公共部門績效管理(南院)

第六章公共部門績效管理本章重要概念績效績效管理績效考核績效指標KPI（關鍵績效指標）360度績效評估本章要點1、績效的含義與性質(zhì)2、比較績效考核與績效管理3、績效管理流程4、關鍵績效指標的設定及主要績效考核的方法【相關鏈接】林格爾曼效應林格爾曼著名的“拉繩子”實驗——經(jīng)常稱之為“林格爾曼效應”——分析了在拉繩過程中,單個人在群體中的表現(xiàn)，然后林格爾曼測量拉力大小。當他讓越來越多的人參與拉繩時,林格爾曼發(fā)現(xiàn)盡管總體拉力增加，但每個成員施加的平均拉力減少,這與團隊合作時成員更賣力的傳統(tǒng)理論相悖。林格爾曼將其歸因于所謂的“社會惰化”，即一個群體或團隊往往會“隱藏著”缺少個人努力的現(xiàn)象。

如何消除團隊中的“社會惰化”？明確個人貢獻工作再設計按貢獻分配有效地激勵和懲罰權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。 ---孟子

人民網(wǎng)：為何總有公務員掃馬路的新聞？

蘭州市城關區(qū)近日規(guī)定，從二十七日起，在一周時間里，該區(qū)全體機關干部每天必須抽出一個半小時上街打掃衛(wèi)生，之后每周進行一次清掃活動。當?shù)毓賳T稱，希望用實際行動來感化他人，讓每個市民都自發(fā)地成為一名美化城市的“保潔員”。新聞鏈接網(wǎng)評：

機關干部掃不出美麗的城市在市場經(jīng)濟體制下，政府到底應當扮演什么樣的角色？應當如何定位？這是地方政府和每位公務員都必須認真思考的問題。如果政府和公務員連自己該做什么、不該做什么都不知道，又如何能夠履行好自己的職能呢？又如何能夠避免錯位、越位和失位的現(xiàn)象呢？又如何提高機關工作效率和服務水平呢？一、績效的含義及性質(zhì)績效(Performance)——一個所有組織都不得不關注的話題?？冃У降资鞘裁?？績效有標準嗎？績效可以衡量嗎？為什么績效考核總要面對那么多的矛盾和沖突？有了績效考核就能保證實現(xiàn)組織目標嗎？為什么我們的績效考核總是像在做無用功？怎樣才能改善和提高員工的績效呢？不同的學者對績效的定義績效是工作結果Bernadin等認為，“績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及所投資金的關系最為密切。對績效是結果的觀點的質(zhì)疑：質(zhì)疑1：績效結果受多因素的影響。質(zhì)疑2：績效結果受工作性質(zhì)的限制質(zhì)疑3：績效結果忽略了過程和行為績效是行為

是人們實際的并能觀察到的行為表現(xiàn)，能夠用個人的熟練程度（即貢獻水平）來測量。Campbell認為“績效是行為的同義詞，他是人們實際行為的表現(xiàn)，而且是能夠觀察得到的。就定義而言，它只包括與組織目標有關的行為，能夠用個人的熟練程度即貢獻水平來評定等級。”績效：是指某一組織或組織成員在一定時間與條件下完成某一工作任務所表現(xiàn)出來的工作行為和所取得的工作結果?？冃墙Y果績效是行為績效是素質(zhì)績效是素質(zhì)

績效是員工的實際工作能力，同樣按規(guī)則辦事，能力強的人可以收到更好的效果。該觀點強調(diào)員工潛能與績效的關系。二、績效的性質(zhì)1、多因性

指績效受多種因素的共同影響，并不是哪一個單一的因素就可以決定。

P＝f（S.O.M.E）PerformanceSkillOpportunityMotivationEnvironment2、多維性績效的多維性決定了績效考核指標體系的多維性。3、多層次性組織績效和個人績效三、績效考核與績效管理（一）概念績效考核（PerformanceEvaluation）：又稱績效評估或績效評價，是指對員工工作表現(xiàn)的鑒定或對工作情況的評定。公共部門績效評估：是指在公共部門管理者通過科學合理的考核制度對員工進行系統(tǒng)的績效考核的基礎上，組織相關專家對員工的工作績效進行評定和劃分等級，由此對員工的工資、晉升等切身相關的事宜進行決策。

績效管理(performancemanagement)比績效考核有著更廣泛的涵義。它是綜合管理組織和員工績效的系統(tǒng)。它通過將員工工作和組織目標聯(lián)系在一起，提高組織業(yè)績實現(xiàn)組織目標。具體是指制定員工的績效目標并收集與績效相關的信息，定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。績效評估VS績效管理是一套正式的結構化的制度，被稱為“結果趨向的評估”；評估的內(nèi)容是德、能、勤、績；核心是績效的認定；是績效管理的重要支撐點，從制度上明確考評的具體程序、步驟和方法，為績效管理的運行提供前提和依據(jù)是以考評制度為基礎的HRM子系統(tǒng)。是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程；是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程。管理的內(nèi)容是績效計劃、績效評估、績效溝通、績效反饋、績效改進。重心：績效的提升績效考核與績效管理的區(qū)別

績效考核績效管理人性假設經(jīng)濟人以人為本管理寬度管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的管理過程管理目的使績效反饋與面談具有針對性提升組織人力資源管理水平管理角色裁判員輔導員+記錄員+裁判員管理時間只出現(xiàn)在特定的時間和時期伴隨管理活動的全過程管理重點側重于判斷與評估側重于信息溝通與績效提高（二）績效管理的實施流程明確組織目標制訂績效計劃

設計評價體系

績效形成過程督導

績效評估

績效反饋面談制訂績效改進計劃

績效改進指導績效管理循環(huán)

評估結果應用連續(xù)不斷的改善連續(xù)不斷的反饋連續(xù)不斷的控制不斷提升的績效管理循環(huán)（三）績效管理的作用績效管理對組織的作用：將組織戰(zhàn)略轉化成實際的定量目標與定性目標組織戰(zhàn)略能夠根據(jù)外部的環(huán)境變化，迅速調(diào)整并反映到員工的任務績效中。通過對高績效員工貢獻的認可，形成良好的組織氛圍，留住高績效的人才?？冃Ч芾韺芾碚叩淖饔糜欣趩T工自我管理減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解及時得到來自下級的信息通過幫助員工找到錯誤和低效率的原因，減少錯誤和偏差績效管理對員工的作用了解自己的績效，提高個人能力使個人的職業(yè)規(guī)劃更切合實際了解別人眼中的自己得到與自己貢獻相匹配的薪酬（四）公共部門績效管理與私人部門績效管理的差異1、環(huán)境差異企業(yè)面臨市場競爭的環(huán)境，而公共部門中市場因素相對較弱。2、目的差異（價值取向）公共部門績效管理是基于社會政治、經(jīng)濟的壓力，目的在于有效地提供產(chǎn)品的質(zhì)量及成本投入的控制。企業(yè)的目的是為了激勵個人為達到部門、個人績效目標而發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。3、理念差異公共部門缺乏對自身績效目標的認識，也沒有開發(fā)人、利用人、創(chuàng)造人的積極性，工作人員長期被官僚化，等級觀念嚴重，直接影響到公共部門的績效管理的實施4、功能差異公共部門績效管理是為公共部門管理服務，企業(yè)績效管理是更好地滿足市場競爭的需要作業(yè)二一、論述題1、試分析公務員職業(yè)倦怠的成因及提出相應的管理對策。2、比較績效評估與績效管理的區(qū)別與聯(lián)系。二、案例分析題P171175萬名干部培訓的四川模式績效是什么績效評估與績效管理績效管理的流程課程回顧四、績效考核體系設計明確績效考核的指導思想確定考核對象設計考核指標明確考核標準選擇考核方法確定考核者確定考核周期防范考核誤差績效考核的指導思想績效管理是考核員工工作表現(xiàn)和價值貢獻的管理手段?？冃Ч芾硎翘岣吆透纳茊T工和組織績效的有效管理方法?？冃Ч芾硎菍€人績效與組織績效有效地整合，通過科學地考評，有效地溝通，適度地激勵，以求更好地實現(xiàn)組織目標，達成組織使命的管理體系及管理理念?？冃Э己酥笜说脑O計

指標（indicator）是一種反映事物性質(zhì)的量化確定手段。廣義的指標既可能是一種量化的手段，表現(xiàn)為一種可數(shù)值化的概念，也可能是通過一定的定性方法來確定，反映事物的一種價值?？冃Э己酥笜耍褐赶虮豢己藢ο罂冃У母鱾€方面的量化標準就是績效考核指標。公共部門個人績效考核指標：5+N指標體系模式德、能、勤、績、廉公共部門組織績效考核指標體系例：部門經(jīng)理考核指標考核項目考核指標考核標準工作態(tài)度責任感積極性協(xié)作性紀律性創(chuàng)新性明確自己在組織中的位置與作用，積極履行職責；工作充滿熱情、努力提高工作技能，積極提出改進意見；配合其他部門開展工作，主動協(xié)助他人的工作；遵守各種規(guī)章制度、服從上級指揮，堅持原則；能果斷處理例外事件，善于改進工作方法應用新技術；例：銷售人員業(yè)績考核表

考核指標考核標準計分銷售計劃銷售費用回款率市場占有率已有重要客戶新客戶客戶滿意度銷售表格銷售分析及總結及時、全部完成合理控制100%不斷增加流失率低不斷增加高及時上交質(zhì)量高績效評價指標與評價標準的依據(jù)是職務描述

做什么—工作任務與職責做到什么程度—工作要求和工作標準合理的業(yè)績評價標準應該具有以下特征1.與組織戰(zhàn)略的相關性2.以工作為依據(jù)制定業(yè)績標準3.標準盡可能具體而且可以衡量4.組織與員工雙方都認可5.定期審核并隨時調(diào)整確定考核對象管理人員一線員工研發(fā)人員高層中層基層管理人員高層人員“組織目標的實現(xiàn)程度”，評估應側重決策能力、計劃能力、指揮能力、人事管理能力等要素。中層人員：“部門目標實現(xiàn)的程序與程度”。側重于責任感、協(xié)作精神、組織能力、溝通能力綜合分析能力等。各類人員評估指標選擇傾向基層人員：主要考核完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效益及在完成工作中所體現(xiàn)的合作精神、進取精神、品格等。一線員工：主要考核適應各類勞動特點的能力傾向、熟練的生產(chǎn)技能、適當?shù)纳a(chǎn)效率與工作質(zhì)量。研發(fā)人員：高度的事業(yè)心和進取心；強烈的創(chuàng)新意識和獨創(chuàng)能力。組織績效指標體系開發(fā)工具——平衡記分卡平衡計分卡（BalanceScoreCard，簡稱BSC）是由哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，在總結多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅動的新方法》。財務維度目標指標目標值行動內(nèi)部業(yè)務流程維度目標指標目標值行動顧客維度目標指標目標值行動學習與成長維度目標指標目標值行動遠景與戰(zhàn)略為了財務的成功，我們應如何面對股東？為了實現(xiàn)遠景，我們應如何面對顧客？為了實現(xiàn)使命，應如何保持革新與改善能力？為了讓股東和顧客滿意，應擅長哪些流程？平衡計分卡為組織衡量績效提供了四個基本維度：1、財務維度FinancialPerspective：財務性的業(yè)績指標，反映組織的盈利狀況。如經(jīng)營利潤、投資回報率、股東收益、營業(yè)收入、銷售成本等。2、顧客維度（CustomerPerspective）

在選擇顧客維度的評價指標時，組織必須回答的兩個重要問題：“誰是我們的目標顧客？”“我們?yōu)橹盏膬r值定位是什么？”顧客維度的評估指標如：客戶滿意度、客戶投訴率、市場份額、客戶獲利能力等3、內(nèi)部業(yè)務流程維度

（InternalProcessPerspective）

為了更好地服務顧客，實現(xiàn)組織的價值定位，要求每一項內(nèi)部業(yè)務流程都要有效地運作。研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后等業(yè)務流程的指標。4、學習與成長維度

（LearningGrowthPerspective）

主要以員工技能，信息系統(tǒng)以及組織文化為主要內(nèi)容。是實現(xiàn)其他三個維度目標的“強化劑”和“根基”。如：員工培訓支出、員工滿意度、信息系統(tǒng)的建設和使用方面的指標、組織凝聚力、組織價值的認同感平衡計分卡包含以下方面的平衡：

財務指標和非財務指標的平衡。長期目標和短期目標的平衡。結果性指標與動因性指標之間的平衡。組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。領先指標與滯后指標之間的平衡。公共部門平衡計分卡的實施：使命位于平衡計分卡的最頂層戰(zhàn)略依然是平衡計分卡的核心

顧客維度得到提升沒有財務維度，平衡計分卡不完整。

績效評價的工具組織戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通的工具平衡計分卡是：KPIKPI（KeyPerformanceIndicator,關鍵績效指標）：是指通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標?；舅悸罚涸趯嵤┠繕斯芾淼倪^程中，層層設置考評目標，并確定這些考評目標中哪些績效屬性是重要的，而且是可度量、可驗證的，將他們作為KPI，形成績效溝通和評估的量化或行為化標準體系。

某單位行政部KPI考核量表示例指標類別KPI考核指標財務類1.費用預算達成率2.固定資產(chǎn)流失率內(nèi)部業(yè)務1.部門工作計劃完成率2.辦公用品采購及時率3.辦公用品發(fā)放準確率4.辦公設施的完好率5.車輛管理的規(guī)范性客戶類1.行政服務滿意度2.部門協(xié)作滿意度學習與發(fā)展1.部門培訓計劃完成率2.部門員工流動率（二）績效考核方法1、排序法簡單排序法是指管理者把本部門的所有員工從績效最高者到績效最低者(或從最好者到最差者)進行排序。交替排序法則是指管理者對被評估員工的名單進行審查后，從中找出工作績效最好的員工列為第一名，并將其的名字從名單上劃去。然后從剩下的名單中找出工作績效最差的員工排為最后一名，也把其名字從名單中劃去。2、配對比較法配對比較法是管理者將每一位員工與工作群體中的所有其他每一位員工進行一對一的兩兩比較，如果一位員工在與另外一位員工的比較中被認為是績效更為優(yōu)秀者，那么此人將得到1分。在全部的配對比較都完成之后，管理者統(tǒng)計的每一位員工獲得較好評價的次數(shù)便是員工的績效評估的分數(shù)，然后根據(jù)員工所獲分數(shù)將員工進行排序。配對比較員工ABCDEA----1111B0----111C00----11D000-----1E0000----員工姓名配對比較勝出次數(shù)名次E41D32C23B14A05配對比較法的評估結果3、強制分布法強制分布法需要考評者首先設定一個類似于正態(tài)分布的評定等級比例，然后硬性將員工績效分成若干等級，每一等級強制分布相應的百分比強制分布法不合格合格良好優(yōu)秀5%20%20%5%4、圖尺度考評法（又稱評定量表法）將考評要素分成尺度，并對尺度進行描述（P258）5、關鍵事件法關鍵事件法是管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來的代表有效績效與無效績效的優(yōu)良行為和不良行為的具體事例記錄下來并在預定的時期內(nèi)進行回顧考評的一種方法。不足：（1）許多管理者都拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄。（2）由于每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，因此要對不同員工進行比較通常也是很困難的。6、行為錨定等級評價量表法

（behaviorallyanchoredratingscaleBARS）行為錨定法：是建立在關鍵事件法基礎之上的。是指通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體的界定。建立行為錨定等級評價法的步驟：獲取關鍵事件開發(fā)績效維度重新分配關鍵事件將這些關鍵事件進行評價建立最終的績效評價工具維度：教學內(nèi)容優(yōu)秀7教師能夠向學生介紹國際前沿的知識，并給予清楚的講解。優(yōu)良6教師能夠使用適當?shù)睦虞o助自己講解較好5教師講課能夠生動地傳授知識，但是缺乏新意。中等4教師能夠傳授知識。合格3教師講課缺乏新