羅賓斯管理學概要

管 理 學第Ⅰ篇 導論第一章管理學與管理學習目的：區(qū)分管理者和操作者。定義管理。區(qū)分效率和效果。確定管理者扮演的角色。區(qū)分成功的管理者和有效的管理者的活動。說明管理者的工作是否具有普遍性。說明研究管理的意義。提要管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。操作者是非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責任。管理是同別人一起或通過別人使活動完成的更有效的過程。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導和控制的職能或基本活動中。效果與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小化。亨利.明茨伯格對5位經(jīng)理的研究得出結(jié)論，——管理角色論——（10個角色）三組：第一組涉及人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導者、聯(lián)絡(luò)者）；第二組與信息傳遞有關(guān)（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）；第三組涉及決策制定（企業(yè)家、混亂駕駑者、資源分配者、談判者）。弗雷德.盧森斯和他的副手發(fā)現(xiàn)，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）強調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；相反，有效的管理者（績效最佳的管理者）則強調(diào)溝通。這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的。管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)中的位置而變化。類似地，無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。管理的這種一般性，主要存在于講英語的國家，但是，認為管理概念可以普遍運用到世界上任何國家卻是危險的。社會各界人士都逐漸認識到良好的管理在社會中起著重要作用。對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，這將有助于他們成為有效的管理者。對與那些不打算從事管理的人來說，學習管理學能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織內(nèi)部的運作方式。第二章管理的演進學習目的：說明學習管理學史的價值。明確20世紀以前在管理方面的主要貢獻。說明為什么本世紀前半葉是一個多元化的時期。闡述弗雷德里克.泰勒的科學管理原則。概括科學管理運動對管理的貢獻。明確亨利.法約爾對管理的貢獻。解釋馬克思.韋伯的官僚行政組織思想。說明霍桑實驗對管理的貢獻對比人際關(guān)系倡導者與行為科學家的研究方法區(qū)分過程方法、系統(tǒng)方法和經(jīng)驗方法。解釋勞動力多元化。闡述為什么管理者越來越關(guān)心激發(fā)創(chuàng)新和變革。解釋TQM的五個主要組成部分。提要研究管理的歷史，可以幫助你理解今天的管理理論和實踐，還可以幫助你了解當今的管理概念是怎么一步一步演變而來的。當今的管理概念是一個不斷發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗的結(jié)果。20世紀以前在管理方面的主要貢獻包括埃及金字塔的建設(shè)，亞當.斯密關(guān)于勞動分工的著作以及產(chǎn)業(yè)革命。埃及金字塔的修建是一項浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬人的工作，顯然，這需要管理技能。斯密關(guān)于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟性。產(chǎn)業(yè)革命使在工廠中制造商品成為更經(jīng)濟的市場活動，從而極大地增加了生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需要。20世紀前半期是一個管理思想多樣化的時期?？茖W管理通過尋求從事每項工作的最佳方法追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學和統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。弗雷德里克.泰勒提出的四項管理原則：（1）為一項工作的每一種要素發(fā)展一種科學方法；（2）科學地選拔和培訓工人；（3）與工人合作；（4）在管理當局和工人之間合理地分配職責。科學管理使生產(chǎn)率提高300％甚至更高成為可能，應(yīng)用科學管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成系列化的和科學性的學科。亨利.法約爾是第一個將管理定義為一組普遍的職能的人，這些普遍的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。他認為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。馬克思.韋伯將理想的官僚行政組織定義為實行勞動分工、明確規(guī)定等級、定有詳細的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織?；羯嶒炓鹆藢M織職能中人的因素的新的重視，并提供了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。人際關(guān)系倡導者對工作中的人抱著強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應(yīng)當提高雇員的滿意度。與此形成對照，行為科學理論家對組織中人的行為進行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學研究不摻雜進其個人信念。管理學的統(tǒng)一框架最早是在60年代初期提出的。過程方法被當作綜合多樣化理論觀點的一種方式，按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導和控制的工作；系統(tǒng)方法認識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織績效的環(huán)境變量。工作人員多樣化是指工人們在性別、民族、種族、身體缺陷、性愛、年齡或其他任何人類特征方面的異質(zhì)性，這些特征構(gòu)成人與人的差異。管理者越來越關(guān)心如何激勵創(chuàng)新和變革，因為組織所處的環(huán)境已經(jīng)成為非常動態(tài)的環(huán)境。成功的組織應(yīng)當是靈活的和反應(yīng)迅速的，它的管理者應(yīng)當能夠有效地發(fā)起大規(guī)模的和革命化的變革。13.TQM關(guān)注顧客的需要，追求持續(xù)的改進運動，努力改進每件事情的質(zhì)量，追求精確的度量和向雇員授權(quán)。第Ⅱ篇 定義管理者領(lǐng)域第三章組織文化與環(huán)境約束力量學習目的區(qū)分管理萬能論和象征論。定義組織文化。識別構(gòu)成組織文化的10個特征。解釋文化是如何約束管理者行為的。區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境。對比確定的與非確定的環(huán)境。說明環(huán)境是如何約束管理者行為的。提要萬能論在管理學理論和社會中占主導地位，它認為管理者對組織的成敗負有直接責任。相反，象征論指出，管理者對實質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的成果。組織文化是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。組織文化由10個特征組成：成員的同一性；團體的重要性；對人的關(guān)注；單位的一體化；控制；風險承受度；報酬標準；沖突的寬容度；手段——結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開放性。文化制約著管理者的行為，它像一個過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。強文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的決策。一般環(huán)境包含那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。具體環(huán)境是與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部分環(huán)境。組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度和復(fù)雜度。穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動蕩和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由。第四章國際管理：響應(yīng)全球環(huán)境學習目的闡明以全球觀點看待管理的重要性。描述民族狹隘主義產(chǎn)生的問題。比較多國公司和跨國公司。解釋許多國家成為區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟一員的原因。描述組織走向國際化的主要階段。列出民族文化的4個特征。根據(jù)4個緯度描繪美國文化。提要競爭者不再受國界之限。新的競爭者可能會在任何時刻，在世界上任何地點突然出現(xiàn)。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。民族狹隘主義阻礙著人們對不同國家人們生活與工作的不同方式的認識。狹隘的人呆板地將自己的價值觀和習俗運用到外國文化上，結(jié)果他們不僅不能了解外國人，也降低了與外國人有效工作的能力。多國公司是同時在兩個或兩個以上國家經(jīng)營的公司，但其主要決策制定和控制集中在本國?？鐕疽苍诙鄠€國家從事主要的經(jīng)營活動，但決策的制定是分散在各地的。區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強大的經(jīng)濟實體。許多國家為了更有效的競爭，加入了這些聯(lián)盟。例如，加入歐共體的國家可以和美國和日本等經(jīng)濟強國進行更富有進取性的競爭。組織走向國際化的主要階段是：（1）向外國出口產(chǎn)品；（2）雇傭外國代理商或與外國制造商簽訂合同；（3）通過出售許可證/特許經(jīng)營，建立合資企業(yè)及外國子公司的方式從事國際性經(jīng)營。民族文化差別的四個緯度是：個人主義與集體主義；權(quán)利差距；不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。第五章社會責任與管理道德學習目的闡述社會責任的古典觀和社會經(jīng)濟觀。列舉贊成和反對企業(yè)承擔社會責任的觀點。區(qū)分社會責任和社會響應(yīng)。闡述公司的社會責任和經(jīng)濟效益間的聯(lián)系。定義利害攸關(guān)者并描述他們在社會責任中所扮演的角色。定義道德。區(qū)分三種道德觀。識別影響道德行為的因素。描述道德發(fā)展的階段。討論組織能夠改善雇員道德行為的各種途徑。提要根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責任僅僅是使股東的財務(wù)回報最大化；與此對立的社會經(jīng)濟觀認為，企業(yè)應(yīng)對更大的社會負責。主張工商業(yè)承擔社會責任的論據(jù)有：公眾期望，長期利潤，道德義務(wù)，企業(yè)形象，改善氛圍，減少政府調(diào)節(jié)，責任與權(quán)利的平衡，股東的利益，資源的擁有，以及防止社會弊端的優(yōu)越性。而反對此論點的一方的論據(jù)認為，社會責任違反利潤最大化目標，沖淡組織使命，成本太大，給予工商企業(yè)太多的權(quán)力，要求工商企業(yè)不具有的技能，缺乏明確說明的責任，以及缺乏公眾的廣泛支持。社會責任是指工商企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求。社會的響應(yīng)是指企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)的能力。前者要求工商企業(yè)決定什么是對的，或什么是錯的，并尋求基本的道德真理；而后者則是由社會準則引導的。大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟績效之間，存在一種正相關(guān)關(guān)系?，F(xiàn)有的證據(jù)并未表明，對社會負責的行動，會顯著降低一個公司的長期的經(jīng)濟績效。利害攸關(guān)者是組織環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何相關(guān)要素，將注意力集中于組織的利害攸關(guān)者和他們對組織的期望，管理當局就不會忽略它對關(guān)鍵相關(guān)要素的責任。道德是指判斷行為是非的規(guī)則或原則。功利觀按照成果或后果制定決策。權(quán)利觀尋求尊重和保護個人的基本權(quán)利。公正觀理論尋求公正和公平地貫徹和強化規(guī)則。一個管理者行為道德與否，是管理者的道德發(fā)展階段，他的個性特征，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織文化和道德問題強度之間復(fù)雜的相互作用的結(jié)果。道德發(fā)展有三個水平，每一個水平由兩個階段組成。最初的兩個階段僅受人們的個人利益影響；第三階段和第四階段受他人期望的影響；第五和第六階段受個人認為正確的道德原則的影響。一個綜合道德計劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和現(xiàn)實的工作目標，道德培訓，綜合績效評價，獨立社會審計和正式的保障機構(gòu)。第六章決策：管理者工作的實質(zhì)學習目的概述決策制定過程的步驟。定義理性的決策者。說明理性決策的局限性。描述完全理性決策的過程。描述有限理性決策的過程。識別兩種類型的決策問題和兩種常用的、能解決這兩類問題的決策。區(qū)分確定性、風險性和不確定性決策情況。明確群體決策的優(yōu)缺點。闡述改善群體決策的四種方法。提要決策制定是一個包括八個步驟的過程：（1）識別問題；（2）確定決策標準；3）給標準分配權(quán)重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；7）實施方案；（8）評價決策效果。理性決策者被假定為有明確的問題，無目標沖突，了解所有的選擇，有明確的偏好順序，保持所有偏好的一貫性，不存在時間或成本的約束，以及最終選擇是一個使他的經(jīng)濟收益最大化的方案。理性假設(shè)在許多情況下并不適用，因為：（1）個人處理信息的能力是有限的；（2）決策者趨向于混同問題和方法；（3）感性的偏見扭曲了對問題的認識；（4）信息選取更多是由于他們的易獲性而不是質(zhì)量；（5）決策者常帶有的偏向影響他對方案的客觀評價；（6）決策者有時會增加對以前方案的承諾以證明原方案的正確性；（7）以往的決策先例限制了現(xiàn)在的選擇；8）很少對單一目標達成一致看法；（9）決策者必須面對時間和成本的限制；（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵承擔風險和尋找創(chuàng)新方案。在完全理性決策過程中：（1）所確定的問題是重要的和相關(guān)的；（2）確定出所有的標準；（3）能夠評價所有標準的重要性；（4）制定出大量的方案；（5）按決策標準及其重要性評價所有方案；（6）選擇的是經(jīng)濟效果最高的方案；（7）所有組織成員接受所選的方案；（8）根據(jù)原始問題客觀評價決策成果。在有限理性決策過程中：（1）所選擇的問題是直觀的，反應(yīng)了管理者的利益和背景；（2）確定數(shù)量有限的標準；(3)建立一個簡單的模型以評價標準；（4）確定數(shù)量有限的相似的方案；（5）一次只評價一個方案；（6）選擇過程直到得到一個滿意方案為止；（7）政治和權(quán)力影響決策的接受；（8）按評價者個人利益評價決策成果。管理者面對著結(jié)構(gòu)良好和結(jié)構(gòu)不良的問題。結(jié)構(gòu)良好的問題是那些直觀的、熟悉的、易確定的，并可采用程序化決策來解決的問題。結(jié)構(gòu)不良問題是新的、不同尋常的、包含模糊的不完整信息的問題，它們適用于非程序化決策方法。在決策的理想情境下，管理者能制定出精確的決策，因為他知道每一方案的結(jié)果。而這種確定性很少遇到。一種更實際的情境是風險，在此情況下決策者可估計某一方案或結(jié)果發(fā)生的概率。如果不能作出確定性和合理的概率估計時，不確定性就產(chǎn)生了。這時，決策者的選擇或受他的心里取向的影響。群體決策的優(yōu)點是：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性。另一方面，群體決策是一種耗費時間的活動，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責任不清。改善群體決策的四種方法是：頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法及電子會議。第Ⅲ篇 計劃第七章計劃的基礎(chǔ)學習目的定義計劃。說明計劃的潛在利益。區(qū)分戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。闡明什么情況下指導性計劃比具體計劃更可取。識別計劃的4種權(quán)變因素。解釋承諾的概念。解釋為什么一個組織宣稱的目標，有可能與其實際目標不一致。描述典型的MBO計劃。說明MBO計劃怎么利用目標作為激勵因素。提要計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)目標最佳方式的過程。計劃指出方向，減少變化的沖擊，盡可能減少浪費和冗余，以及設(shè)立標準以利于進行控制。戰(zhàn)略計劃覆蓋較長的期間（通常為5年或更長），涉及廣泛的問題，以及包括系統(tǒng)地制定目標。作業(yè)計劃覆蓋較短的期間，集中于具體問題，并假定目標是已知的。當環(huán)境的不確定性很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段時，指導性計劃比具體計劃更可取。計劃過程存在4種權(quán)變因素，包括管理者所處的組織層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性，以及未來許諾的時間長度。管理者的計劃應(yīng)當預(yù)見到足夠遠的未來，以符合當前的許諾的要求。一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的、容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。典型的MBO程序包括8個步驟：（1）制定組織的整體目標和戰(zhàn)略；（2）在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標；（3）單位管理者與其上司一道合作確定具體目標；（4）在部門成員的合作下將具體目標落實到每個人頭上；（5）管理者與下級共同制定行動計劃并達成協(xié)議；（6）實施行動計劃；（7）定期檢查完成目標的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果；（8）通過基于績效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn)。MBO將目標作為一種激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神學習目的說明戰(zhàn)略計劃的重要性。區(qū)分公司層、事業(yè)層和職能層的戰(zhàn)略。概述戰(zhàn)略管理過程的步驟。說明SWOT分析。描述BCG矩陣中的4種業(yè)務(wù)組合。確定和對比適應(yīng)4種業(yè)務(wù)水平的戰(zhàn)略。描述如何評價一個組織的競爭優(yōu)勢。比較企業(yè)家和官僚化管理者如何制定戰(zhàn)略。提要在動態(tài)的和不確定的環(huán)境下，戰(zhàn)略計劃是重要的。這是因為它能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會。公司層戰(zhàn)略尋求確定組織應(yīng)當從事的事業(yè)組合；事業(yè)層戰(zhàn)略設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭；職能層戰(zhàn)略設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理過程由9個步驟組成：（1）明確組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境；（3）發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機會和威脅；（4）分析組織的資源；（5）認清組織的優(yōu)勢和劣勢；（6）根據(jù)組織的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅重新評價組織的宗旨、目標和戰(zhàn)略；（7）制定戰(zhàn)略；（8）實施戰(zhàn)略；（9）評價結(jié)果。SWOT分析是指分析組織的優(yōu)勢和劣勢以及外部機會和威脅，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的細分市場。BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：吉星、現(xiàn)金牛、問號和瘦狗。在事業(yè)層上，存在4種適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者運作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品；探索者運作在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性；分析者通過同時尋求靈活性和穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化；反應(yīng)者不能在任何特定情況下作出前后一致的和果斷的承諾。管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量（進入障礙、替代、購買者和供應(yīng)者的討價能力，以及競爭者之間的競爭），對組織的競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利地利用競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。企業(yè)家是那些尋求機會，通過創(chuàng)新滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。企業(yè)家看待戰(zhàn)略，首先尋找能夠開發(fā)的機會；而官僚型的管理者看待戰(zhàn)略，首先是看手頭有多少資源。第九章計劃的工具和技術(shù)學習目的描述環(huán)境掃描的技術(shù)。對比定量預(yù)測和定性預(yù)測。解釋為什么預(yù)算如此普及。列出兩種預(yù)算方法。區(qū)分甘特圖和負荷圖。確定應(yīng)用PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟。說明決定產(chǎn)品盈虧平衡點的因素。說明應(yīng)用線性規(guī)劃的條件。討論摸擬怎樣作為計劃的工具。列出有效時間管理的5個步驟。提要環(huán)境掃描的技術(shù)包括間讀報紙、雜志、書籍和貿(mào)易期刊；閱讀競爭者的廣告、促銷材料和印刷品；參加貿(mào)易展覽會；征求銷售人員的意見；還有拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究。定量預(yù)測將一組數(shù)學規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果。定性預(yù)測利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果。預(yù)算是一種廣泛應(yīng)用的計劃手段，因為貨幣是一種普遍的和共同的單位，可以用于各種類型的組織以及為各級管理者所利用。最普遍的預(yù)算方法是傳統(tǒng)預(yù)算或增量預(yù)算，它是基于過去的資源分配方案的一種頂算方法，但是它固有的缺點增加了人們對零基預(yù)算的興趣，后者不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案。甘特圖和負荷圖是進度計劃手段，二者都是線條圖。甘特圖監(jiān)控計劃的和實際活動的進度；負荷圖監(jiān)控的是整個部門或特定資源的能力利用。開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的5個步驟是：（1）識別項目必須進行的每一項重要活動；（2）決定這些活動的先后次序；（3）將活動流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形；（4）估計完成每項活動所需的時間；（5）利用網(wǎng)絡(luò)圖決定每項活動的開始和結(jié)束日期以及制定整個項目的進度計劃。一種產(chǎn)品的盈虧平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本以及全部固定成本決定的。應(yīng)用線性規(guī)劃方法要求，問題必須具有有限的資源，一定的約束條件．趨向最優(yōu)化的目標函數(shù)，組合資源的備種方案，以及變量之間的線性關(guān)系。模擬是一種有效的計劃工具，因為它使管理者可以在計算機上模擬成千個可能的選擇，而所費成本很少。通過模擬復(fù)雜的情況，管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果。實現(xiàn)有效的時間管理包括5個步驟：（l）列出目標；（2）按重要性排出目標的次序；（3）列出實現(xiàn)目標必須進行的活動； （4）給活動分派優(yōu)先級；（5）按優(yōu)先級安排活動的日程。第Ⅳ篇 組織第十章組織的基礎(chǔ)學習目的定義組織結(jié)構(gòu)。確定勞動分工的優(yōu)缺點。區(qū)分職權(quán)與權(quán)力。解釋為什么拓寬管理跨度有利于提高效率。確定管理者劃分部門的五種不同方式。對比機械式與有機式組織。闡述戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點。概括規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響。分析技術(shù)對結(jié)構(gòu)的作用。描述環(huán)繞不確定性如何影響結(jié)構(gòu)。提要組織結(jié)構(gòu)是對組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。勞動分工的好處體現(xiàn)在經(jīng)濟效率性方面，它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用。在不斷重復(fù)中，技能得到提高，時間浪費得到減少。培訓變得更加容易，花費也更少。勞動分工的不利之處是，它會導致人員非經(jīng)濟性。過度的勞動分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常曠工和高離職流動率。職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個人能影響決策的各種手段，其中包括正式的職權(quán)。職權(quán)與合法權(quán)力是同義語。但一個人可以擁有強制、獎賞、專家或感召的權(quán)力，而不需要占有一個有職權(quán)的職位。所以，職權(quán)實際上是權(quán)力的一個子集。寬管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他或她匯報工作。一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。管理者可以依據(jù)職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或過程進行部門化?，F(xiàn)實中的絕大多數(shù)大型組織同時使用這五種方式。機械式組織或官僚行政組織表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。而有機式組織或適應(yīng)性組織在這三方面結(jié)構(gòu)因素上表現(xiàn)出很低的程度。“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，結(jié)構(gòu)必須從有機式變?yōu)闄C械式。規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)。當規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度也增高。但它對大型組織的影響要比對小型組織的影響弱。這是因為，一個已經(jīng)擁有2000名左右員工的組織，已傾向于是相當機械式的。在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當愈是機械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當愈是有機式的。在所有其他條件相同的情況下，機械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境更為匹配；而有機式的組織則與動態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。第十一章組織與職務(wù)設(shè)計選擇學習目的描述職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。比較分部型與職能型結(jié)構(gòu)。定義何謂簡單結(jié)構(gòu)。說明矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。解釋近年來網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)流行的原因。確定使用有機式附加結(jié)構(gòu)設(shè)計的好處。對比職務(wù)專業(yè)化、職務(wù)擴大化和職務(wù)豐富化。確定職務(wù)特征模型的職務(wù)核心維度。說明彈性工作制的優(yōu)缺點。解釋全面質(zhì)量管理活動要求何種結(jié)構(gòu)設(shè)計。提要職能型結(jié)構(gòu)是將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來。它通過讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。分部型結(jié)構(gòu)是由自治的單位組成的，備單位管理者都對某種產(chǎn)品或服務(wù)負完全的責任。不過，這些單位在其分部型框架結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常按職能型結(jié)構(gòu)來組織，這樣分部型結(jié)構(gòu)就常常內(nèi)含著職能型結(jié)構(gòu)。簡單結(jié)構(gòu)是一種低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的結(jié)構(gòu)。它在小企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。通過將職能部門的專家們分配到一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目中工作，矩陣結(jié)構(gòu)綜合了職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點。因此，它同時具有專業(yè)化和高責任感的兩方面優(yōu)點。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)近年來的流行，是因為它具有高靈活性。它允許管理當局以最低限度的資源投入開展制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。有機的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)的同時，獲得了靈活的應(yīng)變能力。職務(wù)專業(yè)化關(guān)心的是，將職務(wù)劃分為細小的任務(wù)；職務(wù)擴大化正好相反，它通過增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴展。與職務(wù)擴大化相似，職務(wù)豐宙化也擴展了職務(wù)的內(nèi)容，但它是縱向擴展而不是橫向擴展，即通過給予員工更大的對其工作的控制權(quán)，從而增加職務(wù)的深度。職務(wù)特征模型中的職務(wù)核心維度是技能多樣性、任務(wù)同一性、任務(wù)重要性、自主性和反饋。彈性工作制的主要優(yōu)點是，給予了員工更大的自由。它使得員工可以去完成工作外的活動而不致造成缺勤。另外，它促使員工可以更好地將工作的時間安排與他們個人的生產(chǎn)率周期結(jié)合起來。彈性工作制的主要缺點是，它對管理者造成了協(xié)調(diào)的困難。全面質(zhì)量管理促進了降低縱向變異、減少勞動分工以及分權(quán)化的決策。第十二章人力資源管理學習目的描述人力資源管理的過程。討論政府法規(guī)對人力資源決策的影響。區(qū)分職務(wù)說明與職務(wù)規(guī)范。對比招聘與解聘方案。解釋人員甄選中效度與信度的重要性。描述各種不同職務(wù)所適用的人員甄選手段。確定培訓的各種方式。闡述六種績效評估方法。概述職業(yè)生涯的五個階段。說明由工會代表勞工集體的勞資談判過程。說明人力資源管理實踐如何促進勞動力隊伍的多樣化。解釋性騷擾問題為什么日益引起管理當局的關(guān)注。提要人力資源管理過程旨在通過人力資源規(guī)劃、招聘或解聘、甄選、定向、培訓、績效評估、職業(yè)發(fā)展和勞資關(guān)系，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。自從60年代中期以來，美國政府通過頒發(fā)新的法律和條例，大大地增強了它對組織的人力資源管理決策的影響力。由于政府要求提供平等就業(yè)機會，因此，管理當局在作出招聘增員、挑選甄別、員工培訓、職務(wù)晉升和中止合同這些關(guān)鍵人力資源管理決策時，必須確保其決定并不基于對種族、性別、宗教、年齡、膚色或原籍國別等的考慮。要是組織違背了政府的法律和條例，那么可能要遭受大額的罰款。職務(wù)說明書是對任職者需做些什么、怎么做和為什么要做的書面說明。而職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功地履行某項職務(wù)必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標準。招聘是要形成一大批工作的潛在候選人。常見的招聘渠道包括內(nèi)部提升、廣告應(yīng)征、員工推薦、就業(yè)代理機構(gòu)、學校分配中心和臨時性支援服務(wù)等。解聘則是通過解雇、臨時解雇、自然減員、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，減少組織中的勞動力供應(yīng)。人員甄選手段的優(yōu)劣是由其效度和信度決定的。一種甄選手段要是不具有效度，那么在它和有關(guān)職務(wù)標準之間就不存在確實的相關(guān)關(guān)系。而一種甄選手段要是不具有信度，那么它就不能被認為是可以作出持續(xù)一致的測量。甄選手段必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配。工作樣本法更適合于低層次的職務(wù)；而測評中心法更適合于管理職位。面談作為甄選手段的效度，會隨著管理層級的升高而相應(yīng)提高。員工培訓可以采取在職和脫產(chǎn)兩種方式。常用的在職培訓方法包括職務(wù)輪換、預(yù)備實習或師徒關(guān)系。課堂講座、電影錄像和模擬練習是最常見的脫產(chǎn)培訓方法。六種績效評估方法是：（1）書面描述法。以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效、潛能以及需要改進提高的領(lǐng)域等。（2）關(guān)鍵事件法。列舉區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為。（3）評分表法。即按某一增量尺度對績效因素作出評分。（4）行為定位評分法。對員工從某項職務(wù)績效因素中衍生出的具體工作行為作出評分。（5）多人比較法。將一員工與其他員工進行比較。（6）目標管理法。按照明確、，可證實和可衡量的目標來評價員工。職業(yè)生涯的五個階段包括探索期、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。由工會代表勞工集體的勞資談判過程始于工會的組織工作努力和從全國勞工關(guān)系委員會獲得許可證明。一旦工會取得了許可，管理當局就開始為談判作準備，包括查閱內(nèi)部文件和環(huán)境數(shù)據(jù)。然后進行談判，通常包含長時間的、激烈的討價還價，最后形成一份書面的契約。契約一經(jīng)達成和認準，就必須加以管理，并制定出契約爭議處理的程序。人力資源管理實踐可以通過拓寬招聘渠道，消除人員甄選中的歧視行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦以多樣性為議題的各種活動等，來促進勞動力隊伍的多樣化。性騷擾問題日益引起管理當局的關(guān)注，是因為它傷害到員工，干擾工作的績效，并給組織帶來責任。第十三章 變革與創(chuàng)新的管理學習目的比較變革的“風平浪靜”與“急流險灘”兩種觀點。解釋人們?yōu)槭裁磿磳ψ兏?。列示降低變革阻力的策略。描述管理者能對組織作些什么變革。說明促進組織文化變革的情境因素。解釋管理當局應(yīng)當如何推行組織文化變革。闡述管理者應(yīng)當如何推行全面質(zhì)量管理。描述減少員工壓力的辦法。解釋組織應(yīng)當如何激發(fā)創(chuàng)新。提要1. “風平浪靜”觀認為，變革是對組織平衡狀態(tài)的 k種打破。組織被看作是穩(wěn)定的、可預(yù)見的，只是偶爾的危機才擾亂了它的秩序。而“急流險灘”觀則認為，變革是持續(xù)的、不可預(yù)見的，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革。變革經(jīng)常遭到反對，是因為它造成了不確定性，給人們帶來了個人利益受損害的擔心和變革可能不符合組織最佳利益的顧慮。降低變革阻力的六種策略是：教育與溝通、參與、促進與支持、談判、操縱與合作以及強制。管理者可以通過改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度，或者進行職務(wù)再設(shè)計而變革結(jié)構(gòu)；通過改變工作流程、方法和設(shè)備而變革技術(shù)；通過改變員工的態(tài)度、期望、認知和行為而變革人員。大規(guī)模危機和高層領(lǐng)導更換會給員工及現(xiàn)狀造成重大的沖擊，從而促進組織文化的變革。規(guī)模小而年輕的組織，或者文化力量弱的組織，因為它們具有更大的可塑性，所以有利于推進組織的文化變革。管理當局推行組織文化變革應(yīng)當首先從現(xiàn)有文化分析入手；接著應(yīng)采取措施使人們更清楚地看到組織的危機；任命新的高層管理者；重組關(guān)鍵職能；創(chuàng)造出新的故事和典禮來取代原有的、反映舊文化的儀式；改變組織的人員甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以反映新的文化價值觀。管理者可以通過提供適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人力資源來推行全面質(zhì)量管理。它要求的組織結(jié)構(gòu)必須是分權(quán)化的，縱向變異程度低，管理跨度大，并且支持跨職能團隊的工作；技術(shù)必須是有充分彈性的，以支撐持續(xù)的漸進變革；員工隊伍必須能投身于實現(xiàn)組織的質(zhì)量目標和持續(xù)改進活動中。減少員工壓力的辦法包括：在人員甄選過程中仔細選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績效目標；對職務(wù)進行再設(shè)計以增強挑戰(zhàn)性和降低工作負擔；為員工提供咨詢和時間管理方案；以及舉辦各種體育鍛煉活動等。能激發(fā)創(chuàng)新的組織必須在結(jié)構(gòu)上是實際的，易于得到所需的資源，并便利密切的溝通；文化上是松弛的，支持新思想，鼓勵追蹤環(huán)境的變化；人員上是富有創(chuàng)造性的，受過良好的教育，擁有最新的專業(yè)知識和高度的工作保障。第Ⅴ篇 領(lǐng)導第十四章 行為的基礎(chǔ)學習目的定義組織行為學的焦點和目的。確定態(tài)度中的角色一致性。解釋滿意度與生產(chǎn)率的關(guān)系。描述霍蘭德的個性——工作適應(yīng)性理論描述歸因理論。解釋管理人員如何能塑造員工的行為。提要組織行為學的領(lǐng)域關(guān)注的是組織中人的活動，即管理者和操作人員。組織行為強調(diào)個體水平和群體水平的概念，以它們?yōu)榛A(chǔ)探求對行為的解釋和預(yù)測。管理者通過其他人而工作，如果他們能夠了解行為，則會成為更有效的領(lǐng)導。人們在自己的態(tài)度之間，態(tài)度與行為之間尋求一致性。他們對不同的態(tài)度進行協(xié)調(diào)，并讓態(tài)度和行為保持和諧，以使它們看上去合理而統(tǒng)一。滿意度與生產(chǎn)率之間的相關(guān)性傾向于很低。有力的證據(jù)表明是生產(chǎn)率導致了滿意度，而不是人們普遍認為的逆向因果關(guān)系。霍蘭德劃分了六類基本的人格類型和六類相應(yīng)的職業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，當個體的職業(yè)與他們的個性特點相匹配時，他們對工作最為滿意，離職率也最低。歸因理論表明我們對他人的不同判斷取決于我們把他們的行為歸因于內(nèi)因還是外因。而這一決定取決于三個因素：區(qū)別性、一致性和一貫性。管理者可以通過系統(tǒng)強化每一連續(xù)步驟的方法塑造或訓練員工的行為，以使他們的行為越來越接近管理者期望的反應(yīng)。第十五章 理解群體與團隊工作學習目的區(qū)別正式群體與非正式群體。解釋人們?yōu)槭裁匆尤肴后w。陳述角色和規(guī)范是如何影響員工行為的。描述群體行為模型中的一些關(guān)鍵構(gòu)成要素。解釋在組織中工作團隊日益普及的原因。描述有效團隊的特點。明確管理者怎樣才能在員工中構(gòu)建信任。描述在全面質(zhì)量管理中團隊擔任的角色。提要正式群體由組織結(jié)構(gòu)所界定，并指明了工作分工及工作任務(wù)。非正式群體是一種社會性的集合體，它沒有結(jié)構(gòu)，也不通過組織而建立。人們加入群體是出于對安全、地位、自尊、歸屬、權(quán)力或成就的需要。角色是指對占據(jù)某一社會組織中特定位置的個體所期望的一套行為模式。個體總在不斷地調(diào)整自己的角色行為以適合所屬群體的需要。規(guī)范是群體成員所共同接受的標準。它向成員傳遞的信息是：何種行為是可接受的；何種行為是不允許的。群體行為模型中有五個變量，綜合這些因素可以解釋群體績效和群體滿意度：（1）一個群體受其所屬的組織的影響；（2）一個群體的潛在績效水平取決于各個成員帶給群體的資源；（3）群體結(jié)構(gòu)影響著成員行為；（4）群體內(nèi)部的運作過程可以促進或妨礙群體成員的相互作用關(guān)系及群體完成任務(wù)的能力；（5）群體運作過程對群體績效和工作滿意度的影響取決于群體的任務(wù)性質(zhì)。團隊形式在各公司中迅速普及，因為它能創(chuàng)造團結(jié)精神；使管理者有時間進行更多的戰(zhàn)略性思考；加快決策速度；促進工作隊伍多元化并且通常都能提高績效。高效工作團隊具有以下特征：明確的目標；成員具備相關(guān)的技能；成員之間相互信任；一致的承諾；良好的溝通；有效的談判技能以及恰當?shù)念I(lǐng)導。管理者可以通過以下方式在員工中建立信任：開放溝通；支持下屬團隊成員的想法；對員工尊重、公正；辦事前后一貫，具有可預(yù)測性；向員工展示自己的能力。作為全面質(zhì)量管理過程的一部分，解決問題小組為員工提供了一條提出和實施想法與建議的途徑。在解決復(fù)雜問題時團隊形式尤其有效。第十六章激勵員工學習目的說明激勵的過程。解釋需要層次理論。區(qū)分X理論和Y理論。解釋激勵——保健理論中激勵因素的含義。識別高成就需要若尋求工作的特點。說明目標如何激勵員工。指出強化理論與目標設(shè)置理論之間的區(qū)別。敘述公平理論中激勵的含義。解釋期望理論中的三種主要聯(lián)系。指出在管理實踐中哪些具體措施能夠更有效地激勵員工。提要動機是個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力又能滿足個體的某些需要。動機過程始于一個未被滿足的需要，它產(chǎn)生了心理緊張，從而驅(qū)動個人去尋求特定的目標，如果最終目標實現(xiàn)，則需要得以滿足，緊張得以解除。需要層次理論認為，人類有5個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。個體試圖不斷努力以逐層滿足這些需要。一種需要相對得到滿足就不再會產(chǎn)生激勵作用了。X理論以基本上消極的觀點看待人性，它認為員工不喜歡工作，逃避責任且懶惰，所以必須強制他們進行工作。Y理論則是基本上積極的觀點，認為員工具有創(chuàng)造性，愿意主動承擔責任，能夠自我指導。激勵——保健理論認為：不是所有的工作要素都對員工產(chǎn)生激勵作用。保健因素只能安撫員工，而沒有激勵作用，它們不能使員工產(chǎn)生工作滿足感。而另一些因素（如成就、認可、責任及晉升等）使人們感受到內(nèi)部的回報，它們對員工具有激勵作用，使員工產(chǎn)生工作滿意感。高成就需要者喜歡能夠獨立負責、可以獲得信息反饋和中等風險水平的工作。通過提供具體的、富有挑戰(zhàn)性的目標可以激勵員工，起到指導和促進他們工作績效的作用。強化理論強調(diào)獎勵管理模式，它認為只有使用積極強化而非消極強化才能獎勵理想行為。這一理論認為，行為是由環(huán)境因素導致的，而目標設(shè)定理論則認為，激勵的源泉來自于個人的內(nèi)在目標。公平理論認為個人總是將自己的付出——所得比與相關(guān)他人進行比較，如果他們感到自己的收入低于應(yīng)得報酬，則工作的積極性將降低，如果他們認為自己的收入高于應(yīng)得報酬，則會激勵他們努力工作以使自己的報酬合情合理。9.期望理論指出只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，且這種結(jié)果對其具有吸引力時，個人才會采取這一特定行為。它主要包括以下三種聯(lián)系：努力與工作績效之間的聯(lián)系，工作績效與獎賞之間的聯(lián)系，以及獎賞與個人目標之間的聯(lián)系。在管理實踐中，最有效地激勵員工應(yīng)包括以下幾方面的內(nèi)容：認清個體差異，使人與職務(wù)相匹配；運用目標；確保個體認為目標是可以達到的；個別化獎勵；獎酬與績效掛鉤；檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵作用。第十七章 領(lǐng)導學習目的1.解釋管理者與領(lǐng)導者之間的差異。2.概述特質(zhì)理論的緒論。3.描述管理方格論中的兩種基本領(lǐng)導風格。4.概述菲德勒的權(quán)變模型。5.解釋赫塞—布蘭查德的情境理論。6.概述路徑——目標模型。7.解釋何時領(lǐng)導不十分重要。8.確認具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者的關(guān)鍵特征。9.對比事務(wù)型領(lǐng)導者與變革型領(lǐng)導者的不同。10. 解釋領(lǐng)導風格中的性別差異。提要管理者是被任命的，他們擁有合法權(quán)力進行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的。領(lǐng)導者可以不運用正式權(quán)力來影響他人。人們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者有六項特質(zhì)不同于非領(lǐng)導者：進取心；領(lǐng)導意愿；誠實與正直；自信；智慧；工作相關(guān)知識。然而擁有這些特質(zhì)并不能保證成為領(lǐng)導，因為其中忽略了情境因素。菲德勒的權(quán)變模型確定了三項情境變量：領(lǐng)導者——成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。在十分有利和十分不利的情境中，任務(wù)取向的領(lǐng)導者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，關(guān)系取向的領(lǐng)導者工作得更好。赫賽與布蘭查德的情境理論認為存在四種領(lǐng)導風格——指示、推銷、參與、授權(quán)。領(lǐng)導者選擇何種風格取決于下屬的工作成熟度和心理成熟度。如果下屬的成熱水平較高，領(lǐng)導者的做法是減少控制和參與。路徑——目標模型指出有兩類權(quán)變變量：一類為環(huán)境變量；另一類為下屬個性特點的一部分。領(lǐng)導者所選擇的具體行為（指導型、支持型、參與型、成就導向型）應(yīng)與環(huán)境要求和下屬特點相匹配。在下列情況下領(lǐng)導者可能并不那么重要：當個體變量可以取代領(lǐng)導者的支持或能力而使工作結(jié)構(gòu)化和降低任務(wù)的模糊性時；當工作明確、常規(guī)、或本身能滿足個體時；當組織的特點為目標明確、規(guī)則與程序嚴格時；當高內(nèi)聚力的群體活動可以取代正式領(lǐng)導時。具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導者是自信的，有遠見的，對目標有強烈的信念，反傳統(tǒng)，并被認為是激進變革的代言人。事務(wù)型的領(lǐng)導者通過明確角色和任務(wù)要求而指導下屬達到目標。變革型的領(lǐng)導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，并對下屬有著深遠而不同尋常的影響。研究表明女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導風格；而男性則更傾向于使用指導型、命令加控制的風格。第十八章溝通與人際交往技能學習目的定義溝通，并解釋為什么它對管理者十分重要。描述溝通過程。列舉克服溝通障礙的技術(shù)。指出與有效的積極傾聽有關(guān)的行為。指出與提供有效反饋有關(guān)的行為。描述影響授權(quán)的權(quán)變因素。指出與有效授權(quán)有關(guān)的行為。解釋“熱爐”規(guī)則。指出與有效訓導有關(guān)的行為。描述分析與解決沖突情況的步驟。解釋何時管理者希望激發(fā)沖突。區(qū)分分配談判和綜合談判。提要溝通是意義的傳遞與理解。它的重要性在于管理者所做的每一件事（決策、計劃、領(lǐng)導及其他所有活動）都需要信息的溝通。溝通過程始于有信息需要傳遞的溝通信息源（發(fā)送者）。信息被轉(zhuǎn)化為信號形式（編碼）并經(jīng)過通道傳遞給接受者，接受者再將信息解碼。為了保證信息的準確性，接受者應(yīng)向發(fā)送者提供反饋以檢查自己是否理解了所接受的信息?？朔贤ㄗ璧K的技術(shù)包括：反饋、簡化語言、積極傾聽、克制情緒以及觀察非言語提示。與積極傾聽有關(guān)的行為有：使用目光接觸、展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?、避免分心的舉動或手勢、提問、復(fù)述、避免中途打斷說話者、不要過多說話、使說者與聽者的角色順利轉(zhuǎn)換。與有效反饋有關(guān)的行為有：強調(diào)具體行為；使反饋不對具體人且指向目標；把握反饋的良機；確保理解；使消極反饋指向接受者可控制的行為。一些權(quán)變因素可以指導管理者確定權(quán)力下放的程度，這些因素包括：組織的規(guī)模（組織越大，授權(quán)越多）；職責或決策的重要性（職責或決策越重要，越不太可能授權(quán)）；任務(wù)的復(fù)雜性（任務(wù)越復(fù)雜，越有可能授權(quán)處理）；組織文化（對下屬的信任與授權(quán)活動有關(guān)），以及下屬的才干（授權(quán)要求下屬具備一定的技術(shù)、能力和動機水平以接受權(quán)力并執(zhí)行之）。與有效授權(quán)有關(guān)的行為有：具體指明下屬的權(quán)限范圍；允許下屆參與；告知他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生；構(gòu)建反饋控制機制?！盁釥t”規(guī)則指出有效的訓導與觸摸熱爐相類似。其反應(yīng)及時；有充分的警告性；對規(guī)則的強化是一致的且不是針對個人的。與有效訓導有關(guān)的行為有：以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工；具體指明問題所在；使討論不針對具體人；允許員工陳述自己的看法；保持對討論的控制；對今后如何防犯錯誤達成共識；逐步地選擇訓導程序并考慮環(huán)境因素的影響。分析與解決沖突情境的步驟是：（1）以了解自己基本的沖突處理風格為開始；（2）只選擇那些值得花費精力和能夠處理的沖突；（3）評估沖突當事人；（4）評估沖突源；（5）選擇符合你的風格和當時情境的最佳沖突解決辦法。如果管理者所在的組織冷漠、遲滯、缺乏新思想或?qū)ψ兓磻?yīng)遲鈍，則可能需要激發(fā)沖突。分配談判產(chǎn)生輸——贏解決辦法，因為它把談判的目標視為固定的；綜合談判則將可能的資源看作是可變的，因而產(chǎn)生了潛在的贏——贏解決辦法。第Ⅵ篇控制第十九章 控制的基礎(chǔ)學習目的為控制下定義。解釋控制為什么重要。描述控制過程。區(qū)分三種不同類型的控制。說明哪些因素是管理者能夠控制的。對比組織目標和系統(tǒng)方法對組織的效果。解釋戰(zhàn)略伙伴方法為什么能提高組織的效果。描述一個有效控制系統(tǒng)的特性。解釋控制是如何演變成機能障礙的。提要控制是一種監(jiān)視工作活動的過程，用來保證工作按計劃完成并且糾正出現(xiàn)的任何顯著的偏差。在控制過程中，管理當局必須首先根據(jù)計劃階段形成甜目標制定行為的標準，然后用這個標準來衡量實際的工作績效。如果標準與實際之間有偏差產(chǎn)生，那么管理當局必須根據(jù)情況選擇調(diào)整實際工作，或調(diào)整標準，或什么也不調(diào)整。有三種類型的控制：前饋控制是以未來作導向的控制，是用來防止預(yù)期問題的產(chǎn)生；同期控制是一種發(fā)生在一項活動進行之中的控制；反饋控制是發(fā)生在活動結(jié)束之后的一種控制?？刂乒ぷ鞒３Ｅ性谙铝羞@些方面中的一個：人員、財務(wù)、作業(yè)、信息和組織的整體績效。組織目標法是根據(jù)完成的結(jié)果來決定效果。如果一個組織達到了它的目標，它是有效的。而系統(tǒng)方法則對手段和結(jié)果都做出評價。與目標法相比，系統(tǒng)方法內(nèi)容更廣泛，而且是從更長期的角度進行控制。戰(zhàn)略伙伴法要求組織滿足一定環(huán)境下戰(zhàn)略伙伴的要求，組織為了持續(xù)的生存下去需要獲得他們的支持，管理層必須識別出戰(zhàn)略伙伴，確定他們的效果標準，并且保證組織滿足他們的這些標準。一個有效的控制系統(tǒng)應(yīng)該是準確的、及時的、經(jīng)濟的、靈活的和通俗的。它采用合理的標準，具有戰(zhàn)