外部企業(yè)調(diào)研報(bào)告(備份)

外部企業(yè)調(diào)研報(bào)告九略管理顧問公司2002年3月1日機(jī)密檔案0目錄

關(guān)于外部調(diào)研的說明華北制藥集團(tuán)案例華東制藥集團(tuán)案例美國(guó)強(qiáng)生案例1關(guān)于外部調(diào)研的說明被調(diào)研企業(yè)：

華北制藥集團(tuán)

華東制藥集團(tuán)

美國(guó)強(qiáng)生在華投資的相關(guān)企業(yè)北京同仁堂集團(tuán)浙江萬馬藥業(yè)公司調(diào)研目的：了解相關(guān)制藥企業(yè)組織架構(gòu)和集團(tuán)化管理模式了解相關(guān)制藥企業(yè)營(yíng)銷體系的構(gòu)建和運(yùn)行情況了解其它有價(jià)值的信息2關(guān)于外部調(diào)研的說明國(guó)內(nèi)大中型制藥企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略趨同通過集團(tuán)化管理實(shí)現(xiàn)資源和公共職能共享，達(dá)到提高效率目的的做法，是企業(yè)內(nèi)部管理的一種發(fā)展趨勢(shì)處方藥與OTC建立相對(duì)獨(dú)立的銷售隊(duì)伍，但渠道和行政支持等可以實(shí)現(xiàn)共享制造業(yè)營(yíng)銷體系與醫(yī)藥流通體系的全面整合時(shí)機(jī)還不成熟，但能夠互相促進(jìn)和利用。證監(jiān)會(huì)對(duì)上市公司五獨(dú)立、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)聯(lián)交易等方面的監(jiān)管越來越嚴(yán)格，企業(yè)必須首先滿足法律要求再考慮內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理效率問題外資制藥企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在技術(shù)、人才等方面3目錄關(guān)于外部調(diào)研的說明華北制藥集團(tuán)案例華東制藥集團(tuán)案例美國(guó)強(qiáng)生案例4華北制藥集團(tuán)之基本情況介紹現(xiàn)有員工人數(shù)18000人，華藥股份人數(shù)為500人（？），其中銷售人員計(jì)240人左右現(xiàn)有品種有抗生素與半合成抗生素、生物技術(shù)藥物、農(nóng)獸藥、淀粉糖維生素、制劑共5個(gè)系列，350多個(gè)品種2001年銷售收入集團(tuán)共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入59億人民幣，其中制劑藥事業(yè)部銷售收入為30個(gè)億人民幣，外貿(mào)部實(shí)現(xiàn)銷售收入為9500萬美元。5華北制藥集團(tuán)之戰(zhàn)略目標(biāo)成為中國(guó)最大、最好的藥業(yè)企業(yè)成為全球重要的原料藥生產(chǎn)基地之一整合資源，逐步進(jìn)入醫(yī)藥流通領(lǐng)域，并發(fā)展為第二主業(yè)6華藥集團(tuán)原組織結(jié)構(gòu)第一階段：典型的國(guó)有企業(yè)直線職能制組織結(jié)構(gòu)第二階段：直線職能制＋準(zhǔn)事業(yè)部制的混合型組織結(jié)構(gòu)1992年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主體的股改，成立華藥股份公司

1994年下屬企業(yè)華藥股份上市時(shí)進(jìn)行了一系列的資產(chǎn)重組，形成了現(xiàn)有的以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)按職能分工，設(shè)有14個(gè)功能完備的職能部門實(shí)施專業(yè)管理大多數(shù)子公司經(jīng)營(yíng)相對(duì)獨(dú)立，有損益責(zé)任，具有價(jià)值鏈上產(chǎn)、供、銷的完整功能，接近于事業(yè)部的運(yùn)作原華藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的演變分為兩個(gè)階段：7華藥集團(tuán)的混合型組織結(jié)構(gòu)華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理一一七車間財(cái)務(wù)部人力資源部工程部開發(fā)部安全管理部企管部環(huán)保部國(guó)際部設(shè)備動(dòng)力部投資管理部保衛(wèi)部生產(chǎn)技術(shù)部華藥股份公司先泰公司華北赫司特公司金坦公司財(cái)務(wù)公司……

一O一車間一O二車間北元公司康欣公司……

……

總經(jīng)理辦綜合計(jì)劃部14個(gè)生產(chǎn)車間2家分公司12家子公司2家分公司和24家子公司（職能型管理）（準(zhǔn)事業(yè)部型管理）8華藥集團(tuán)混合型組織結(jié)構(gòu)存在的問題關(guān)聯(lián)交易和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)多產(chǎn)銷不平衡，制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)管理效率低，無法實(shí)施專業(yè)化管理職能部門龐大，層次多

經(jīng)營(yíng)權(quán)責(zé)不明確

集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)精力分散

9華藥集團(tuán)調(diào)整后事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)圖華勝公司倍達(dá)公司北元公司銷售公司財(cái)務(wù)公司金坦公司康欣公司威可達(dá)公司華藥集團(tuán)公司總經(jīng)理淀粉糖VB12事業(yè)部抗生素原料藥事業(yè)部制劑藥事業(yè)部一O一車間一O二車間一O四車間…………

………………

原料藥車間制劑車間一O五車間其它子公司……10華藥集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整說明成立制劑藥、抗生素原料藥、淀粉糖VB12三個(gè)事業(yè)部，按產(chǎn)品類型將相關(guān)子公司和生產(chǎn)車間劃入三個(gè)事業(yè)部，集團(tuán)暫時(shí)保留一些不能歸入事業(yè)部的公司；事業(yè)部成為基本的運(yùn)作平臺(tái)，有獨(dú)立的損益和完整的價(jià)值鏈；集團(tuán)職能部門只管全局性的及跨事業(yè)部的問題；在管理結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)分離階段，采用兩套核算體系；逐步通過重組實(shí)現(xiàn)事業(yè)部結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的吻合；按照成熟程度，逐步建立和完善按產(chǎn)品系列（如抗生素、維生素、生物農(nóng)藥等）或按原料藥、制劑藥劃分的事業(yè)部，具體形式根據(jù)實(shí)際過渡的難度和事業(yè)部之間關(guān)聯(lián)的重要程度決定11華藥集團(tuán)建立事業(yè)部制的好處有效解決制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題建立清晰的權(quán)責(zé)體系

建立對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)機(jī)制

明確高層管理分工，精簡(jiǎn)集團(tuán)共享職能

合并一些子公司的職能部門，提高管理效率，降低管理成本

有利于培養(yǎng)人才

全球組織專業(yè)化生產(chǎn)

12組織結(jié)構(gòu)狀況華藥集團(tuán)新的事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)（或稱管理結(jié)構(gòu)）與現(xiàn)有的法人結(jié)構(gòu)（或稱法律結(jié)構(gòu)）沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系；事業(yè)部結(jié)構(gòu)反映的是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的責(zé)任性，法人結(jié)構(gòu)反映的是法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)華藥集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)思路兩套核算體系并存是該組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)特點(diǎn)兩套核算體系即：內(nèi)部管理報(bào)表和外部財(cái)務(wù)（稅務(wù)）報(bào)表事業(yè)部作為一個(gè)利潤(rùn)中心，將考核損益，因此財(cái)務(wù)核算體系需要重新建立由于納稅、籌資等原因，按法律結(jié)構(gòu)進(jìn)行的財(cái)務(wù)核算仍需要保留13華藥集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之職能部門整合集團(tuán)公司職能部門整合的原則集團(tuán)總部的職能應(yīng)該集中在某些全局性的問題上，比如制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)下屬部門間的資源分配、管理考核事業(yè)部、培養(yǎng)后備人才等將職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門明確分開，各司其職事業(yè)部財(cái)務(wù)部門歸集團(tuán)財(cái)務(wù)部和事業(yè)部?jī)蓷l線領(lǐng)導(dǎo)，以確保其可靠度職能部門的設(shè)置應(yīng)盡量精簡(jiǎn)，事業(yè)部以下盡量少設(shè)職能部門總部對(duì)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)、管理通過管理程序?qū)崿F(xiàn)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃程序，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃程序，人力資源計(jì)劃管理程序，而不是對(duì)日?；顒?dòng)的具體干預(yù)集團(tuán)公司職能部門整合后最關(guān)鍵的部門營(yíng)銷戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和人力資源部，三項(xiàng)職能在集團(tuán)層面和事業(yè)部層面存在不同分工

14華藥集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之營(yíng)銷職能分工集團(tuán)公司營(yíng)銷戰(zhàn)略部

主要有集團(tuán)戰(zhàn)略、事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)、綜合營(yíng)銷計(jì)劃、市場(chǎng)調(diào)研、公關(guān)形象及廣告支持五項(xiàng)職能。事業(yè)部的營(yíng)銷部

主要有政府關(guān)系（藥證申請(qǐng)等）和產(chǎn)品經(jīng)理兩項(xiàng)職能。主要職責(zé)是事業(yè)部戰(zhàn)略、規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，具體的產(chǎn)品營(yíng)銷及銷售支持15華藥集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之財(cái)務(wù)職能分工集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部主要職責(zé)是確立集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策和操作方法；指導(dǎo)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，幫助實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的業(yè)績(jī)目標(biāo)；確保集團(tuán)合理、安全的財(cái)務(wù)和資本結(jié)構(gòu)，規(guī)避支付風(fēng)險(xiǎn)事業(yè)部的財(cái)務(wù)部主要職能有承擔(dān)財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)與統(tǒng)計(jì)、資金等職能，在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)中的具體財(cái)務(wù)操作；為事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定和監(jiān)督執(zhí)行提供技術(shù)支持。事業(yè)部財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)主管任命16華藥集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之財(cái)務(wù)職能分工集團(tuán)公司人力資源部主要職能是人才培養(yǎng)、勞動(dòng)人事、激勵(lì)薪酬。事業(yè)部的人力資源部主要職能有：在集團(tuán)總體戰(zhàn)略方針與原則下，制訂人力資源調(diào)配辦法和內(nèi)部人員獎(jiǎng)懲制度，并對(duì)事業(yè)部主管和副主管以下人員進(jìn)行調(diào)配和定員管理。

17華藥集團(tuán)之業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀及構(gòu)想先解決業(yè)務(wù)整合的問題，通過業(yè)務(wù)整合把資產(chǎn)整合進(jìn)去在業(yè)務(wù)管理上按照事業(yè)部制運(yùn)作，打破資產(chǎn)的隸屬關(guān)系；制劑藥事業(yè)部中同時(shí)存在上市公司和非上市公司資產(chǎn)，而一些上市公司的子公司也根據(jù)業(yè)務(wù)的需要被拿到了其他事業(yè)部管理把資產(chǎn)關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系合二為一，形成以上市公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心的業(yè)務(wù)管理格局2002年準(zhǔn)備將三個(gè)事業(yè)部全部納入上市公司，所有與制藥相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性管理均放在上市公司，其中涉及的一些非上市公司資產(chǎn)，也要通過代管的方式，將業(yè)務(wù)管理權(quán)統(tǒng)一在上市公司（避免過多的關(guān)聯(lián)交易）將來事業(yè)部的劃分將按照產(chǎn)品來劃分(組織結(jié)構(gòu)圖如下所示)18華藥集團(tuán)上市公司B生物制藥事業(yè)部上市公司A華藥股份有限公司上市公司C農(nóng)獸藥事業(yè)部抗生素事業(yè)部維生素事業(yè)部保健品事業(yè)部醫(yī)藥事業(yè)部天然藥事業(yè)部非戰(zhàn)略性資產(chǎn)剝離華藥集團(tuán)未來組織機(jī)構(gòu)調(diào)整打算19核心：用上市公司整合資產(chǎn)關(guān)系

現(xiàn)狀：以長(zhǎng)期投資形式投資的企業(yè)較多，主要是與其他企業(yè)聯(lián)營(yíng)、或者是小經(jīng)營(yíng)規(guī)模時(shí)期的產(chǎn)物；大多數(shù)規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)狀況欠佳；構(gòu)想：2002年加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)的整合，逐步縮小多元化經(jīng)營(yíng)的范圍，將經(jīng)營(yíng)范圍鎖定在制藥及相關(guān)行業(yè)上。對(duì)現(xiàn)有投資，按照三種模式進(jìn)行整合：劃歸上市公司——主要是與主業(yè)相關(guān)的一些投資整合，尋求機(jī)會(huì)盡量退出——目前還在贏利，或退出有困難的投資，規(guī)整之后將委托集團(tuán)的一個(gè)部門管理馬上退出——如地產(chǎn)、設(shè)備生產(chǎn)和安裝等業(yè)務(wù)

其他業(yè)務(wù)投資的管理：集團(tuán)不再重復(fù)組建經(jīng)營(yíng)內(nèi)容與上市公司經(jīng)營(yíng)范圍重疊的新公司目前集團(tuán)還有在某些領(lǐng)域的投資,如投資生物制藥的金坦公司，以后在這個(gè)領(lǐng)域的投資就由這個(gè)公司來進(jìn)行,待時(shí)機(jī)成熟，組建新的上市公司。通過事先的規(guī)劃來避免內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和資產(chǎn)、業(yè)務(wù)關(guān)系不清晰等問題華藥集團(tuán)之集團(tuán)資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及構(gòu)想20華藥集團(tuán)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之演化方向一是，按照銷售渠道特點(diǎn)管理重組為制劑藥和原料藥兩大事業(yè)部

優(yōu)點(diǎn)是最大限度地利用同一形態(tài)的銷售隊(duì)伍缺點(diǎn)是相關(guān)原料藥和制劑藥之間的協(xié)調(diào)工作要在事業(yè)部之外進(jìn)行二是，按產(chǎn)品系列劃分事業(yè)部，比如抗生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）維生素事業(yè)部（包括原料藥和制劑）等優(yōu)點(diǎn)是在事業(yè)部?jī)?nèi)協(xié)調(diào)一個(gè)產(chǎn)品系列的經(jīng)營(yíng)，使全體利益最大化缺點(diǎn)是可能在每個(gè)事業(yè)部下都有不同形態(tài)的銷售隊(duì)伍浪費(fèi)資源21華藥集團(tuán)制劑藥事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)介紹22華藥集團(tuán)制劑藥事業(yè)部制之組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部經(jīng)理綜管合理質(zhì)部量財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部公共支持部營(yíng)銷部銷售部股份公司一O五車間股份公司一一四車間制劑公司一車間制劑公司二車間制劑公司三車間北元公司華太公司天翔公司華北大區(qū)西北大區(qū)西南大區(qū)……23華藥集團(tuán)制劑藥事業(yè)部之各部門職能（一）營(yíng)銷部參與事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，通過產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)銷售部門提供營(yíng)銷支持（策略、促銷、廣告等），對(duì)銷售部門考核監(jiān)督，組織新制劑的開發(fā)，開展相關(guān)政策研究及市場(chǎng)調(diào)研，為其它管理部門提供市場(chǎng)信息。銷售部負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的管理；與營(yíng)銷部門共同制定制度銷售計(jì)劃，將銷售計(jì)劃分解到各大區(qū)，再由大區(qū)經(jīng)理向下分解；監(jiān)督銷售運(yùn)行狀況，及時(shí)解決銷售中出現(xiàn)的問題，并就相關(guān)問題及時(shí)與其它部門溝通；負(fù)責(zé)物流管理，依靠營(yíng)銷部門支持，采取有效措施，擴(kuò)大銷售，保證回款。綜合質(zhì)量管理部

質(zhì)量控制、人事管理和人力資源開發(fā)，產(chǎn)品售后服務(wù)。24華藥集團(tuán)制劑藥事業(yè)部之各部門職能（二）生產(chǎn)部

參與年度事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，從生產(chǎn)能力和成本的角度對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃加以確認(rèn)；將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)詳細(xì)分解到各車間；監(jiān)督生產(chǎn)運(yùn)行狀況，及時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題和與其它部門協(xié)調(diào)；與營(yíng)銷部定期溝通生產(chǎn)情況。公共支持部

生產(chǎn)運(yùn)行的保障部門，負(fù)責(zé)物資供應(yīng)、設(shè)備管理等生產(chǎn)支持保障工作。

財(cái)務(wù)部在集團(tuán)財(cái)務(wù)方針的指導(dǎo)下執(zhí)行事業(yè)部經(jīng)營(yíng)中的具體財(cái)務(wù)操作；集中管理事業(yè)部資金運(yùn)作，參與制定事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算，對(duì)本事業(yè)部具體經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行財(cái)務(wù)方面的統(tǒng)計(jì)與分析，按集團(tuán)統(tǒng)一的格式與制度完成本事業(yè)部的財(cái)務(wù)報(bào)表。25華藥集團(tuán)制劑藥事業(yè)部調(diào)整方案之應(yīng)用效果

原組織結(jié)構(gòu)中存在的一些問題已得到解決或明顯緩解，尤其體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：新的清晰的經(jīng)營(yíng)責(zé)任體系得到確立。事業(yè)部主管對(duì)事業(yè)部損益負(fù)責(zé)，華藥股份公司直屬車間利潤(rùn)落實(shí)到人，華藥集團(tuán)投資中心、損益中心和成本中心的層次十分清楚。各事業(yè)部?jī)?nèi)部人、財(cái)、物等資源得以合理配置，可以集中技術(shù)力量進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)攻關(guān)，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的品種在事業(yè)部組織下采取統(tǒng)一的市場(chǎng)策略，同品種之間的技術(shù)交流增加。制劑藥事業(yè)部實(shí)施的重組簡(jiǎn)化了管理層次，機(jī)構(gòu)精干，資源集中，管理費(fèi)用減少，工作效率高，市場(chǎng)反應(yīng)快。制劑藥產(chǎn)銷脫節(jié)的問題得到解決。產(chǎn)銷協(xié)調(diào)在事業(yè)部?jī)?nèi)部完成，營(yíng)銷部門以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)，選擇合理的營(yíng)銷組合，協(xié)調(diào)事業(yè)部的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，市場(chǎng)壓力引入各生產(chǎn)單位，生產(chǎn)單位主動(dòng)采取種種方式降低成本，包括積極推動(dòng)難度很大的減員工作。集團(tuán)公司職能部門重新定位，全局性、戰(zhàn)略性的工作逐步得到開展，比如在戰(zhàn)略規(guī)劃管理、經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理等方面。26華藥集團(tuán)制劑藥事業(yè)部銷售體系組織結(jié)構(gòu)變革過程介紹27華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之目的和重點(diǎn)內(nèi)容從到總部面對(duì)30個(gè)左右的地方辦事處

總部直接面對(duì)7個(gè)銷售大區(qū)，大區(qū)下再直接管理地方辦事處

普藥和臨床推廣藥分離的兩套地方辦事處機(jī)構(gòu)

結(jié)構(gòu)上合并，管理上統(tǒng)一的辦事處機(jī)構(gòu)

按藥品種類（普藥、新抗生素、臨床推廣藥）劃分的銷售隊(duì)伍

按任務(wù)種類（渠道或醫(yī)院）劃分的銷售隊(duì)伍

相對(duì)較小的醫(yī)院直銷隊(duì)伍規(guī)模和相對(duì)較大的渠道隊(duì)伍規(guī)模

擴(kuò)大的醫(yī)院直銷隊(duì)伍規(guī)模和逐漸縮小的渠道隊(duì)伍規(guī)模

不夠靈活的系統(tǒng)招聘培訓(xùn)程序針對(duì)不同銷售隊(duì)伍的不同的招聘培訓(xùn)程序以考核資歷為主的不透明的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制透明的，結(jié)合個(gè)人行為與結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制銷售組織變革的目的——改進(jìn)營(yíng)銷和銷售能力銷售組織變革的重點(diǎn)內(nèi)容——如下表所示：28華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之組織結(jié)構(gòu)圖制藥事業(yè)部銷售部銷售辦公室貯運(yùn)辦公室華北大區(qū)西南大區(qū)西北大區(qū)北京辦事處終端推廣隊(duì)伍渠道銷售隊(duì)伍………………………………29華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第一次變革之優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)

終端推廣隊(duì)伍數(shù)量增長(zhǎng)迅速，對(duì)關(guān)鍵客戶醫(yī)院的直接控制增強(qiáng)；普藥和臨床推廣兩支隊(duì)伍相互融合，對(duì)增強(qiáng)華藥市場(chǎng)開發(fā)能力起到促進(jìn)作用。

缺點(diǎn)

由于華藥產(chǎn)品及市場(chǎng)銷售的特點(diǎn)是“二多一少”，即產(chǎn)品種類多（可分七八大類幾十個(gè)品種），銷售方式多，銷售骨干少，形成了銷售組織架構(gòu)的啞鈴型。在銷售部、大區(qū)經(jīng)理、國(guó)外主任這三個(gè)界面上形成了管理的“瓶頸”。削弱了新品種，小品種市場(chǎng)開發(fā)力度銷售隊(duì)伍的管理及業(yè)績(jī)考核出現(xiàn)混亂，使責(zé)任不清，影響了整個(gè)隊(duì)伍的積極性30華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之重點(diǎn)內(nèi)容從到銷售部面對(duì)七個(gè)大區(qū)，30個(gè)辦事處銷售部面對(duì)3～4個(gè)按品種及銷售方式成立的經(jīng)理組辦事處是市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品銷售主體辦事處是銷售部派駐各地的代表，是各類銷售隊(duì)伍的協(xié)調(diào)人，為銷售提供支持和幫助“瓶頸”型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)責(zé)任不明確責(zé)任明確，考核具體31華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之調(diào)整方案銷售部主管臨床推廣經(jīng)理非處方藥銷售經(jīng)理經(jīng)銷經(jīng)理銷售辦公室辦事處推廣負(fù)責(zé)人辦事處非處方藥負(fù)責(zé)人辦事處經(jīng)銷方負(fù)責(zé)人辦事處2辦事處1辦事處3辦事處推廣負(fù)責(zé)人辦事處非處方藥負(fù)責(zé)人辦事處經(jīng)銷方負(fù)責(zé)人辦事處推廣負(fù)責(zé)人辦事處非處方藥負(fù)責(zé)人辦事處經(jīng)銷方負(fù)責(zé)人32華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之調(diào)整方案制劑藥事業(yè)部銷售部臨床推廣經(jīng)理非處方藥經(jīng)理經(jīng)銷經(jīng)理地區(qū)辦事處臨床推廣隊(duì)伍代理非處方隊(duì)伍經(jīng)銷隊(duì)伍33華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之各類銷售經(jīng)理職責(zé)職責(zé)

全面負(fù)責(zé)所轄品種的銷售,以最小成本完成銷售任務(wù)主要工作—業(yè)務(wù)主持制定所管品種的年度銷售計(jì)劃,并與銷售部及營(yíng)銷部達(dá)成一致的目標(biāo)分解計(jì)劃至各辦事處相應(yīng)負(fù)責(zé)人,并監(jiān)督各辦事處完成,幫助解決問題，就有關(guān)問題與相關(guān)部門溝通參加月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)—財(cái)務(wù)

制定上報(bào)并執(zhí)行該類品種的總體銷售預(yù)算及使用情況，匯總各地區(qū)銷售、資金回籠及費(fèi)用情況—人事

考核各辦事處相應(yīng)負(fù)責(zé)人，提出任免意見。培養(yǎng)人才，提高負(fù)責(zé)人及銷售人員的技能崗位關(guān)系主管領(lǐng)導(dǎo)――銷售部主管直接下屬――各辦事處銷售負(fù)責(zé)人工作關(guān)系――各銷售經(jīng)理、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

銷售額、回款額、增長(zhǎng)率、銷售費(fèi)用、人才培養(yǎng)、品質(zhì)與成效34華藥集團(tuán)制藥事業(yè)部銷售組織第二次變革之業(yè)績(jī)考核

嚴(yán)格按照綜合計(jì)分、強(qiáng)行排序的原則制定可操作的業(yè)績(jī)考核體系，詳如下表所示：終端人員渠道人員權(quán)重定量銷售額完成計(jì)劃率增長(zhǎng)率產(chǎn)品醫(yī)院覆蓋率當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率銷售費(fèi)用率定量銷售回款額完成計(jì)劃率銷售回款增長(zhǎng)率銷售回款率70％

定性客戶拜訪率組織促銷學(xué)術(shù)交流情況與客戶高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系目標(biāo)客戶開發(fā)情況

定性所轄區(qū)域嚴(yán)重串貨非任務(wù)原因的退貨及沖票商業(yè)信息的收集及反饋促銷活動(dòng)的開展

30％35目錄關(guān)于外部調(diào)研的說明華北制藥集團(tuán)案例華東制藥集團(tuán)案例美國(guó)強(qiáng)生案例36目錄發(fā)展歷史戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷37發(fā)展歷史戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷38前身是浙江人民醫(yī)藥廠，1952年建。1958年收購(gòu)了民生藥廠。1960年后，開始生產(chǎn)土霉素、慶大霉素、紅霉素、乙酰螺旋霉素等。1972年前，與民生藥廠（杭州第一制藥廠）脫鉤。1988年，更名為杭州華東制藥廠引入紐約富春投資公司進(jìn)行合資，創(chuàng)建“中美華東制藥公司”，1992/12/31開張。重點(diǎn)靠市場(chǎng)營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)起步。1993年，利潤(rùn)600萬元，加上外資100萬美元，組建2個(gè)公司：一個(gè)是九源基因；另一個(gè)是升華拜克。1994年，成立默沙東公司，由默克公司總部投資，是默克總部在中國(guó)唯一的投資公司。美方75％股份，我方25％股份。主要生產(chǎn)默克公司專利產(chǎn)品。1998年，與杭州醫(yī)藥站股份有限公司、北京遠(yuǎn)大集團(tuán)公司等組建華東醫(yī)藥股份公司，并于1999年12月15日上市。募集資金2.7個(gè)億。華東集團(tuán)仍為第一大股東；但遠(yuǎn)大集團(tuán)的三個(gè)公司合起來是控股股東。華東股份主要產(chǎn)品：百令膠囊（國(guó)家一類新藥），賽斯平（全國(guó)唯一、世界第二該藥生產(chǎn)企業(yè)），卡斯邁欣（克拉霉素片），卡邁（克拉霉素干混懸劑），泮立素（十二直腸用藥），壽星牌山參。2000年，銷售收入18億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)7800多萬元。39發(fā)展歷史戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷40華東集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略（在十五期間完成“二次創(chuàng)業(yè)”）41一次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的過程：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)概念：一次創(chuàng)業(yè)求生存，二次創(chuàng)業(yè)求發(fā)展意義：二次創(chuàng)業(yè)，是在企業(yè)高速增長(zhǎng)后，為了謀求進(jìn)一步發(fā)展要進(jìn)行的內(nèi)部變革過程。42總原則不求規(guī)模最大，但求效益最好不求品種很多，但求效益最好要么唯一，要么第一在企業(yè)目前的運(yùn)作基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，集團(tuán)公司形成融資中心、投資中心、人力資源中心和技術(shù)改造中心，從而優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部利益機(jī)制。集團(tuán)下屬公司在資產(chǎn)明晰基礎(chǔ)上，完善目標(biāo)考核制度，形成業(yè)務(wù)和利潤(rùn)中心。指導(dǎo)方針43白令膠囊白令片蟲草有效成分提取與開發(fā)賽斯平雷帕霉素酶酚酸OKT3FK506FTY720……重點(diǎn)原料藥銷售達(dá)到1億元出口外銷爭(zhēng)取2～3億元二次創(chuàng)業(yè)（“十五”期間）營(yíng)銷公司銷售規(guī)?？偭窟_(dá)到四十億元工業(yè)板塊發(fā)展戰(zhàn)略以研發(fā)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，帶動(dòng)公司整體經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)。走開發(fā)以高科技、高附加值、?？?、特殊用藥為主的道路?？疲阂阅I病、器官移植、糖尿病、癌癥、骨科用藥為主，抗感染、消化道用藥為輔。特殊用藥：器官移植、癌癥、基因工程發(fā)展方向：專科化、系列化44企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略擬在杭州以外地取收購(gòu)10家醫(yī)藥商業(yè)公司，建立全國(guó)醫(yī)藥流通體系。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展新特藥，帶動(dòng)普藥銷售。選擇10～20種?？扑幤泛吞厥庥盟庍M(jìn)行總代理、總經(jīng)銷國(guó)內(nèi)產(chǎn)品代理不少于10個(gè)，單品種銷售額不低于5000萬元，確保3個(gè)品種每單品銷售額在1億元以上，利潤(rùn)總額5000萬元。進(jìn)口產(chǎn)品代理不少于5個(gè)，單品種銷售額不低于5000萬元，利潤(rùn)總額3000萬元。渠道發(fā)展戰(zhàn)略打破傳統(tǒng)醫(yī)藥營(yíng)銷模式，以醫(yī)院作為客戶群體，建立直銷隊(duì)伍。加強(qiáng)客戶維護(hù)工作。商業(yè)板塊發(fā)展戰(zhàn)略45發(fā)展歷史戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷46華東集團(tuán)公司綜合辦財(cái)務(wù)本部投資管理本部技術(shù)改造本部生物工程研究所基因研究所制劑研究所華東普洛研究所華東夏洋研究所朱養(yǎng)心有限公司默沙東有限公司義烏華義有限公司安吉中藥有限公司五豐有限公司華東醫(yī)藥股份公司人力資源本部黨群部47說明：華東醫(yī)藥股份公司（上市公司）為華東集團(tuán)公司的核心企業(yè)。李邦杰為股份公司的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。集團(tuán)公司的董事長(zhǎng)另有他人；集團(tuán)公司設(shè)立一名董事長(zhǎng)助理，總經(jīng)理位置空缺。各有限公司均為獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)、人力資源、后勤管理、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷均獨(dú)立設(shè)置。集團(tuán)公司人力資源本部同時(shí)行使華東醫(yī)藥股份公司人力資源部職能，負(fù)責(zé)集團(tuán)其它有限公司主要領(lǐng)導(dǎo)的聘用和考核。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)本部職責(zé)為集團(tuán)融資中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)融通、年度財(cái)務(wù)預(yù)算和合并財(cái)務(wù)報(bào)表。投資管理本部為集團(tuán)公司的投資決策中心，負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的可行性論證和項(xiàng)目實(shí)施的監(jiān)控。技術(shù)改造本部為集團(tuán)公司的技術(shù)管理中心，負(fù)責(zé)各下屬公司重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理。黨群部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各成員所有的黨政工團(tuán)工作。48華東醫(yī)藥股份公司董事會(huì)辦公室證券部財(cái)務(wù)部人事保安部股東大會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)中美華東制藥有限公司華東醫(yī)藥商業(yè)有限公司寧波華東公司股份占51％杭州醫(yī)藥孵化器公司股份占51％49說明：華東股份公司持股結(jié)構(gòu)華東醫(yī)藥集團(tuán)公司:20.25%中國(guó)遠(yuǎn)大集團(tuán)公司:18.42%珠海海灣大酒店:18.42%（遠(yuǎn)大集團(tuán)的子公司）浙江遠(yuǎn)大房地產(chǎn)開發(fā)公司:3.71%（遠(yuǎn)大集團(tuán)的子公司）浙江省新昌制藥股份有限公司:1.18%其它:38.02%中美華東制藥有限公司為華東醫(yī)藥股份公司的核心企業(yè)，其中華東股份占75％，美國(guó)富春投資公司占25％。華東醫(yī)藥商業(yè)有限公司為華東醫(yī)藥股份公司的商業(yè)流通板塊，其中華東股份持股90％，其它集團(tuán)成員持股10％。50中美華東制藥有限公司九源基因中美華東32.4%;集團(tuán)25％；其余為外方投資中美營(yíng)銷總公司總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部質(zhì)量保證部技改辦生活后勤部生產(chǎn)制造廠銷售分公司（15個(gè)）業(yè)務(wù)內(nèi)勤部進(jìn)出口部普藥分公司原料藥分公司市場(chǎng)部OTC銷售部處方藥銷售部51銷售分公司按按地區(qū)設(shè)置，下轄醫(yī)藥代表，直接做醫(yī)院銷售工作。業(yè)務(wù)內(nèi)勤部負(fù)責(zé)合同保管、貨物發(fā)送、客戶投訴處理和貨款催收。普藥分公司以各地區(qū)的醫(yī)藥公司為客戶群體，負(fù)責(zé)普藥銷售。原料藥分公司面向全國(guó)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)，負(fù)責(zé)原料藥的銷售工作。市場(chǎng)部負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的宣傳、客戶需求調(diào)研、營(yíng)銷組合設(shè)計(jì)工作。進(jìn)出口部負(fù)責(zé)公司藥品出口銷售、客戶維護(hù)工作。說明52華東醫(yī)藥商業(yè)公司華東大藥房滋補(bǔ)品分公司總經(jīng)辦財(cái)務(wù)審計(jì)部TQC部市場(chǎng)拓展部中藥材分公司新特藥分公司器化玻分公司中成藥分公司中西藥械分公司普藥分公司53說明：各分公司自行采購(gòu)，自設(shè)倉庫，所設(shè)倉庫負(fù)責(zé)進(jìn)出物品的質(zhì)量檢驗(yàn)。華東大藥房在杭州地區(qū)下轄40家零售藥店，杭州外無零售藥店，今后亦不準(zhǔn)備發(fā)展。財(cái)務(wù)審計(jì)部負(fù)責(zé)各分公司及大藥房財(cái)務(wù)審計(jì)。TQC部負(fù)責(zé)各分公司及大藥房的產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)控。？？市場(chǎng)拓展部負(fù)責(zé)市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃及新市場(chǎng)進(jìn)入計(jì)劃?，F(xiàn)存問題：市場(chǎng)拓展部市場(chǎng)規(guī)劃能力較弱，原主要職能市場(chǎng)拓展工作量很少，部門內(nèi)崗位職責(zé)不清。分公司各自為政，業(yè)務(wù)劃分過細(xì)并且有時(shí)相互沖突，機(jī)構(gòu)重疊，人員浪費(fèi)。倉庫管理過于分散，影響產(chǎn)品質(zhì)量控制。54華東醫(yī)藥商業(yè)公司西藥事業(yè)部中藥事業(yè)部醫(yī)療器械事業(yè)部零售事業(yè)部采購(gòu)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部銷售部采購(gòu)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部銷售部采購(gòu)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部銷售部采購(gòu)部倉儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部大藥房總經(jīng)辦財(cái)務(wù)審計(jì)部質(zhì)量控制部市場(chǎng)部藥店1藥店2藥店n…………未來改革模式銷售細(xì)化！管理集中！55說明：財(cái)務(wù)審計(jì)部與質(zhì)量控制部維持原部門職能不變，市場(chǎng)拓展部改為市場(chǎng)部，加強(qiáng)其市場(chǎng)規(guī)劃能力。將八個(gè)分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)方向整合為四個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部自行采購(gòu)、自設(shè)倉庫，財(cái)務(wù)獨(dú)立核算。56發(fā)展歷史戰(zhàn)略規(guī)劃組織架構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷57OTC銷售部業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)代表業(yè)務(wù)代表……醫(yī)藥公司和藥店醫(yī)藥公司和藥店醫(yī)藥公司和藥店……處方藥銷售部醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表醫(yī)藥代表……醫(yī)院醫(yī)院醫(yī)院……（客戶維護(hù)）醫(yī)藥公司資金結(jié)算藥品庫存藥品配送資金結(jié)算中美華東制藥有限公司銷售分公司營(yíng)銷模式58說明：醫(yī)藥代表負(fù)責(zé)醫(yī)院客戶的開發(fā)、產(chǎn)品促銷、客戶維護(hù)及帳款催收；每位醫(yī)藥代表僅負(fù)責(zé)1－3個(gè)藥品的銷售，其中以處方藥為主，兼顧OTC銷售。醫(yī)藥公司為生產(chǎn)廠家提供藥品流通過程所必須的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算及分銷庫存。醫(yī)院在藥品入庫后3個(gè)月內(nèi)與醫(yī)藥公司按藥品實(shí)際售出部分進(jìn)行結(jié)算，結(jié)算時(shí)提供藥品結(jié)算明細(xì)單。醫(yī)藥代表根據(jù)結(jié)算明細(xì)單進(jìn)行客戶管理。OTC銷售部業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)下屬醫(yī)藥公司和藥店的客戶管理。一般情況下，OTC銷售部和處方藥銷售部不負(fù)責(zé)普藥銷售。公司另設(shè)普藥部做此業(yè)務(wù)。59營(yíng)銷策略：公司在產(chǎn)品促銷上不傾向于對(duì)媒體廣告進(jìn)行較大投入，更多采用單品種有組織的公共關(guān)系活動(dòng)。百令膠囊萬里行活動(dòng)公費(fèi)、社保銷售上億元賽斯平目標(biāo)醫(yī)院和目標(biāo)專家全國(guó)學(xué)術(shù)研討會(huì)零售銷售上億元60百令1993~2000年銷售收入增長(zhǎng)圖61賽斯平1993~2000年銷售收入增長(zhǎng)圖621993~2000年工業(yè)片利潤(rùn)總額63杭州醫(yī)藥站1993~2000年利潤(rùn)變化64杭州醫(yī)藥站1993~2000年銷售變化65美國(guó)的藥品銷售狀況對(duì)處方藥：有全國(guó)幾個(gè)藥品采購(gòu)中心，聯(lián)合醫(yī)院對(duì)各品種藥品需求進(jìn)行匯總，對(duì)若干藥廠進(jìn)行統(tǒng)一大批量采購(gòu)，以規(guī)模求低成本。以第三方物流進(jìn)行統(tǒng)一配送。并負(fù)責(zé)審查各藥廠的生產(chǎn)質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)。所以，美國(guó)的GMP認(rèn)證，不是政府行為，而是競(jìng)標(biāo)的市場(chǎng)所迫，因此，就執(zhí)行得比較好。在美國(guó)，藥品質(zhì)量肯定是沒問題的，因?yàn)槟膫€(gè)藥廠也不敢大意，一旦有問題，就會(huì)有采購(gòu)中心派出專家進(jìn)駐藥廠進(jìn)行徹底的質(zhì)量檢查，藥廠信譽(yù)將受到嚴(yán)重影響，將來可能會(huì)被清除出局。藥廠關(guān)注成本、品種、規(guī)模。美國(guó)藥廠外觀、綠化往往比中國(guó)差遠(yuǎn)了，但內(nèi)部的質(zhì)量管理、運(yùn)作經(jīng)營(yíng)卻比中國(guó)先進(jìn)得多。對(duì)OTC：以代理或總經(jīng)銷方式進(jìn)行，即醫(yī)藥公司采購(gòu)并自設(shè)物流配送系統(tǒng)。社保基金派出人員進(jìn)駐醫(yī)院，動(dòng)態(tài)檢查監(jiān)督藥品價(jià)格執(zhí)行情況，杜絕抬價(jià)現(xiàn)象。66目錄關(guān)于外部調(diào)研的說明華北制藥集團(tuán)案例華東制藥集團(tuán)案例美國(guó)強(qiáng)生案例67美國(guó)強(qiáng)生基本情況美國(guó)強(qiáng)生于1886年創(chuàng)建，是目前世界最具綜合性、分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和服務(wù)商，其產(chǎn)品涉及消費(fèi)品市場(chǎng)、制藥業(yè)及醫(yī)學(xué)專業(yè)市場(chǎng)。今天，強(qiáng)生公司在全球55個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有194家子公司和230個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，公司下屬員工近10萬名。2000年銷售收入超過291億美元。比利時(shí)揚(yáng)森制藥公司創(chuàng)辦于1953年，1961年加入美國(guó)強(qiáng)生。揚(yáng)森公司是世界著名的新藥研制中心，匯集了1000多名世界一流的科學(xué)家，是目前世界上研制新藥最多的公司之一。68美國(guó)強(qiáng)生全球管理架構(gòu)美國(guó)強(qiáng)生藥品臨床和醫(yī)療器材普通消費(fèi)品亞太區(qū)大中華區(qū)強(qiáng)生奉行“分權(quán)經(jīng)營(yíng)”的管理理念，目前強(qiáng)生在全球的194家企業(yè)運(yùn)作的獨(dú)立性，相比其它一些跨國(guó)公司要大，當(dāng)然也會(huì)有一些資源共享的地方北美區(qū)…………澳洲區(qū)XX強(qiáng)生XX強(qiáng)生XX強(qiáng)生XX強(qiáng)生XX強(qiáng)生XX強(qiáng)生XX強(qiáng)生69序號(hào)名稱企業(yè)類型成立時(shí)間投資總額（美元）主要業(yè)務(wù)1強(qiáng)生中國(guó)有限公司獨(dú)資1994089000萬兒童、婦女健康護(hù)理品，口腔保健產(chǎn)品和成人護(hù)膚用品2強(qiáng)生中國(guó)醫(yī)療器材有限公司獨(dú)資

醫(yī)療器材3上海強(qiáng)生制藥有限公司合資19954100萬OTC產(chǎn)品（感冒、鎮(zhèn)痛）4上海強(qiáng)生有限公司

“邦迪”牌系列創(chuàng)傷護(hù)理產(chǎn)品5西安揚(yáng)森有限公司合資19853500萬處方藥及OTC產(chǎn)品6LIFESCAN中國(guó)辦事處

1994產(chǎn)品進(jìn)入

血糖監(jiān)測(cè)儀系列產(chǎn)品7強(qiáng)生視力保健公司

SUREVUE拋棄型隱型眼鏡8強(qiáng)生（中國(guó)）控股有限公司

成立時(shí)間不長(zhǎng)

與中國(guó)政府合作，并起到戰(zhàn)略考慮的作用9奧索臨床診斷公司

美國(guó)強(qiáng)生在華投資企業(yè)基本情況臨床診斷儀器強(qiáng)生在華總投資為2.7億美元，擁有員工2400名，2000年銷售收入為35億元，為其全球銷售額的1.5%。70強(qiáng)生在華企業(yè)基本組織架構(gòu)美國(guó)強(qiáng)生藥品事業(yè)部醫(yī)學(xué)專業(yè)事業(yè)部消費(fèi)品事業(yè)部亞太區(qū)大中華區(qū)香港強(qiáng)生臺(tái)灣強(qiáng)生上海強(qiáng)生強(qiáng)生中國(guó)西安揚(yáng)森上海強(qiáng)生制藥比利時(shí)揚(yáng)森強(qiáng)生視保其它產(chǎn)品公司奧索臨床診斷其它公司強(qiáng)生醫(yī)療器材奧索臨床診斷LIFESCAN辦事處強(qiáng)生中國(guó)控股強(qiáng)生在大陸的企業(yè)亞太區(qū)亞太區(qū)71強(qiáng)生在華企業(yè)的運(yùn)作強(qiáng)生（中國(guó)）控股有限公司，除與中國(guó)政府合作項(xiàng)目外，還擔(dān)負(fù)著研究考慮未來強(qiáng)生在華發(fā)展戰(zhàn)略的職能。強(qiáng)生在華的九家企業(yè)（辦事處）分別屬于三個(gè)不同的產(chǎn)品事業(yè)部或?qū)I(yè)公司，這九家企業(yè)彼此之間并沒有資產(chǎn)隸屬關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系，運(yùn)作的獨(dú)立性都較強(qiáng)。這種獨(dú)立性有三個(gè)方面的原因：一是各企業(yè)之間業(yè)務(wù)劃分十分明確，部分企業(yè)可共享的資源很有限；二是各企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)并不一致，協(xié)調(diào)起來有一定困難；三是強(qiáng)生的企業(yè)文化傾向于這種獨(dú)立運(yùn)作。根據(jù)產(chǎn)品的不同特性和強(qiáng)生的管理慣例與企業(yè)文化，在華九家企業(yè)的上一層管理機(jī)構(gòu)也不盡相同。并且隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，其管理架構(gòu)還會(huì)不斷發(fā)生變化。72強(qiáng)生在華企業(yè)間的協(xié)作但另一方面，由于同屬于美國(guó)強(qiáng)生，這九家企業(yè)之間必然會(huì)有一些公共資源和公共職能需要或可以進(jìn)行共享，從而有利于效率的提高和樹立統(tǒng)一的強(qiáng)生企業(yè)形象。強(qiáng)生在華各公司共同成立了若干個(gè)委員會(huì)，來對(duì)共同面對(duì)的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)，包括總裁管理委員會(huì)、公關(guān)委員會(huì)、市場(chǎng)委員會(huì)、人力資源委員會(huì)等。也就是說這些共同的事情由委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。這些委員會(huì)是常設(shè)的會(huì)議機(jī)構(gòu)，即資源共享通過機(jī)制而不是通過組織架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)。臺(tái)灣強(qiáng)生香港強(qiáng)生上海強(qiáng)生強(qiáng)生中國(guó)西安揚(yáng)森強(qiáng)生制藥強(qiáng)生醫(yī)療器材奧索臨床強(qiáng)生視力總裁管理委員會(huì)人力資源委員會(huì)公關(guān)委員會(huì)市場(chǎng)委員會(huì)73強(qiáng)生在華企業(yè)間的協(xié)作各委員會(huì)主要職能各委員會(huì)都是由強(qiáng)生在華企業(yè)所組成的，屬于協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，并沒有行政權(quán)力，而是通過溝通機(jī)構(gòu)對(duì)某些重要的事達(dá)成共識(shí)，并由各企業(yè)分頭去執(zhí)行。對(duì)于一些重大人力資源變動(dòng)和公共關(guān)系活動(dòng)，可能會(huì)由上一線管理機(jī)構(gòu)，如大中華區(qū)、亞太區(qū)或美國(guó)總部來決定?？偛霉芾砦瘑T會(huì)：強(qiáng)生在華戰(zhàn)略發(fā)展問題及重大突發(fā)事件處理人力資源委員會(huì)：協(xié)調(diào)強(qiáng)生九家企業(yè)高層人力資源，實(shí)現(xiàn)高層人力資源共享公關(guān)委員會(huì)：協(xié)調(diào)對(duì)外公關(guān)政策、措施市場(chǎng)委員會(huì)：市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略及重大市場(chǎng)活動(dòng)74強(qiáng)生消費(fèi)品在華企業(yè)的協(xié)作對(duì)同一業(yè)務(wù)分支所屬企業(yè)，如上海強(qiáng)生有限公司（創(chuàng)可貼）、強(qiáng)生（中國(guó)）有限公司（保健護(hù)膚產(chǎn)品）、強(qiáng)生視力保健公司（視力保健產(chǎn)品）均屬消費(fèi)品業(yè)務(wù)分支，他們之間的協(xié)作關(guān)系就更加密切一些。消費(fèi)品大中華區(qū)上海強(qiáng)生強(qiáng)生中國(guó)消費(fèi)品大中華區(qū)總裁兼強(qiáng)生中國(guó)總經(jīng)理，統(tǒng)一對(duì)外運(yùn)作、營(yíng)銷等。消費(fèi)品在大陸的三家企業(yè)在產(chǎn)品方面有嚴(yán)格的區(qū)分，但實(shí)行統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一對(duì)外和統(tǒng)一人力資源，從而保證總體效率最高。具體來說，上海強(qiáng)生負(fù)責(zé)消費(fèi)品的營(yíng)銷平臺(tái)，強(qiáng)生中國(guó)負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)外關(guān)系，而人力資源通過大中華區(qū)實(shí)現(xiàn)共享。亞太區(qū)視力保健營(yíng)銷平臺(tái)公共關(guān)系人力資源75強(qiáng)生在華的制藥企業(yè)西安楊森制藥有限公司是由美國(guó)強(qiáng)生所屬比利時(shí)揚(yáng)森公司與陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司、陜西省漢江制藥廠、中國(guó)醫(yī)藥工業(yè)公司和中國(guó)醫(yī)藥對(duì)外貿(mào)易總公司于1985年合資成立的，總投資額為2.9億元人民幣。目前主要生產(chǎn)的產(chǎn)品有胃腸道促動(dòng)力藥嗎丁啉、普瑞博思，廣普抗真菌藥斯皮仁諾、達(dá)克寧、派瑞松、里勞素，有效預(yù)防偏頭痛和治療眩暈的西比靈，新一代的抗精神病藥維思通，口服非鎮(zhèn)靜抗組胺藥息斯敏，速效止泄藥易蒙停以及采樂、安樂士、妥泰等。2000年，西安揚(yáng)森銷售收入約為21億元人民幣，占強(qiáng)生在華銷售收入的60%左右。上海強(qiáng)生制藥有限公司是美國(guó)強(qiáng)生1995年在上海閔行區(qū)設(shè)立的合資企業(yè)，總投資4100萬美元，是強(qiáng)生在中國(guó)設(shè)立的第一個(gè)專業(yè)生產(chǎn)自我保健藥品的制藥公司，目前主要生產(chǎn)和銷售泰諾感冒系列和泰諾林解熱鎮(zhèn)痛系列等產(chǎn)品。76強(qiáng)生對(duì)西安揚(yáng)森的管理與支持年度預(yù)算：由美國(guó)強(qiáng)生總部審批；其它重大事務(wù)由亞太區(qū)管理。生產(chǎn)管理委員會(huì)：比利時(shí)設(shè)生產(chǎn)管理委員會(huì)，對(duì)西安揚(yáng)森的生產(chǎn)進(jìn)行管理。具體方式是召開生產(chǎn)工作會(huì)議，主要確定各企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)高管層人員流動(dòng)和技術(shù)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的確定。生產(chǎn)系統(tǒng)的報(bào)表要報(bào)給比利時(shí)生產(chǎn)管理委員會(huì)。采購(gòu)：企業(yè)的大宗采購(gòu)由美國(guó)強(qiáng)生選定供應(yīng)商，并統(tǒng)一談判確定價(jià)格。具體的執(zhí)行由各企業(yè)進(jìn)行。相當(dāng)多數(shù)生產(chǎn)性原材料由比利時(shí)和荷蘭統(tǒng)一配送。資本性支出：200萬美元以上由美國(guó)總部審批。新產(chǎn)品研發(fā)：美國(guó)強(qiáng)生每年投入研發(fā)費(fèi)用30億美元左右，用以支持在全球的制藥企業(yè)。77OTC專業(yè)產(chǎn)品特殊專業(yè)