立等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不管是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作那么起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原那么進展。二、我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件：1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多理論、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。3、對發(fā)行治理工作有了較為深化的理解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建立，訂單的開展和售后效勞的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏向是發(fā)行部的主要工作。三、我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理才能：對發(fā)行團隊建立有清楚的熟悉1、發(fā)行團隊建立不僅僅要考慮目的、定位、職權(quán)、方案和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的才能將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行才能?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必需要有方案才能、分析^p才能、執(zhí)行才能和控制才能，這四個才能缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的才能;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)歷來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建立中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲藏機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。2、發(fā)行團隊建立必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點)、政策、鼓勵機制及考核機制等。政策、鼓勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否可以保障你的團隊安康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)絡(luò)在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前開展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)構(gòu)造是否與核心治理層的需求相吻合。3、發(fā)行團隊建立和業(yè)務(wù)拓展是嚴(yán)密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出斷定團隊的價值，否那么，團隊就成了空中樓閣。團隊的開展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建立的預(yù)期目的(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目的的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建立看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成局部。4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)立及團隊主管作用：變個人英雄為團隊英雄在競爭劇烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成典范，鼓勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有才能的差異，共同進步大家的才能也是必須的。比方加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)才能有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直。假設(shè)此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人英雄為團隊英雄。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一局部。要害的一點是讓大家理解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。建立學(xué)習(xí)互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假設(shè)沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運發(fā)動去和52公斤級的舉重運發(fā)動比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會進步。建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能開掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想方法取而代之或者利用站長的包庇做一些違犯報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰清楚的人;其次他要能帶著團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的詳細情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假設(shè)不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。5、團隊建立的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定詳細的方案和目的——加強培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤;團隊的動亂階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目的上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團隊的標(biāo)準(zhǔn)化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)——利用好資和工具——堅持目的和方案;團隊的執(zhí)行階段，容許團隊制定自己的活動目的——定期召開例會——經(jīng)常進展交流研討——祥自我治理的團隊開展。對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)歷1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的穿插與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非但凡沒有對責(zé)權(quán)進展明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可以及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏向。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否那么有權(quán)無責(zé)輕易造成不負責(zé)任、濫用職權(quán)，其不良后果那么由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個詳細的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也進步了工作上的效能。2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一局部(而如今卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，互相之間應(yīng)互相理解、互相溝通、互相支持、互相配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，互相支持，而不該互相搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，進步效勞質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有消費因素中能動的活潑因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進展標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所理解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠的工作。建立學(xué)習(xí)互助型團隊我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假設(shè)沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運發(fā)動去和52公斤級的舉重運發(fā)動比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會進步。建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能開掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想方法取而代之或者利用站長的包庇做一些違犯報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰清楚的人;其次他要能帶著團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的詳細情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假設(shè)不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進步的根本途徑。創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。5、團隊建立的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定詳細的方案和目的——加強培訓(xùn)——任務(wù)跟蹤;團隊的動亂階段，鼓勵頭腦風(fēng)暴——引導(dǎo)集中精力與目的上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習(xí)——解決大的沖突問題：團隊的標(biāo)準(zhǔn)化階段，從指導(dǎo)、教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持、鼓勵——讓員工分擔(dān)責(zé)任(有主人翁的感覺)——利用好資和工具——堅持目的和方案;團隊的執(zhí)行階段，容許團隊制定自己的活動目的——定期召開例會——經(jīng)常進展交流研討——祥自我治理的團隊開展。對發(fā)行營銷團隊的治理有一定的經(jīng)歷1、明確崗位職責(zé)，制定工作流程：職、責(zé)、權(quán)的統(tǒng)一與明確有利于治理的清楚化，增強責(zé)任感，減少內(nèi)耗，杜絕互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象;職責(zé)的穿插與職權(quán)無畏的插入與干預(yù)，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應(yīng)的崗位責(zé)任，但僅限于一些籠統(tǒng)的提法，非但凡沒有對責(zé)權(quán)進展明確的界定。其實崗位責(zé)任不僅應(yīng)該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應(yīng)該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應(yīng)對其工作的成果有一衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才可以及時發(fā)現(xiàn)、糾正和控制偏向。另外，責(zé)權(quán)應(yīng)該對等，有責(zé)無權(quán)與有權(quán)無責(zé)同樣糟糕，各崗位應(yīng)在授權(quán)范圍內(nèi)全權(quán)處理并擔(dān)當(dāng)責(zé)任，更不該讓有權(quán)無責(zé)的人來處理，否那么有權(quán)無責(zé)輕易造成不負責(zé)任、濫用職權(quán)，其不良后果那么由責(zé)任人承當(dāng)，最終導(dǎo)致責(zé)任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個詳細的行進路程。知道每個環(huán)節(jié)與員工個人之間的關(guān)聯(lián)性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也進步了工作上的效能。2、注重協(xié)調(diào)溝通：協(xié)調(diào)亦即理順各崗位、各站點之間的關(guān)系。發(fā)行部的各站點都是報社大整體不可分割的一局部(而如今卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，互相之間應(yīng)互相理解、互相溝通、互相支持、互相配合，節(jié)奏、方向應(yīng)該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發(fā)。節(jié)奏與方向不同會產(chǎn)生抗力，從而引起內(nèi)部矛盾，拖住前進的步伐。所以發(fā)行部應(yīng)加強各站點之間的協(xié)調(diào)工作，各站點也應(yīng)從全局出發(fā)，互相支持，而不該互相搶單、挖人，因為此舉不但對發(fā)行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關(guān)系，影響報社的形象。3、加大培訓(xùn)指導(dǎo)，進步效勞質(zhì)量：萬事以人為本，因為人是所有消費因素中能動的活潑因素，所以人員培訓(xùn)工作是征訂業(yè)績好壞的要害。目前由于發(fā)行人員流動性大且素質(zhì)參差不齊，從而在讀者心目中的出現(xiàn)各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進展標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，讓他們對導(dǎo)報有所理解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓(xùn)仍是一項任重而道遠的工作。報社職位競職演講稿范文尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁們：大家好！我覺得自己挺榮幸的：一是有幸參加報社這個大家庭;二是有時機與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好如今和將來。這次，我本著鍛煉自己、進步自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，承受各位同仁的評判。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：一、我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后效勞、行政治理和團隊建立等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不管是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作那么起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原那么進展。二、我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件：1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多理論、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。2、有一定的文字功底：曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。3、對發(fā)行治理工作有了較為深化的理解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作;隊伍的建立，訂單的開展和售后效勞的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏向是發(fā)行部的主要工作。三、我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理才能：對發(fā)行團隊建立有清楚的熟悉1、發(fā)行團隊建立不僅僅要考慮目的、定位、職權(quán)、方案和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的才能將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行才能。“兵隨將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必需要有方案才能、分析^p才能、執(zhí)行才能和控制才能，這四個才能缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的才能;具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)歷來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建立中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲藏機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。2、發(fā)行團隊建立必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點)、政策、鼓勵機制及考核機制等。政策、鼓勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否可以保障你的團隊安康運行;發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)絡(luò)在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前開展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)構(gòu)造是否與核心治理層的需求相吻合。3、發(fā)行團隊建立和業(yè)務(wù)拓展是嚴(yán)密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出斷定團隊的價值，否那么，團隊就成了空中樓閣。團隊的開展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建立的預(yù)期目的(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目的的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建立看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成局部。4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)立及團隊主管作用：變個人英雄為團隊英雄在競爭劇烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成典范，鼓勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有才能的差異，共同進步大家的才能也是必須的。比方加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)才能有關(guān)，但更重要的是廈門市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直。假設(shè)此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要變個人競聘職位演講稿尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：大家好!作為酒店的一名員工，回憶酒店的成長歷程，我思緒萬千，心潮澎湃;面對酒店的將來，我信念堅決，斗志激昂。酒店成長的每一個腳步都與我們相連。也許，我們曾經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)批評而心存不滿，我們曾經(jīng)遭授無禮客人的辱罵而滿腹委屈。但是，不經(jīng)歷風(fēng)雨，又怎能見彩虹?人們都說，真誠的友誼來自不斷的自我介紹.我叫何鵬飛，來自遙遠大西北.我確信勤奮認真是我工作根底，嚴(yán)肅塌實是我工作的準(zhǔn)那么。從我自身來講，無論是工作才能還是綜合素質(zhì)可能還不是最正確人選，但深深知道人往高處走，只有不斷挑戰(zhàn)自我，戰(zhàn)勝自我才能實現(xiàn)自己的人生價值。再次非常感謝公司能給我們提供這樣一次超越自我的時機，今天我要向著領(lǐng)班這一崗位沖刺.我很欣慰。我心目中的好領(lǐng)班，我認為，她應(yīng)該有、也必須具備超強的六個方面：1、個人思想強。2、專業(yè)技能精。3、溝通技巧活。4、作風(fēng)紀(jì)律嚴(yán)。5、完成任務(wù)好。我認為，作為一個領(lǐng)班，她所起到的作用是宏大的.這樣她不僅僅是一個傳達主管各項意圖的橋梁，做好主管的左右手，她也是一個能把下面員工的看法和意見總結(jié)并反響的紐帶，同樣也是員工的知心人.她還需要具備超強的觀察力，可以在第一時間把握員工的心態(tài)，做好溝通工作.能完全地管理好一個區(qū)域，帶著她們進步各項業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能.能在她們有任何困惑和難題時教她們?nèi)绾谓鉀Q.當(dāng)然，對公司的各項企業(yè)文化和規(guī)章制度都能熟知并理解.要有一定的執(zhí)行才能和解決問題時果斷的思維方式，等等.假設(shè)我能競聘上領(lǐng)班這一職，我將做好以下幾點：1.努力進步自身的學(xué)習(xí)才能.增強自身的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能技巧，向領(lǐng)導(dǎo)和前輩們學(xué)習(xí)管理方面的經(jīng)歷及處理顧客投訴的才能.2.在進步自身的同時也要帶著其他的家人們一起進步.定時組織一些培訓(xùn)課程，涉及的方面可以更廣一些，從產(chǎn)品的知識到日常的一些顧客投訴都可以教她們怎么解決，適當(dāng)?shù)臅r候也可以做一些鼓勵方面的培訓(xùn).3.溝通很重要.及時的做好與員工的思想工作，細心觀察她們的思想動態(tài)，以便能及時掌握她們的想法與意見，并做好記錄，進展反響.4.一個企業(yè)的營業(yè)目的永遠是業(yè)績?yōu)橄龋谥辽?要做到好的業(yè)績，效勞水準(zhǔn)尤為重要.如今的客人已經(jīng)不單單要求吃飽就好，他們對效勞的滿意度有了更高的要求.怎樣才能做到公司倡導(dǎo)的人性化效勞呢?那就是一定要把顧客當(dāng)朋友對待.想朋友之所想，急朋友之所急.微笑是發(fā)自內(nèi)心的，只有你真正把他們當(dāng)朋友看了，你才能真正的做到微笑效勞.這樣，你的效勞做到位了，產(chǎn)品也能到達顧客的要求，業(yè)績自然也就會提升.怎樣跟顧客做朋友，怎樣做好顧客的朋友，這也是我需要跟她們共同學(xué)習(xí)的地方.5.完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排下來的各項其他事務(wù).公司的開展勢頭迅猛.只有公司這個大家庭開展了，我們才會有更好的提升自我的平臺.如今有一個這么寬廣的給我們施展夢想的舞臺，我就要向著這個舞臺最耀眼的地方?jīng)_刺!相信我總會成功的!謝謝!關(guān)于報社職位競選演講稿范文尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同仁們：大家好！我覺得自己挺榮幸的：一是有幸參加報社這個大家庭；二是有時機與各位同仁同呼吸、共命運為導(dǎo)報的事業(yè)獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好如今和將來。這次，我本著鍛煉自己、進步自己的目的而走上講臺，展現(xiàn)自我，承受各位同仁的評判。今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：一、我認為我具備擔(dān)任副主任的素質(zhì)：1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業(yè)精神：昔日發(fā)行站的治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發(fā)行培訓(xùn)工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。2、虛心好學(xué)，開拓進取的創(chuàng)新意識：常利用周末時間自費參加培訓(xùn)公司的一些公開課和認證學(xué)習(xí)，對市場拓展、業(yè)務(wù)技巧、售后效勞、行政治理和團隊建立等課題都有一定的研究，并在發(fā)行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。3、嚴(yán)于律己，誠信為本的優(yōu)良品質(zhì)。不管是在發(fā)行站當(dāng)站長還是在發(fā)行部當(dāng)主管，都處處以身作那么起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原那么進展。二、我認為自己具備擔(dān)任副主任的條件：1、有一定的政治素養(yǎng)：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態(tài)度，樹立高尚的道德情操，多學(xué)習(xí)、多理論、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴(yán)格要求自己的行動指南。2、有一定的文字功底：本人曾做過發(fā)行內(nèi)刊的編務(wù)，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領(lǐng)導(dǎo)，連續(xù)三年主寫“發(fā)行部年度工作報告”。3、對發(fā)行治理工作有了較為深化的理解：報紙的訂閱，投遞和零售構(gòu)成了發(fā)行的主抓工作；隊伍的建立，訂單的開展和售后效勞的完善成為發(fā)行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協(xié)調(diào)和糾正三者之間的偏向是發(fā)行部的主要工作。三、我認為自己具備擔(dān)任副主任的治理才能：對發(fā)行團隊建立有清楚的熟悉1、發(fā)行團隊建立不僅僅要考慮目的、定位、職權(quán)、方案和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的才能將直接決定了這個團隊整體的執(zhí)行才能?！氨S將領(lǐng)草隨風(fēng)”講的就是這個道理。它必需要有方案才能、分析^p才能、執(zhí)行才能和控制才能，這四個才能缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發(fā)行營銷隊伍的才能；具備實戰(zhàn)力，用經(jīng)歷來歸納總結(jié)理論，從而進一步指導(dǎo)發(fā)行營銷戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的規(guī)劃和執(zhí)行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業(yè)競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建立中，非凡應(yīng)該注重核心骨干的培養(yǎng)和選拔，同時也要建立一種儲藏機制，在發(fā)行隊伍中注重選拔和培養(yǎng)一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。2、發(fā)行團隊建立必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應(yīng)包括：執(zhí)行層(站點)、政策、鼓勵機制及考核機制等。政策、鼓勵機制及考核機制是業(yè)務(wù)執(zhí)行層最關(guān)注的問題。它的執(zhí)行有效與否是穩(wěn)定發(fā)行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業(yè)務(wù)執(zhí)行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構(gòu)筑團隊的支撐體系時，應(yīng)該考慮所運行的機制是否可以保障你的團隊安康運行；發(fā)行執(zhí)行團隊是否把保障機制與自己的事業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)絡(luò)在一起;發(fā)行執(zhí)行團隊的學(xué)習(xí)力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現(xiàn)靠強大的學(xué)習(xí)力來推動他向前開展;發(fā)行執(zhí)行團隊的素質(zhì)構(gòu)造是否與核心治理層的需求相吻合。3、發(fā)行團隊建立和業(yè)務(wù)拓展是嚴(yán)密相連的：因為只有用業(yè)務(wù)的進展才能出斷定團隊的價值，否那么，團隊就成了空中樓閣。團隊的開展需要一個過程，而且應(yīng)該在動態(tài)的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標(biāo)來衡量團隊建立的預(yù)期目的(如團隊的人數(shù)，團隊的業(yè)績，團隊成員自我目的的實現(xiàn)等)。顯然，無論哪一項業(yè)務(wù)的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建立看作是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一個組成局部。4、發(fā)行團隊的核心競爭力創(chuàng)立及團隊主管作用：將個人英雄變?yōu)閳F隊英雄。在競爭劇烈的發(fā)行領(lǐng)域，涌現(xiàn)出不少優(yōu)秀發(fā)行員，例如某發(fā)行員完成站點總業(yè)績的50%左右等等的事例，這個時候站長經(jīng)常把這個人樹成典范，鼓勵大家學(xué)習(xí)。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關(guān)，也與很多客觀因素有關(guān)，例如銷售區(qū)域、個人外部關(guān)系等等。另外即使業(yè)務(wù)上有才能的差異，共同進步大家的才能也是必須的。比方加油站訂單，這當(dāng)然同蓮前站員工的個人客戶公關(guān)才能有關(guān)，但更重要的是xx市主要加油戰(zhàn)都集中在蓮前站四周。先天的環(huán)境造成了加油站的訂單量一直最大。假設(shè)此時便批評其他各區(qū)的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協(xié)調(diào)工作就非常重要了，這就需要將個人英雄變?yōu)閳F隊英雄。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務(wù)完成狀況掛鉤。當(dāng)整個團隊的任務(wù)完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現(xiàn)一局部。要害的一點是讓大家理解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當(dāng)整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發(fā)揮。建立學(xué)習(xí)互助型團隊。我發(fā)現(xiàn)：有些站點根本不注重培訓(xùn)，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發(fā)行員壓任務(wù)，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務(wù)而工作，根本不考慮學(xué)習(xí)和合作，甚至還在站點內(nèi)互相搶單。試問這樣的發(fā)行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓(xùn)，但都流于表現(xiàn)。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假設(shè)沒有這種經(jīng)歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運發(fā)動去和52公斤級的舉重運發(fā)動比賽一樣，是比不出想要的結(jié)果的。一個有競爭力的銷售團隊?wèi)?yīng)該是個學(xué)習(xí)互助型團隊，團隊成員間互相學(xué)習(xí)、互相幫助。作為站長應(yīng)該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會進步。建立站長的個人向心力。作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發(fā)行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優(yōu)秀的站長大都是能開掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區(qū)，一是把自己當(dāng)老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權(quán)威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想方法取而代之或者利用站長的包庇做一些違犯報社規(guī)定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應(yīng)該是一個正直、賞罰清楚的人;其次他要能帶著團隊創(chuàng)造更好的業(yè)績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當(dāng)成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力。當(dāng)然，創(chuàng)造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的詳細情況也有不同，這就需要我們的站長能發(fā)動自己的頭腦去解決。發(fā)現(xiàn)問題、解決問題并預(yù)見問題，是每個站長都應(yīng)該具備的素質(zhì)，當(dāng)然假設(shè)不具備，就需要學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是讓人進步的