戰(zhàn)略管理-內部資源與能力分析

戰(zhàn)略管理河北師范大學公共管理學院戴勝華副教授StrategicManagement2/4/20231內部環(huán)境：

資源、能力與核心競爭力分析2/4/20232

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，更要同公司的內部資源和競爭能力相匹配。以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論提出:

取勝的關鍵力量不是來自于有吸引力的市場領域，而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)略資源與核心能力。2/4/20233行業(yè)組織模型揭示了外部環(huán)境對公司戰(zhàn)略行動的決定性影響。外部環(huán)境：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境競爭環(huán)境有吸引力的行業(yè)：行業(yè)結構特點預示著超額利潤戰(zhàn)略設計：選擇特定行業(yè)中可獲卻超額利潤的戰(zhàn)略資產或技能：實施所選戰(zhàn)略所需的資產或技能戰(zhàn)略實施：選擇戰(zhàn)略行動以有效實施戰(zhàn)略超額利潤：獲取超額利潤

20世紀60——80年代，人們始終認為外部環(huán)境是公司獲取成功戰(zhàn)略的主要決定因素。公司只有在實施了適用于宏觀及行業(yè)和競爭環(huán)境的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。因此，超額利潤是由外部環(huán)境特點決定的，而不是公司獨特的資源或能力。2/4/20234資源基礎模型揭示了公司獨特的資源與能力組合對戰(zhàn)略的決定性影響。資源：企業(yè)生產過程的投入能力：將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能競爭優(yōu)勢：企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手的能力有吸引力的行業(yè)：利用公司資源和能力挖掘有機會的行業(yè)戰(zhàn)略設計和實施：采取能夠獲取超額利潤的戰(zhàn)略行動超額利潤：獲取超額利潤

以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論認為，任何一家公司都是資源與能力的獨特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎和利潤的重要來源。因此，公司內部的資源和能力比外部環(huán)境更重要。戰(zhàn)略的選擇應最有效利用其核心競爭力，抓住外部環(huán)境的機遇。2/4/20235環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略和利潤率通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么通過研究內部環(huán)境，公司確定：它們能做什么

要想在21世紀競爭格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境。通過行業(yè)組織模型，我們可以理解市場行為；而通過資源基礎模型，我們則可以理解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。我們將集中討論公司內部的資源、能力及核心競爭力在發(fā)展競爭優(yōu)勢中的角色。2/4/20236資源*有形*無形能力一組資源的整合產生競爭優(yōu)勢核心競爭力的資源與能力發(fā)現(xiàn)核心競爭力內部分析的思路有價值的稀缺的難以模仿的不可替代的****戰(zhàn)略競爭力競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢的標準價值鏈分析外包2/4/20237一、企業(yè)資源分析二、企業(yè)能力分析三、企業(yè)核心能力分析四、企業(yè)價值鏈分析五、SWOT分析六、市場份額和市場地位分析2/4/20238一、企業(yè)的資源（一）企業(yè)資源的定義與分類資源理論把企業(yè)的績效差別歸結為企業(yè)的資源不同。所謂資源，是指企業(yè)擁有或控制并在生產經(jīng)營過程中所投入的各種要素的集合。資源是經(jīng)濟學的基本概念，資源配置也是經(jīng)濟學中的一個經(jīng)典命題。2/4/20239管理學的資源觀

管理學對資源的解釋與經(jīng)濟學并無不同。兩者的差別僅在于，當代資源理論建立在對資源（要素）的抵近觀察的基礎上，因此企業(yè)的資源可以分為許多類型。2/4/202310資源的種類有形資源

財務資源 現(xiàn)金及企業(yè)的融資能力創(chuàng)造現(xiàn)金收益的能力。物化資源 廠房、生產設備及先進程度

原料以及采購渠道

人力資源管理者和員工的知識、技能、管理能力等基本素質；培訓水平、適應力、判斷力和工作態(tài)度信任和團隊精神組織資源 企業(yè)的組織結構和它的計劃、控制、協(xié)調系統(tǒng)。2/4/202311資源的種類無形資源

技術資源專利、專有技術、貿易秘密、商標等知識產權創(chuàng)新資源創(chuàng)意——新思維、新概念、新組合科技能力創(chuàng)新能力聲譽資源客戶聲譽（品牌及對產品質量、耐久性和可靠性的理解）供應商聲譽（有效率、相互支持的雙贏關系和交往方式）

一種資源越不可見，它就越難被競爭對手所了解、購買、模仿或替代，在它之上建立起來的競爭優(yōu)勢就越具有持久性。2/4/202312（二）企業(yè)資源分析1、人力資源分析員工數(shù)量員工素質員工結構員工的安排使用人事制度和人事機制員工培訓員工穩(wěn)定性員工的勞動保護2/4/2023132、物質資源分析機器設備儀器儀表及自控設備設備維修狀況能源供應原材料供應庫存狀況計算機及網(wǎng)絡系統(tǒng)2/4/2023143、財務（金融）資源分析資產結構（固定、流動、無形資產）負債和所有者權益結構（流動負債、長期負債、資本金、公積金、未分利潤）利潤數(shù)額及比例銷售收入總成本公司盈利現(xiàn)金流量融資渠道投資風險2/4/2023154、技術資源分析專利與技術訣竅新產品開發(fā)與儲備工藝技術原材料綜合利用環(huán)境保護技術技術引進與技術改造計算機與網(wǎng)絡技術2/4/2023165、創(chuàng)新資源分析創(chuàng)新資源的使用率創(chuàng)新資源的開發(fā)利用現(xiàn)狀創(chuàng)新資源的優(yōu)勢6、無形資產分析公司的品牌、信譽、網(wǎng)站的知名度和點擊率員工的忠誠度，強大的用戶群體2/4/202317（三）企業(yè)資源競爭資源競爭的焦點是模仿與反模仿，獨占與反獨占。

因此，從競爭角度看，資源配置只是戰(zhàn)略中的一個問題，而資源開發(fā)（形成優(yōu)勢資源）、積累（提升資源）、整合（組合資源）和運用（配置資源）是一組相連貫的戰(zhàn)略課題。2/4/202318以資源為主線的管理識別關鍵資源

--重要價值的資源

--能夠形成長期競爭優(yōu)勢的資源根據(jù)關鍵資源的種類制定管理職責

--組織結構（職能部門的資源管理任務）

--不同層級在資源管理中的職責2/4/202319能力是隨著時間的推移，利用有形資源與無形資源之間復雜的交互作用而產生的結果，是建立在發(fā)展、傳播信息和知識以及企業(yè)內部員工之間交流與共享知識與信息的基礎之上的。

能力:將眾多資源結合運用來完成一項任務或活動的才能

二、企業(yè)的能力2/4/202320企業(yè)的能力分析是戰(zhàn)略管理領域中一種傳統(tǒng)的分析方法。能力是指企業(yè)分配資源的效率，這些資源被有目的地整合在一起，以達到一種預想的最終狀態(tài)。通常把能力分為營銷能力、生產能力、財務能力、組織能力、技術開發(fā)能力等。能力分析強調通過與競爭對手對比來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（這些內容實際上與資源、價值鏈分析有很大的重合）有關能力分析的傳統(tǒng)觀點2/4/202321有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法2/4/202322有關企業(yè)能力的傳統(tǒng)分析方法2/4/202323知識——企業(yè)能力的新視野為獲得競爭優(yōu)勢，關鍵在于將能力建立在發(fā)展、積累信息和知識以及在企業(yè)內部員工間交流信息與知識的基礎上。在21世紀的競爭格局中，那些成功企業(yè)的能力反映在他們的知識積累上。在信息時代，實物是輔助的，知識才是中心。企業(yè)不是從實物里獲取價值，而是從人們所擁有的知識、技術訣竅、知識產權和競爭能力中獲取。因此，全球商業(yè)領袖都逐漸認為企業(yè)的人力資本所擁有的知識是最重要的能力，并最終會成為所有競爭優(yōu)勢的來源。2/4/202324知識管理和持久性競爭優(yōu)勢首席知識官（chiefknowledgeofficerCKO）首席學習官（chieflearningofficerCLO）讓員工學會如何獲取、發(fā)展、共享以及應用知識。知識管理的核心

是要找出蘊藏在企業(yè)內部有價值的知識，這樣他們能夠在企業(yè)范圍內被不斷有效傳播和運用，形成“企業(yè)內存”。2/4/202325三、企業(yè)核心能力分析

為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？普拉哈德和哈默將這個問題歸結為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力。核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。

核心能力理論是美國戰(zhàn)略管理學家普拉哈德、哈默於1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理論在理論界和工商界得到廣泛應用。2/4/202326

（一）核心能力的含義：

“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術的學識?！?/p>

——普拉哈德、哈默

2/4/202327核心能力的含義Leonard-Barton認為核心能力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。這個體系可以從四個方面加以衡量：1)組織成員所掌握的知識和技能，2)企業(yè)技術系統(tǒng)之中的知識，3)管理系統(tǒng)，企業(yè)管理制度、對創(chuàng)新的獎勵、有計劃的員工教育等，4)價值系統(tǒng)，即企業(yè)文化。2/4/202328核心能力是：核心能力的載體是企業(yè)整體，而不是某個部門或行業(yè)領域；核心能力是從企業(yè)過去的成長歷程中積累產生的，而不是通過交易獲得的；核心能力的關鍵在“協(xié)調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能；核心能力的存在形態(tài)基本上是結構性的，隱性的，而非要素性的，顯性的。2/4/202329（二）核心能力的識別：

一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并不可模仿的。

1、有價值的能力——核心能力具有市場價值、能為消費者帶來價值創(chuàng)造或價值附加。沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少彙⑿畔⒒蛷姶蟮奈锪鞴芾?，它給用戶的利益是更低的價格。

2/4/202330核心能力的識別：2、稀有能力——指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。

有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產生競爭優(yōu)勢。

戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力。2/4/2023313、難于模仿的能力——是其他企業(yè)不能輕易建立的能力

核心能力是不同技能的有機融合。是公司的戰(zhàn)略性資源。一項能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。難以模仿的條件：基于特定歷史條件；界限模糊；復雜性。

英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速的推出新一代功能更強大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認為海爾的文化、制度是其競爭優(yōu)勢的首要來源。核心能力的識別：2/4/202332核心能力的識別：4、不可替代的能力——指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。

一種能力越難被替代，它能產生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產生價值。

企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎上的工作關系就是很難被了解、也很難被替代的能力。2/4/202333

5、可轉移的能力——核心能力可使企業(yè)擁有進入相關市場的潛力，衍生出一系列新的產品和服務。

寶潔公司在產品開發(fā)和營銷方面的核心能力；

核心能力的識別：2/4/202334資源和能力是否有價值資源和能力是否稀有資源和能力是否難于模仿資源和能力是否不可替代競爭后果業(yè)績評價否否否否競爭無優(yōu)勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是否是/否是暫時性的競爭優(yōu)勢平均回報至高于平均回報

高于平均回報是是是是持久性的競爭優(yōu)勢持久性競爭優(yōu)勢四種標準結合的結果2/4/202335作為戰(zhàn)略能力的核心競爭力

來源

能力一組資源的整合是否滿足四重標準YESNO

能力一組非戰(zhàn)略資源的整合

資源企業(yè)生產過程的投入

核心競爭力一種戰(zhàn)略能力2/4/202336核心能力與核心產品核心產品核心能力最終產品最終產品最終產品最終產品核心產品核心能力核心能力2/4/202337核心能力與產品平臺核心能力的競爭又表現(xiàn)為產品平臺競爭。產品平臺是共同技術要素的一個集合，特別是一系列產品實施過程中采用的核心技術。產品平臺本身也是產品，但它又不同于一般的單一產品。一個新平臺的出現(xiàn)意味著一代新產品的誕生，它綜合了整個新一代產品的最基本、最重要的特征。2/4/202338核心能力與產品平臺（續(xù)）核心能力是產品平臺的技術基礎，產品平臺是核心產品。在產品平臺存在著提升機會時，核心能力競爭表現(xiàn)為開發(fā)新平臺的競爭。在產品平臺相對穩(wěn)定時，核心能力競爭表現(xiàn)為對平臺的動態(tài)完善。2/4/202339三、核心能力的構成要素1、洞察、預見和抓住機遇的能力2、戰(zhàn)略企劃和執(zhí)行能力3、由技術創(chuàng)新引導市場的能力4、融資及理財能力5、嫻熟的、獨特的運作技巧6、市場營銷能力7、品牌與企業(yè)形象建設8、政治及社會資源獲取2/4/202340四、核心能力的管理核心能力應該在戰(zhàn)略中處在核心位置；核心能力管理中有四項基本的任務。

選擇核心能力的發(fā)展方向；制定培養(yǎng)的具體步驟；展開核心能力；保護核心能力。2/4/2023411、選擇核心能力的培養(yǎng)方向特別要注意區(qū)分哪些可能成為，而哪些不可能成為核心能力。例：大眾的核心能力：渦輪增壓發(fā)動機(TSI)與雙離合自動變速器(DSG)的動力總成。PRAHALAD等指出，憑借廉價勞動力形成的競爭力不應被看作核心競爭力。定義核心能力，應該充分展現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展機遇。核心能力的管理2/4/2023422、制定培養(yǎng)的步驟應該善于把能力展開為若干子項：例：一家投資公司

--招商能力

--融資能力

--法律服務能力核心能力的管理2/4/202343例如：連鎖餐飲業(yè)的五力現(xiàn)場的三項目叫做：「商品力」（Quality）、「服務力」（Service）、「店鋪力」（Cleanliness），另外兩項是：擇地力、宣傳企劃力，2/4/2023443、核心能力的展開加速企業(yè)內部的技術擴散和發(fā)掘多樣化經(jīng)營的機會。為了在多項業(yè)務之間運用核心能力，在眾多的新市場上運用核心能力，企業(yè)必須在組織內部展開核心能力，即把核心能力從一個部門或業(yè)務單位移植到另一個部門或單位。企業(yè)內部的人才流動與風險組織。核心能力的管理2/4/2023454、核心能力的保護戰(zhàn)略性防范制度性防范競爭性防范核心能力的管理2/4/202346核心能力的培育手段

1、知識和人才正成為關鍵的資產和核心能力的源泉

2/4/202347

2、通過組織設計獲得競爭優(yōu)勢

建立共同愿景扁平化組織學習型組織知識管理創(chuàng)新力塑造跨職能多部門的團隊決策與管理的改進企業(yè)文化獎勵制度

核心能力的培育手段2/4/202348

3、與擁有互補優(yōu)勢的公司組成戰(zhàn)略聯(lián)盟

資源共享，優(yōu)勢互補4、兼并收購擁有公司所需專長的企業(yè)

縮短核心能力的培育時間核心能力的培育手段2/4/202349

十年后領先為了保持并擴大現(xiàn)有市場份額，需要哪些新的核心能力？3G通訊

大商機參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新核心能力？電腦-光腦？

填補空白通過更好地利用現(xiàn)有的核心能力，提高我們在現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？立體機械停車庫

空白領域通過創(chuàng)造性地重新布署或重新組合現(xiàn)有核心能力，我們能夠創(chuàng)造的新產品或新的服務是什么？1個手機2個號碼新的現(xiàn)有的核心能力現(xiàn)有的新的市場圖制定獲取核心能力計劃2/4/202350四、價值鏈分析我們將討論能夠為企業(yè)帶來核心競爭力的資源能力分析的另一工具——價值鏈

價值鏈分析讓企業(yè)了解它的哪部分運作能產生價值而哪部分不能產生價值2/4/202351競爭優(yōu)勢與價值鏈邁克爾·波特說，“把企業(yè)作為一個整體來看待，是無法理解企業(yè)的競爭優(yōu)勢的”。競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)在設計、生產、營銷、交貨等過程和輔助過程中所進行的許多相互分離而又相互銜接的活動。戰(zhàn)略的基本單位是“活動”2/4/202352價值鏈的概念價值鏈：按照創(chuàng)造價值的關系所形成的企業(yè)活動整體。價值活動：創(chuàng)造價值的基本工作。價值活動可以分為兩類：直接活動和輔助活動。價值系統(tǒng)：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統(tǒng)。2/4/202353輔助活動主要活動價值鏈的構成識別可以增加價值的資源和能力2/4/202354輔助活動主要活動物流的輸入識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成2/4/202355物流的輸入運營輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成2/4/202356物流的輸入運營物流的輸出輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力價值鏈的構成2/4/202357市場及銷售輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2/4/202358銷售及市場服務輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2/4/202359服務采購輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2/4/202360采購技術開發(fā)輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力服務銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2/4/202361技術開發(fā)人力資源管理輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力采購服務銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2/4/202362人力資源管理公司基礎結構輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力技術開發(fā)采購服務銷售及市場物流的輸入運營物流的輸出價值鏈的構成2/4/202363公司基礎結構邊際邊際輔助活動主要活動識別可以增加價值的資源和能力人力資源管理技術開發(fā)采購服務銷售及市場物流的輸入物流的輸出運營價值鏈的構成2/4/202364價值鏈的構成上面每一項活動又可以進一步分解，如：生產制造熱處理機械加工組裝調試質量檢驗2/4/202365價值鏈分析價值鏈分析包括以下內容：識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑2/4/2023661、識別活動如果把生產經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義區(qū)分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區(qū)分開占成本比重大的活動區(qū)分開成本正在迅速上升的活動區(qū)分開“經(jīng)濟性”（效率）不同的活動價值鏈分析2/4/202367案例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見2/4/2023682、分析活動的意義和效率價值鏈分析對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？這項活動花費了多少費用？2/4/2023693、價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑提高活動的效率重組價值鏈價值鏈分析2/4/202370輔助活動主要活動

外包從外部供應者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的戰(zhàn)略選擇

公司基礎結構邊際邊際人力資源管理技術開發(fā)

采購

服務銷售及市場物流的輸入物流的輸出

運營2/4/202371Service邊際物流的輸入運營物流的輸出服務市場與銷售技術開發(fā)人力資源管理采購邊際企業(yè)常常通過外部供應商購買其價值創(chuàng)造活動的一部分，這些供應商能夠更有效率的完成這些業(yè)務輔助活動主要活動外包從外部供應者處購買一種創(chuàng)造價值的服務的戰(zhàn)略選擇2/4/202372通過把自身缺少能力的業(yè)務外包給更加專業(yè)化的外部供應商而使本企業(yè)專注于創(chuàng)造價值的核心競爭力外包的戰(zhàn)略原理提高業(yè)務集中度使企業(yè)把資源從非核心業(yè)務活動轉移到那些能夠更有效率的服務于顧客的業(yè)務活動為了其他的目標解放資源有利于達到世界級水平加速業(yè)務流程再造的收益分擔風險外包提供者的專業(yè)化資源使企業(yè)能夠在更廣的范圍內達到世界一流水平

通過把自身不擅長的業(yè)務轉移給在此領域內具有核心競爭力的外部供應者以更快的獲得業(yè)務流程再造的收益降低投資所需的條件，使企業(yè)更加靈活、動態(tài)的適應不斷變化的機會和環(huán)境2/4/202373利用價值鏈

概念...應當認識...價值鏈與價值系統(tǒng)2/4/202374價值鏈是整個

價值系統(tǒng)的一部分供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈2/4/202375供應商價值鏈上游價值完成不斷提供企業(yè)活動所需物品和服務的活動價值鏈是整個

價值系統(tǒng)的一部分企業(yè)價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈2/4/202376渠道價值鏈每個企業(yè)最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法價值鏈是整個

價值系統(tǒng)的一部分供應商價值鏈企業(yè)價值鏈購買者價值鏈上游價值完成不斷提供企業(yè)活動所需物品和服務的活動2/4/202377購買者價值鏈差別化的最終基礎是在購買者的價值鏈中扮演一定角色的能力這就產生了價值!!價值鏈是整個

價值系統(tǒng)的一部分供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈上游價值完成不斷提供企業(yè)活動所需物品和服務的活動每個企業(yè)最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法2/4/202378某一行業(yè)中企業(yè)的價值鏈各異，反映每個企業(yè)獨特的特性:歷史戰(zhàn)略成功的運營價值鏈是整個

價值系統(tǒng)的一部分供應商價值鏈企業(yè)價值鏈渠道價值鏈購買者價值鏈差別化的最終基礎是在購買者的價值鏈中扮演一定角色的能力這就產生了價值!!上游價值完成不斷提供企業(yè)活動所需物品和服務的活動每個企業(yè)最終都必須找到能夠成為一些購買者價值鏈的一部分的方法2/4/202379五、SWOT分析：確定公司資源的強勢和弱勢，外部機會和威脅

SWOT分析的基礎是：戰(zhàn)略制定必須尋求內部資源和外部環(huán)境之間的良好匹配。

1、確定公司的強勢和資源能力

*一項技能或重要的專門技術

*寶貴的有形資產

*寶貴的人力資產*寶貴的組織資產*寶貴的無形資產

*競爭能力

*聯(lián)盟或合作公司2/4/202380

2、確定公司的弱勢和資源缺陷

*缺乏有著重要競爭意義的技能和專門技術。

*缺乏有著重要意義的有形資產、人力資產、組織資產或無形資產。

*在關鍵領域里競爭能力正在喪失或很弱。一項弱勢究竟會不會使一家公司在競爭中受傷害，取決于這項弱勢在市場上的重要程度及這項弱勢是否會被公司所擁有的強勢所抵消。

3、對資源強勢和弱勢的評估2/4/202381

4、確定公司的核心能力

核心能力是個體資源整合的結果，并深深的植根于技巧、知識和人的能力之中。評價資源與核心能力的依據(jù)——可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

5、確認公司面臨的機會

6、確認公司面臨的威脅

2/4/202382SWOT分析表（例）2/4/202383WO戰(zhàn)略

利用機會，克服弱點…SO戰(zhàn)略

發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會…機會–O1.列出機會…WT戰(zhàn)略

減少弱點，回避威脅…ST戰(zhàn)略

利用優(yōu)勢，回避威脅…威脅–T1.列出威脅…弱點–W1.列出弱點…優(yōu)勢–S1.列出優(yōu)勢…

SWOT矩陣

SWOT分析法2/4/202384內部劣勢內部優(yōu)勢由穩(wěn)定型向發(fā)展型發(fā)展型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略SWOT戰(zhàn)略選擇圖威脅機會ⅠⅡⅢⅣ2/4/202385SWOT分析的功能及局限性SWOT是一種可信的戰(zhàn)略分析工具。經(jīng)常被企業(yè)用于對企業(yè)環(huán)境中的機會和威脅，以及公司內部環(huán)境中的優(yōu)勢和劣勢進行最初的評價。高層管理人員依靠SWOT分析激發(fā)自我反省，并引發(fā)如何改善公司的集體討論，以爭取公司經(jīng)營成功。但是，SWOT分析也有局限性。它僅僅是討論的開始。通過列出公司的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅，經(jīng)理人擁有了進行更深入的戰(zhàn)略分析所需要的原始資料。但SWOT分析不能說明如何使公司獲得競爭優(yōu)勢。SWOT分析本身不能達到戰(zhàn)略分析的最終結果，它可能使得公司暫時對重要問題有所了解，但不能引出實施戰(zhàn)略變革所必需的步驟。2/4/202386案例分析1988年，一位工業(yè)設計師哈墨特.艾斯林格成立了Frox公司，他曾設計了太陽微系統(tǒng)工作站、蘋果公司第1臺麥金塔計算機。他打算研制一種最新的“智能電視機”，推向美國家庭影院市場。20世紀90年代早期，這意味著大約10億美元的潛在市場，高分辨率、高音響效果、數(shù)據(jù)庫、錄像機編程、網(wǎng)絡搜索等高新技術功能受到各種信息媒體的吹捧，曾被認為是從日本公司手中奪回消費電子市場的力量。但Frox公司今天在哪呢？破產了。投資4300萬美元的風險資本，在公司倒閉前只賣出了100臺電視機。2/4/202387失敗原因Frox公司的失敗不能簡單地解釋為缺乏資源、專門知識或市場機會，它擁有許多有價值的資源。但它成了只注重工程卓越的犧牲品，缺乏產品設計和其他價值鏈活動，如營銷、生產和銷售之間的內部整合。沒能認識到僅僅依靠工程卓越本身并不能保證市場成功，設計者不愿在產品的任何方面采取妥協(xié)，從屏幕到音響，甚至遙控器都按照顧客的理想化需求設計。結果結果產品成本價格不斷上升，到1991年圣誕節(jié)產品正式向市場推出時，零售價已經(jīng)飚升到3萬美元－遠遠高于市場所能接受的價格。2/4/202388SWOT分析的局限性優(yōu)勢也許不能導致競爭優(yōu)勢。（具有高超的創(chuàng)新設計能力的產品設計師對于一個生產低成本商品的公司并不能夠提供多大的競爭優(yōu)勢，相反還會增加額外的