QC基礎(chǔ)知識(shí)分享

page1SMTCLProductionSystemQC基礎(chǔ)知識(shí)分享一QC小組簡介二QC活動(dòng)過程及常用工具三QC改善工作表及案例分享目錄32023/2/5

QC小組的概念

在生產(chǎn)和工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。

[摘自1997年3月20日國家經(jīng)委，科協(xié)，總工會(huì)，團(tuán)中央，中質(zhì)協(xié)，財(cái)政部《關(guān)于推進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理小組活動(dòng)意見》的通知]QC小組的人數(shù)：每個(gè)小組3—10人為宜質(zhì)量管理（QualityControl,簡稱QC）QC小組簡介page41組長職責(zé)：(1)抓好質(zhì)量教育，提高質(zhì)量意識(shí)；問題意識(shí)；改進(jìn)意識(shí)；參與意識(shí)。(2)制定活動(dòng)計(jì)劃，按PDCA的程序組織小組活動(dòng)。(3)做好小組的日常各工作。2對(duì)組長的要求：是推行QC的熱心人；業(yè)務(wù)知識(shí)較豐富；有一定的組織能力。QC小組的成員不受職務(wù)的限制，愿意參加活動(dòng)的人員，只要小組接受均可參加。小組成員應(yīng)：(1)積極參加活動(dòng)，充分發(fā)揮自己的聰明、才智。(2)按時(shí)完成小組分配的工作。(3)較強(qiáng)的改進(jìn)意識(shí)，對(duì)新生事物感興趣，提出合理化建議。QC小組簡介page5為什么QC小組有無限的生命力QC小組人員的培訓(xùn),是教會(huì)QC小組成員用科學(xué)的思考方法去面對(duì)未來。QC小組的活動(dòng)依據(jù)不是別人或前人的“經(jīng)驗(yàn)”，QC小組活動(dòng)的每一步進(jìn)行都是“以數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行的科學(xué)決策。QC小組的科學(xué)理論具有普遍性和實(shí)踐性，他的理論來自于生活實(shí)踐，反過來他又指導(dǎo)我們的生活實(shí)踐，容易理解，通俗易懂。QC小組的評(píng)價(jià)，重結(jié)果更重過程，評(píng)價(jià)你是否具備了長期成功的能力。QC小組簡介QC小組活動(dòng)的宗旨：提高職工素質(zhì)，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場(chǎng)QC小組活動(dòng)的作用

有利于開發(fā)智力資源、發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量有利于實(shí)現(xiàn)全員參與改善有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神有利于改善管理工作，提升管理水平有利于提高顧客的滿意程度QC小組簡介page7怎樣開展QC活動(dòng)？對(duì)于質(zhì)量問題的內(nèi)外反饋情況都了解嗎？建成立QC小組了嗎？是不是發(fā)現(xiàn)有一些質(zhì)量問題總是反復(fù)出現(xiàn)？是否充分運(yùn)轉(zhuǎn)QC工具來分析質(zhì)量問題？制定的對(duì)策方案都實(shí)施了嗎？對(duì)于解決的問題是否繼續(xù)跟蹤了？故障率是否能進(jìn)一步減少？有沒有制定鞏固措施防止問題再發(fā)生？請(qǐng)記住PDCA質(zhì)量改善原則！現(xiàn)狀描述確定目標(biāo)原因分析要因確認(rèn)制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查效益分析糾正措施（短期）預(yù)防機(jī)制（長期）Action

處理（處置、總結(jié)）

Do

實(shí)施（執(zhí)行）Check

檢查Plan

計(jì)劃持續(xù)改善QC小組簡介這些問題你思考了嗎？page8目錄一QC小組簡介二

QC活動(dòng)過程及常用工具三QC改善工作表及案例分享911.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.確定主要原因6.制定對(duì)策7.對(duì)策實(shí)施8.效果檢查9.鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算目標(biāo)達(dá)到？是否PDCAQC解決問題的十大步驟page10QC活動(dòng)中每一步驟常用的方法注:1.★

表示特別有效☆表示有效

2.簡易圖表包括:折線圖、柱狀圖、餅分圖、甘特圖、雷達(dá)圖112023/2/5

生產(chǎn)或工作活動(dòng)中有很多的問題都需要解決，但只有難度較大的、通過QC小組活動(dòng)能夠解決的問題才被選為小組活動(dòng)的課題。課題類型主要包括：問題解決型：現(xiàn)場(chǎng)型、服務(wù)型、管理型、攻關(guān)型。創(chuàng)新型：創(chuàng)新型QC活動(dòng)——選擇課題

針對(duì)上級(jí)方針目標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)存在的問題、顧客的滿意等選擇課題。

名稱應(yīng)一目了然，不要抽象。選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算page12QC小組題目的正確表達(dá)XXXXXXXXXXXXXXXXX

如何對(duì)待對(duì)象具體問題

1、提高C30車床裝配一次合格率

2、降低Z25型鉆床制造成本

3、提高床體粗刨工序單班生產(chǎn)定額QC活動(dòng)——選擇課題選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算132023/2/51、改進(jìn)工藝提高C30車床裝配一次合格率2、控制工具領(lǐng)用降低Z25型鉆床生產(chǎn)成本3、開發(fā)西部市場(chǎng)提高數(shù)控加工中心銷售率QC活動(dòng)——選擇課題選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算142023/2/5

QC活動(dòng)——現(xiàn)狀調(diào)查現(xiàn)狀調(diào)查是掌握問題的嚴(yán)重程度現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)應(yīng)注意的問題：（1）一定要用數(shù)據(jù)說話；（客觀性、可比性、時(shí)間性）（2）對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)要分析整理，找到問題的癥結(jié)；（3）小組成員要親自到現(xiàn)場(chǎng)去調(diào)查，取得第一手資料。選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算通常選用排列圖152023/2/5

◆排列圖原理：“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”

在眾多的不合格中存在著“關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目，他們所占不合格的頻數(shù)多，影響大。如果把這些關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)選擇為小組課題，把他們的不合格降下來，整體不合格率就會(huì)明顯下降?！袷裁词桥帕袌D排列圖又名排隊(duì)圖、柏拉圖、帕累托圖，是為了對(duì)最主要到最次要的項(xiàng)目進(jìn)行排列的簡單圖示。

◆主要用途有三個(gè)：按重要性順序顯示出每個(gè)項(xiàng)目對(duì)整個(gè)問題的作用。識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)。用最小的努力獲得最大的成功。排列圖2023/2/5排列圖的圖形說明1）圖形基本是正方型，由一個(gè)橫坐標(biāo)（項(xiàng)目坐標(biāo)）和兩個(gè)縱坐標(biāo)（左邊是頻數(shù)坐標(biāo)，右邊是頻率坐標(biāo)）組成。2）從左向右按高低排列的柱型。（“其它”項(xiàng)目排列在最后位置）3）對(duì)應(yīng)項(xiàng)目的累計(jì)百分比折線。4）標(biāo)注齊全（包括：圖名、項(xiàng)目、總數(shù)、繪圖人、日期、分?jǐn)?shù)據(jù)值等內(nèi)容）排列圖的基本圖型排列圖172023/2/51）關(guān)鍵的少數(shù)不明顯；2）數(shù)據(jù)少，沒有排列分析的意義；3）“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的分析和“整體與局部”的表示不是一個(gè)概念，選擇使用時(shí)用混淆；使用排列圖經(jīng)常出現(xiàn)的問題321優(yōu)良中數(shù)據(jù)太少時(shí)不必要做排列圖4）標(biāo)注不齊全；5）用排列圖去尋找發(fā)生問題的原因；6）“其它”項(xiàng)超過10%；2011621人材料方法

環(huán)境設(shè)備質(zhì)量原因排列圖用排列圖分析原因?qū)儆诮y(tǒng)計(jì)方法使用不恰當(dāng)182023/2/5一班二班三班四班20191817抹灰質(zhì)量6月份檢查不合格排列圖按不合格類型重新分類做排列圖夾渣不平黑點(diǎn)

缺角其他項(xiàng)目頻率頻率50126421）收集50個(gè)以上的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)；2）確定分層項(xiàng)目名稱。3）統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目出現(xiàn)頻數(shù)；4）計(jì)算單項(xiàng)目的百分比和從左至右項(xiàng)目的累計(jì)百分比；5）繪制排列圖；6）標(biāo)注。注：當(dāng)排列圖出現(xiàn)關(guān)鍵少數(shù)不明顯的情況要重新進(jìn)行分層，確定項(xiàng)目排列圖繪制程序page19

2000年臺(tái)州某熱水器廠商開發(fā)出了快速熱水器產(chǎn)品，這種熱水器打開以后5秒鐘就能完成對(duì)水的加熱，而且可以持續(xù)24小時(shí)源源不斷地出熱水。但在試驗(yàn)過程中，出現(xiàn)了一個(gè)問題：關(guān)鍵的發(fā)熱零部件有時(shí)候會(huì)突然被燒掉。要查出上述問題的原因，可以用以下排列圖進(jìn)行分析。名稱頻數(shù)累計(jì)頻數(shù)累計(jì)頻率拉弧25125176.9%功率不合格3728888.3%掉膜1630493.3%端面不平1031496.3%其他12326100.0%

先統(tǒng)計(jì)最近發(fā)生的所有問題，一共有326個(gè)問題。排列圖案例（拉弧指弧光一閃，整個(gè)發(fā)熱的管子將燒掉，即電熱膜燒掉）page20由排列圖可知，因拉弧不合格占缺陷總數(shù)的比率為76.9%，是諸多質(zhì)量問題中的首要問題，屬于A區(qū)，應(yīng)該首先加以解決。

排列圖的目的是抓關(guān)鍵的少數(shù)，通常有個(gè)原則，如圖：80％左右的區(qū)域是A區(qū)，80%～90%是B區(qū)，90%～100%是C區(qū)。排列圖案例212023/2/5練習(xí)題：某服裝店開展QC小組活動(dòng)，進(jìn)行了顧客滿意調(diào)查。請(qǐng)根據(jù)調(diào)查結(jié)果選擇QC小組活動(dòng)課題：接待不及時(shí)18三包未講清6包裝不精美2款式陳舊124男服少21價(jià)簽不清楚4樣品無現(xiàn)貨8價(jià)格偏高50面料知識(shí)少3關(guān)門早10柜臺(tái)有塵土14商品有落地32無試衣間10沒洗手間2型號(hào)不規(guī)范45燈光照明暗28語言不文明61不按規(guī)定著裝12排列圖練習(xí)222023/2/5設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意的問題：（1）目標(biāo)必須要與課題相對(duì)應(yīng)；（2）目標(biāo)必須明確，用目標(biāo)“值”表示；（3）不要定消滅、杜絕等過頭的目標(biāo)；（4）回避讓別人敏感造成誤解的目標(biāo)；（5）目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，通過小組努力能夠?qū)崿F(xiàn)。QC活動(dòng)——設(shè)定目標(biāo)選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算設(shè)定目標(biāo)是確定問題要解決到什么程度，也是為檢查效果提供依據(jù)。232023/2/5你認(rèn)為這樣的課題目標(biāo)是否可以？1、普通車床售后返修率由1%降低到0.5%2、提高加工中心的顧客滿意度；3、爭創(chuàng)“遼寧省明星企業(yè)”；QC活動(dòng)——設(shè)定目標(biāo)選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算頭腦風(fēng)暴法242023/2/5用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生觀點(diǎn)，把造成問題的潛在原因都想到。（小組成員互相不爭論、不反駁、把大家的意見都記錄下來）（從人、機(jī)、料、法、環(huán)各個(gè)方面去考慮）應(yīng)注意的問題：

1、針對(duì)所存在的問題，不脫離現(xiàn)場(chǎng)去分析原因；

2、分析要徹底，要用提問“五個(gè)為什么”的思考方法去追根尋源；

QC活動(dòng)——分析原因252023/2/53、不是分析的越細(xì)越好，只要分析到能采取措施把問題解決就可以了。4、不要進(jìn)行“輪回”分析。如：設(shè)備原因主軸擺動(dòng)軸承老化沒錢更換企業(yè)效益不好領(lǐng)導(dǎo)不得力材料原因硬度不夠供方不控制拖欠材料費(fèi)企業(yè)效益不好領(lǐng)導(dǎo)不得力QC活動(dòng)——分析原因選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算262023/2/5頭腦風(fēng)暴選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算階段一：風(fēng)暴階段階段目的：提出盡可能多的措施遵循原則：1.庭外判決原則

不能對(duì)別人的意見提出批評(píng)和評(píng)價(jià)，認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適合和可靠。但需要制止扯皮、批評(píng)和責(zé)備的聲音。2.歡迎“自由奔放”

歡迎各抒己見，自由鳴放，創(chuàng)造一種自由的后發(fā)制人，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3.追求構(gòu)想的數(shù)量

意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。階段一的兩個(gè)重要角色主持人：1.會(huì)議一開始以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則。2.在會(huì)議開始5-10分鐘內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)自由交換意見的氣氛，并激起參加者踴躍發(fā)言；3.開始時(shí)，主持者可能需要采取詢問的做法；4.不發(fā)表評(píng)論，但要制止批評(píng)的聲音；5.制止參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動(dòng)。記錄員：記錄、分類、分組編制設(shè)想清單。階段一另一種方式：采用書面的方式記錄下大家的意見優(yōu)點(diǎn)：不會(huì)受其它人的想法干擾自己的想法；缺點(diǎn)：相互沒有交流，不能完善自己的想法，會(huì)議時(shí)間長。272023/2/5頭腦風(fēng)暴選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算282023/2/5頭腦風(fēng)暴選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算階段二：評(píng)價(jià)階段

階段目的：對(duì)提出來的措施進(jìn)行質(zhì)疑和完善。就是要求

參加者對(duì)每個(gè)提出的設(shè)想者要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行

全面評(píng)論。

步驟：

在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的訂報(bào)設(shè)想；

“XX”設(shè)想是不可行的，因?yàn)?..，如要使其可

行，必須...。

質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止；

更新清單。階段三：總結(jié)匯報(bào)

記錄員將結(jié)論匯報(bào)給大家。

292023/2/5●什么是因果圖因果圖:又名魚刺圖，由日本著名的質(zhì)量管理專家石川興發(fā)明。因果圖是用來思考和顯示已知結(jié)果以及潛在原因之間關(guān)系的圖，它可以分析因果關(guān)系，表達(dá)因果關(guān)系，便于解決問題。

◆因果圖原理：

用頭腦風(fēng)暴法，針對(duì)發(fā)生問題的現(xiàn)場(chǎng)，首先考慮“人、機(jī)、料、法、環(huán)”的過程要素，進(jìn)行展開思維，把有可能產(chǎn)生問題的潛在原因都考慮到，按照因果的邏輯關(guān)系整理出來的統(tǒng)計(jì)圖形。

◆因果圖適用情況：單一目的，因素不交叉情況下因果圖302023/2/5

人機(jī)料法環(huán)第一層原因第二層原因結(jié)果原因類別首先要畫一個(gè)粗箭頭，把問題放到右邊，作為結(jié)果框的輸出。因果圖基本圖形312023/2/5練習(xí)案例：

技術(shù)部張小剛是進(jìn)廠三年的大學(xué)生。招聘時(shí)，人力資源部說：“小張學(xué)習(xí)成績好，要求進(jìn)步是個(gè)有前途的好苗子”。剛進(jìn)廠的時(shí)侯，小張非常守紀(jì)律，從來不遲到，為了保證按時(shí)出勤還買了自行車和小鬧鐘。可是，近期小張經(jīng)常遲到，有一次最長遲到1個(gè)小時(shí)。請(qǐng)你繪制“因果圖”分析一下張小剛遲到的原因。因果圖練習(xí)1322023/2/5工具鬧鐘壞了沒修鬧鐘沒使用自行車沒騎自行車輪胎漏氣沒補(bǔ)小張上班經(jīng)常遲到上網(wǎng)到深夜早上起不來加班多太疲勞思想不重視紀(jì)律觀念差人因果圖練習(xí)page33假如一個(gè)房間的電燈不亮了……因果圖練習(xí)2page34如一個(gè)房間的電燈不亮，這個(gè)電燈不亮要從幾個(gè)方面去分析：燈泡問題、電源問題、電線問題、開關(guān)問題。引起燈泡問題的可能原因有：沒有燈泡、燈泡壞了、燈泡松了或者燈泡用舊了。然后再一個(gè)個(gè)細(xì)查原因，一步一步深化下去。燈泡原因分析完后，再用同樣的辦法從電源上、電線上、開關(guān)上分析原因，這種分析的思路就是因果圖的思路。因果圖案例page35因果圖案例362023/2/5

◆關(guān)聯(lián)圖原理：對(duì)多目的或因素交叉時(shí)進(jìn)行原因分析，整理語言資料的圖形。適用于QC小組面臨較復(fù)雜的問題解決型課題時(shí)用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行原因分析，用關(guān)聯(lián)圖整理語言資料。?！袷裁词顷P(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖又名關(guān)系圖。它是解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因和結(jié)果或目的與手段等的單一或多個(gè)問題的圖式技術(shù)，是根據(jù)邏輯關(guān)系清理復(fù)雜問題、整理語言文字資料的一種方法。

◆主要用途有三個(gè)：整理原因非常復(fù)雜的問題。識(shí)別改進(jìn)的機(jī)會(huì)。從計(jì)劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題。關(guān)聯(lián)圖372023/2/5關(guān)聯(lián)圖基本圖形主因和問題的判別箭頭只進(jìn)不出的是問題。箭頭只出不進(jìn)的是主因，也叫末端因素，是解決問題的關(guān)鍵。箭頭有出有進(jìn)的是中間因素。出多于進(jìn)的中間因素被稱為關(guān)鍵中間因素，猶如打排球的二傳手，在某些情況下也可作為主因?qū)Υ?82023/2/5操作者培訓(xùn)少

兩帶輪徑向不同心皮帶關(guān)鍵尺寸超差帶磨損劇烈以致過早斷裂內(nèi)部膠木桿斷裂觸頭接觸不良安裝距離8mm不能保證電機(jī)聯(lián)軸節(jié)軸向尺寸超差聯(lián)接頭松動(dòng)速度繼電器觸點(diǎn)無法閉合裝配不規(guī)范皮帶長度調(diào)節(jié)偏長電氣接線松動(dòng)皮帶與機(jī)座U型孔刮碰

速度繼電器無動(dòng)作關(guān)聯(lián)圖舉例392023/2/5要因確認(rèn)即確定主要原因，通過大量的事實(shí)和數(shù)據(jù)，把對(duì)問題影響大、小組又有能力解決的末端原因確定為主要原因。確定主要原因時(shí)應(yīng)注意的問題：1、要把分析的“末端原因”逐條確認(rèn)；2、排除QC小組不可抗拒的原因；3、小組成員要到現(xiàn)場(chǎng)去實(shí)地調(diào)查，進(jìn)行驗(yàn)證、測(cè)量。千萬不要使用少數(shù)服從多數(shù)的方法去選舉主要原因。QC活動(dòng)——要因確認(rèn)要因確認(rèn)過程中注意事項(xiàng)選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算402023/2/5這樣確定主要原因可以嗎？1、班長說：“通過經(jīng)濟(jì)責(zé)任制可以控制的原因”可不列為主要原因。2、車間主任或總工程師識(shí)別的原因，肯定是主要原因。3、生產(chǎn)過程的關(guān)鍵工序就是問題的主要原因。4、新工人的技術(shù)水平低肯定是不合格的主要原因。5、舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)，是確定主要原因的最民主、最可靠的方法。QC活動(dòng)——要因確認(rèn)412023/2/5制定對(duì)策即我們的QC小組活動(dòng)改善工作表的制定行動(dòng)計(jì)劃：要針對(duì)每個(gè)主要原因都制定對(duì)策。提出對(duì)策研究對(duì)策制定對(duì)策應(yīng)注意的問題：1、注意對(duì)策的有效性、實(shí)施性，防止對(duì)策的臨時(shí)性和應(yīng)急性；2、對(duì)策表應(yīng)包括七個(gè)方面內(nèi)容：

要因、對(duì)策、目標(biāo)、措施、地點(diǎn)、時(shí)間、負(fù)責(zé)人。QC活動(dòng)——制定對(duì)策選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算422023/2/5請(qǐng)你對(duì)下面選擇的對(duì)策是否恰當(dāng)進(jìn)行評(píng)論1、把質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)的員工開除；2、對(duì)不遵守工藝紀(jì)律的員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任處罰，扣10%的獎(jiǎng)金；3、把放水伐門降低，減少水箱的殘留量；4、用自動(dòng)行程開關(guān)代替腳踏開關(guān)，提高工作效率；5、車間環(huán)境溫度高，增加兩個(gè)電風(fēng)扇。QC小組活動(dòng)——制定對(duì)策選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算432023/2/5實(shí)施時(shí)一定要按對(duì)策表實(shí)施。對(duì)策實(shí)施時(shí)應(yīng)注意的問題：1、邊實(shí)施、邊檢查效果。2、當(dāng)實(shí)施過程無法繼續(xù)進(jìn)行或?qū)Σ呓Y(jié)果達(dá)不到目標(biāo)時(shí)，必須先考慮對(duì)“措施”進(jìn)行調(diào)整，實(shí)在不行就考慮調(diào)整“對(duì)策”。3、活動(dòng)過程中，要做好活動(dòng)記錄。QC活動(dòng)——對(duì)策實(shí)施選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算442023/2/51、把對(duì)策后的數(shù)據(jù)和小組的目標(biāo)進(jìn)行比較，確定改善程度。2、計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益：直接經(jīng)濟(jì)效益=活動(dòng)期內(nèi)的效益-課題活動(dòng)的耗費(fèi)。3、課題效果要得到相應(yīng)職能部門的認(rèn)可。QC活動(dòng)——檢查效果選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策對(duì)策實(shí)施效果檢查鞏固措施總結(jié)和下一步打算一

QC小組簡介二QC活動(dòng)過程及常用工具三

QC改善工作表及案例分享目錄4611.選擇課題2.現(xiàn)狀調(diào)查3.設(shè)定目標(biāo)4.分析原因5.確定主要原因6.制定對(duì)策8.效果檢查9.鞏固措施10.總結(jié)和下一步打算QC小組活動(dòng)改善工作表一、小組成立與課題確定二、現(xiàn)狀調(diào)查與目標(biāo)設(shè)定三、分析原因四、確定主要原因五、對(duì)策制定與實(shí)施六、效果檢查、小結(jié)與下一步打算7.對(duì)策實(shí)施課題名稱：提高TPX6113系列鏜床試車臺(tái)一次自檢合格率實(shí)施地點(diǎn)：活動(dòng)時(shí)間：

2009

年4

月6

日至

2009

年11

月26

日QC小組成員序號(hào)姓名部門職務(wù)小組分工1李傳武鏜床總裝車間車間主任組長2孫成軍鏜床總裝車間車間副主任數(shù)據(jù)分析3蘇玉剛鏜床總裝車間技術(shù)員數(shù)據(jù)分析4張羽鏜床總裝車間技術(shù)員數(shù)據(jù)收集、資料整理5肖宏波鏜床總裝車間技術(shù)員現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證6張野鏜床總裝車間裝配鉗工現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證7肖宏波鏜床總裝車間裝配鉗工現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)證8……910QC改善工作表一、小組成立與課題確定編號(hào)：DZ/十三/Ⅳ/1

QC活動(dòng)內(nèi)容QC小組的成員應(yīng)盡可能包括本序和上下序的操作人員，技術(shù)人員、設(shè)備人員、采購人員等相關(guān)人員，人數(shù)最好為3—9人整個(gè)QC活動(dòng)中所涉及的工作表及附表頁碼均手寫。QC改善工作表現(xiàn)狀調(diào)查：二、現(xiàn)狀調(diào)查與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定：編號(hào)：改善內(nèi)容描述改善前改善目標(biāo)↑↓%

日期

內(nèi)容7月8月9月10月11月12月合計(jì)抽檢數(shù)目（臺(tái)）566270736465390一次自檢合格數(shù)（臺(tái)）434654585149301一次自檢合格率（%）76.874.277.179.579.775.477.2一次自檢合格率僅為77.2%QC改善工作表現(xiàn)狀調(diào)查：二、現(xiàn)狀調(diào)查與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定：編號(hào)：改善內(nèi)容描述改善前改善目標(biāo)↑↓%

對(duì)TPX6113系列產(chǎn)品試車臺(tái)驗(yàn)車項(xiàng)目檢驗(yàn)情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，共統(tǒng)計(jì)390臺(tái)，其中有89臺(tái)機(jī)床一次自檢不合格，針對(duì)這些進(jìn)行記錄如下：序號(hào)驗(yàn)車檢測(cè)項(xiàng)目頻次（次）累3計(jì)頻次（次）累計(jì)百分比（%）1主軸組件相關(guān)檢測(cè)676775.32滑塊移動(dòng)對(duì)主軸中心線垂直度77483.13主軸移動(dòng)手柄拉力57988.84變速操縱48393.25噪聲38696.66其他389100

主軸組件相關(guān)檢測(cè)是影響試車臺(tái)自檢合格率的關(guān)鍵因素。QC改善工作表現(xiàn)狀調(diào)查：二、現(xiàn)狀調(diào)查與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定：編號(hào)：改善內(nèi)容描述改善前改善目標(biāo)↑↓%77.2%90.2%

對(duì)主軸組相關(guān)檢測(cè)項(xiàng)目檢驗(yàn)不合格情況做進(jìn)一步調(diào)查和統(tǒng)計(jì)：序號(hào)主軸組相關(guān)檢測(cè)項(xiàng)目頻次（次）累3計(jì)頻次（次）累計(jì)百分比（%）1主軸鏜桿熱檢徑向跳動(dòng)525277.62主軸鏜桿冷檢徑向跳動(dòng)75988.13主軸軸向竄動(dòng)56495.54其他367100調(diào)查結(jié)果：由排列圖可知主軸鏜桿熱檢徑向跳動(dòng)檢驗(yàn)不合格是造成試車臺(tái)一次自檢率低的癥結(jié)所在?！?3%提高TPX6113系列鏜床試車臺(tái)一次自檢合格率QC改善工作表魚骨圖關(guān)聯(lián)圖系統(tǒng)圖三、分析原因編號(hào)：主軸鏜桿熱檢徑向跳動(dòng)檢驗(yàn)不合格主軸孔同軸度超差檢具未按周期檢驗(yàn)操作者裝配經(jīng)驗(yàn)少鏜套1：12錐度處與軸承接觸不合后軸承鎖緊后鏜套變形主軸軸承溫度溫升超差前軸承預(yù)緊力調(diào)整不當(dāng)法蘭端面與主軸中心線垂直度超差軸承內(nèi)圈與鏜套未補(bǔ)償軸承受力不均勻主軸中心線與法蘭中心線存在夾角前軸承受力不均主軸組件熱變形不一致測(cè)量數(shù)據(jù)有誤檢具不合格序號(hào)末端原因確認(rèn)內(nèi)容確認(rèn)方法確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)人完成日期是否為主要原因1主軸軸承溫度、溫升超差軸承溫度值及溫升值是否超標(biāo)用溫度測(cè)量儀軸承溫度值及溫升值軸承溫度<70℃；軸承溫升值<40℃張羽2009.5.30否

2操作者裝配經(jīng)驗(yàn)少

該序操作者裝配水平是否合格調(diào)查相關(guān)人員裝配工作經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行考核裝配經(jīng)驗(yàn)80%達(dá)3年以上；考核成績優(yōu)秀率≥70%XX2009.5.31否

3后軸承鎖緊后鏜套變形

鎖緊后鏜套是否存在不均勻變形用百分表測(cè)量鏜套內(nèi)孔變形量無不均勻變形產(chǎn)生為理想狀態(tài)XX2009.5.31是4前軸承預(yù)緊力調(diào)整不當(dāng)前軸承預(yù)緊力是否調(diào)整不當(dāng)調(diào)查一次交檢不合格產(chǎn)品具體調(diào)整哪種因素調(diào)合是否通過重新調(diào)整預(yù)緊力而達(dá)到驗(yàn)車要求XX

2009.5.15是

5軸承內(nèi)圈與鏜套未補(bǔ)償是否進(jìn)行了誤差補(bǔ)償配好的軸承、鏜套組是否有高、低點(diǎn)標(biāo)記有高、低點(diǎn)標(biāo)記且位置準(zhǔn)確XX2009.6.10否

6檢具未按周期檢驗(yàn)該序所用檢具是否按周期檢驗(yàn)有合格證且使用日期有效的為合格檢具所用檢具周檢完成率達(dá)100%XX2009.6.10否

7主軸孔同軸度超差

主軸孔同軸度是否在允許范圍內(nèi)測(cè)主軸孔同軸度偏差同軸度控制在0.02mm以內(nèi)XX

2009.5.20否

8鏜套1：12錐度處與軸承接觸不合鏜套錐度處與軸承接觸是否良好通過現(xiàn)場(chǎng)檢測(cè)來確認(rèn)接觸程度≥80%為合格XX2009.5.30否

QC改善工作表四、確定主要原因編號(hào)：QC改善工作表(附表）四、確定主要原因編號(hào)：要因確認(rèn)1：主軸軸承溫度、溫升超差確認(rèn)結(jié)果：非要因

分別對(duì)十臺(tái)一次自檢不合格的主軸箱進(jìn)行檢測(cè)，在最高速保持主軸運(yùn)轉(zhuǎn)使主軸軸承達(dá)到穩(wěn)定溫度，此時(shí)，用測(cè)溫儀器對(duì)其進(jìn)行檢測(cè)，檢測(cè)參數(shù)及平均數(shù)據(jù)記錄如下：主軸軸承溫度溫升試驗(yàn)

主軸軸承檢測(cè)平均溫度（℃）備注主軸前軸承主軸后軸承尾部箱滑塊軸承室溫（℃）空運(yùn)轉(zhuǎn)前22222222空運(yùn)轉(zhuǎn)后

22溫升8.4

30.1

33.3

22從試驗(yàn)數(shù)據(jù)可以看出，主軸軸承溫度及溫升完全符合要求。情況部位QC改善工作表(附表）四、確定主要原因編號(hào)：確認(rèn)結(jié)果：非要因?qū)υ撔蛳嚓P(guān)的30名操作者進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和調(diào)查，結(jié)果如下：調(diào)查內(nèi)容裝配工作經(jīng)驗(yàn)3年以上2年以上1年以上1年以下調(diào)查結(jié)果25人3人2人0對(duì)此30名進(jìn)行再次理論考核和實(shí)踐考核，成績?nèi)缦拢赫{(diào)查內(nèi)容考核成績優(yōu)秀良合格不及格調(diào)查結(jié)果24人4人2人0

裝配工作經(jīng)驗(yàn)3年以上達(dá)80%以上，考核成績優(yōu)秀率達(dá)70%以上。要因確認(rèn)2：操作者裝配經(jīng)驗(yàn)少Q(mào)C改善工作表(附表）四、確定主要原因編號(hào)：

抽取五組主軸組件進(jìn)行相關(guān)測(cè)量，后軸承鎖緊前，距內(nèi)孔端部30mm處測(cè)內(nèi)徑，將內(nèi)徑表調(diào)零；鎖緊后，測(cè)四點(diǎn)位置（如圖所示），記錄結(jié)果下表所示：鏜套內(nèi)孔試驗(yàn)數(shù)據(jù)記錄檢測(cè)位置（如圖2所示）平均測(cè)量讀數(shù)（mm）測(cè)量器具a點(diǎn)0.025

內(nèi)徑表b點(diǎn)0.020

內(nèi)徑表c點(diǎn)0.030

內(nèi)徑表d點(diǎn)0.020

內(nèi)徑表鏜套內(nèi)孔測(cè)量示意圖鎖緊后鏜套內(nèi)孔發(fā)生不均勻變形要因確認(rèn)3：后軸承鎖緊后鏜套變形QC改善工作表序號(hào)主要原因行動(dòng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人完成時(shí)間糾正措施/預(yù)防措施1

后軸承鎖緊后鏜套變形

改進(jìn)后軸承鎖緊方式

XX2009.7預(yù)防措施2

前軸承預(yù)緊力調(diào)整不當(dāng)

采取主軸組預(yù)裝調(diào)試

XX2009.7預(yù)防措施

五、對(duì)策制定與實(shí)施編號(hào)：1.針對(duì)確認(rèn)后的主要原因，制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，行動(dòng)計(jì)劃要從根源上解決問題，2.完成的行動(dòng)計(jì)劃需制作完成確認(rèn)單，并作為附表附在此頁后面；涉及到工藝、設(shè)計(jì)改進(jìn)的需要列入標(biāo)準(zhǔn)化加以推廣后方可做完成確認(rèn)單。改善前(BeforeKaizen)改善后(AfterKaizen)狀態(tài)描述：狀態(tài)描述：1.

1.行動(dòng)計(jì)劃編號(hào)：DZ/十三/Ⅳ/1/1行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容（What）：實(shí)施日期(When)：實(shí)施地點(diǎn)（Where)：涉及投入(Howmuch)：元參與人員(Who)：QC改善工作表中所列行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)容QC改善工作表中該行動(dòng)計(jì)劃所列的負(fù)責(zé)人及參與此行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的人員QC活動(dòng)前，存在的現(xiàn)有狀態(tài)的表述。行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施后，產(chǎn)生的效果描述QC改善活動(dòng)完成確認(rèn)單（糾正措施/預(yù)防措施）例如：DZ/十三/Ⅳ/1/1本QC活動(dòng)的編號(hào)，具體編號(hào)方法請(qǐng)見《QC工作表—小組成立與課題確定》頁中的說明該行動(dòng)計(jì)劃在《QC工作表—對(duì)策制定與實(shí)施》頁中的序號(hào)QC改善工作表盡量用趨勢(shì)圖，體現(xiàn)改善前及改善后的跟蹤數(shù)據(jù)。六、效果檢查、小結(jié)與下一步打算編號(hào)：效果檢查：小結(jié)與下一步打算：對(duì)此次QC改善活動(dòng)做以小結(jié)，并確認(rèn)下一步如何改進(jìn)。（例如老問題解決了，新問題又來了，所以持續(xù)改進(jìn)沒有終點(diǎn)；PDCA循環(huán)是一個(gè)持續(xù)往前流動(dòng)的循環(huán)；或是在活動(dòng)過程中發(fā)現(xiàn)了其他的質(zhì)量問題，也可在此處加以說明進(jìn)行下一個(gè)QC改