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文檔簡(jiǎn)介
雷曼兄弟風(fēng)險(xiǎn)管理案例評(píng)析
RiskManagementatLehmanBrothers2007-2008Group3張佳森孫嘉瑞徐慧陽李昆樂琪雯聶浩宇李祉妍連丹目錄Part1雷曼兄弟公司簡(jiǎn)介Part2雷曼的日常公司治理及風(fēng)險(xiǎn)管控Part3雷曼破產(chǎn)原因分析Part4雷曼破產(chǎn)事件的反思Part1公司背景簡(jiǎn)介01公司概述02歷史沿革03主營業(yè)務(wù)雷曼兄弟公司曾是為全球公司、機(jī)構(gòu)、政府和投資者的金融需求提供服務(wù)的一家全方位、多元化投資銀行。當(dāng)年雷曼兄弟雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力使其在所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域保持領(lǐng)導(dǎo)地位,并且是全球最具實(shí)力的股票和債券承銷和交易商之一。同時(shí),公司還擔(dān)任全球多家跨國公司和政府的重要財(cái)務(wù)顧問,擁有多名業(yè)界公認(rèn)的國際最佳分析師。01.公司概述18501870185820102.歷史沿革紐約辦事處開業(yè)。雷曼兄弟公司在亞拉巴馬州蒙哥馬利市成立,從事紡織品貿(mào)易。協(xié)助創(chuàng)辦了紐約棉花交易所,這是商品期貨交易方面的第一次嘗試,并開始活躍在咖啡、糖、可可以及石油領(lǐng)域。1887在紐約證券交易所贏得了交易席位。189919831980s201成為了在華爾街收益最高的的公司之一,兼并收購潮流中擴(kuò)充業(yè)務(wù)。第一次承銷股票發(fā)行,由此開啟投資銀行業(yè)務(wù)。貿(mào)易商以及投資銀行家的內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)導(dǎo)致該公司被美國運(yùn)通公司收購并與Shearson公司合并1990開始復(fù)蘇,公司規(guī)模擴(kuò)大了兩倍,收益也增長了六倍。02.歷史沿革2008.9.15199420072003重新有力回歸資產(chǎn)管理業(yè)務(wù);完成了數(shù)量眾多的收購重新獨(dú)立并上市;成為華能國際電力在紐交所上市的主承銷商,經(jīng)辦中國公司最早在海外的首筆大額融資取得歷史最好業(yè)績(jī),股價(jià)達(dá)65美元,凈收入&EPS連續(xù)四年大幅提高,被認(rèn)為是運(yùn)營最佳的投資銀行,其CEO理查德·富爾德也被認(rèn)為是業(yè)界最有經(jīng)驗(yàn)的總經(jīng)理之一由于受次貸危機(jī)影響,公司出現(xiàn)巨額虧損,申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)02.歷史沿革03.主營業(yè)務(wù)1、投資銀行全球金融:通過多種方法為客戶提供融資服務(wù);顧問服務(wù):在兼并收購等業(yè)務(wù)上提供咨詢服務(wù)。2、資本市場(chǎng)固定收益:做市和交易利率和信用產(chǎn)品、抵押貸款相關(guān)證券、貸款產(chǎn)品貨幣和大宗商品及衍生品;股權(quán):做市和交易股權(quán)、股權(quán)相關(guān)產(chǎn)品及其衍生品交易。3、投資管理資產(chǎn)管理:為共同基金、中小投資機(jī)構(gòu)等提供投資管理服務(wù);私人投資管理:為高資產(chǎn)凈值客戶提供投資服務(wù)咨詢服務(wù)。03.主營業(yè)務(wù)
雷曼兄弟在很長一段時(shí)間內(nèi)專注傳統(tǒng)的投資銀行業(yè)務(wù)(證券發(fā)行承銷,兼并收購顧問等)。雷曼兄弟后期嘗試多元化發(fā)展,隨著住房抵押貸款證券化在美國金融市場(chǎng)興起,雷曼兄弟曾經(jīng)做得相當(dāng)成功,其業(yè)務(wù)多集中于固定收益證券交易,被稱為“債券之王”。1998-2005年固定收益業(yè)務(wù)部分占其總收入的比例為40%,位居投行首位。但由于其新進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足,缺乏應(yīng)急手段等,結(jié)構(gòu)金融、私募基金和杠桿借貸等新型業(yè)務(wù)在次貸危機(jī)中受到重創(chuàng)。二、雷曼的日常公司治理及風(fēng)險(xiǎn)管控01公司結(jié)構(gòu)02“風(fēng)險(xiǎn)胃納”——一個(gè)內(nèi)部風(fēng)控指標(biāo)03其他風(fēng)險(xiǎn)管理方法執(zhí)行委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì):風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略和關(guān)鍵決策制定全球風(fēng)險(xiǎn)管理部門(GRM)運(yùn)營部門(Trade)財(cái)務(wù)部FinancialDivision公司治理結(jié)構(gòu)07.Mar風(fēng)險(xiǎn)管理部門08.Feb全球風(fēng)險(xiǎn)管理部門(GRM)獨(dú)立于全球交易部門運(yùn)營,由CRO領(lǐng)導(dǎo),根據(jù)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)分為不同部門。產(chǎn)品控制崗向全球產(chǎn)品控制官進(jìn)而向CFO負(fù)責(zé)。連接交易員工和風(fēng)險(xiǎn)管理員工的樞紐每日與GRM安置的員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)敞口的評(píng)估。ErinCallanCFOGerardReillyGlobalProductControllerProductControl--LiquidMarketProduct
Control--SwapsProductControl--Rates1、核對(duì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告與交易者信息記錄以確保交易合規(guī)2、進(jìn)行損益分析,分類風(fēng)險(xiǎn),并形成報(bào)告3、調(diào)查交易者交易信用并進(jìn)行評(píng)級(jí)4、問題復(fù)雜時(shí)量化風(fēng)險(xiǎn),引入模型5、發(fā)現(xiàn)不合規(guī)交易或虛假交易,立即上報(bào)日常產(chǎn)品控制過程
——內(nèi)控員的視角一個(gè)內(nèi)部風(fēng)控指標(biāo)
Risk
appetite:風(fēng)險(xiǎn)容量(胃納)雷曼兄弟的風(fēng)險(xiǎn)管控分為:風(fēng)險(xiǎn)的測(cè)度、溝通協(xié)調(diào)機(jī)制、關(guān)鍵性風(fēng)險(xiǎn)決策;監(jiān)管者慣常運(yùn)用的“VaR”法常不能滿足雷曼的風(fēng)險(xiǎn)管理需求,在風(fēng)險(xiǎn)測(cè)度方面,雷曼兄弟采用了“風(fēng)險(xiǎn)胃納(riskappetite)”指標(biāo),成為雷曼風(fēng)險(xiǎn)管控的基本措施。定義風(fēng)險(xiǎn)容量后,雷曼會(huì)做關(guān)于整體風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算。
隨著雷曼經(jīng)營額的增長,風(fēng)險(xiǎn)容量的限額也隨之增長。2006年,計(jì)劃內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)容量全部被使用,且2007和2008年保持高位。風(fēng)險(xiǎn)胃納的計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)胃納運(yùn)用指數(shù)獲得:通過多種復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)模型度量市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)得到風(fēng)險(xiǎn)系數(shù),再將這些數(shù)值加總所得。對(duì)風(fēng)險(xiǎn)胃納運(yùn)用的監(jiān)管級(jí)別隨時(shí)間周期增長而升高,由產(chǎn)品控制部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門(GRM)進(jìn)行每日監(jiān)管,由風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)進(jìn)行每周監(jiān)管,由SEC進(jìn)行每月監(jiān)管。產(chǎn)品控制人員會(huì)每天監(jiān)管交易員的授權(quán)并向上級(jí)匯報(bào)信息。公司在機(jī)制中設(shè)置了風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)點(diǎn),一旦交易員越權(quán)操作,超越風(fēng)險(xiǎn)限制,就會(huì)自動(dòng)觸發(fā)補(bǔ)救機(jī)制,通過分散證券組合,經(jīng)濟(jì)止損來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)敞口。預(yù)算中的風(fēng)險(xiǎn)拆分雷曼通過不同部門、業(yè)務(wù)單位、地理區(qū)域以及交易柜臺(tái)等,依次進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)拆分。在逐級(jí)下放風(fēng)險(xiǎn)的過程中,執(zhí)行委員會(huì)決定整體風(fēng)險(xiǎn)容量限額如何分散到各部門,上層管理層決定如何將分散給低層結(jié)構(gòu);部門負(fù)責(zé)人,與市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制部門(MRM)一起,將風(fēng)險(xiǎn)容量限額分散到業(yè)務(wù)部門和地理區(qū)域之間;業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人向前臺(tái)經(jīng)理;最后,前臺(tái)經(jīng)理將風(fēng)險(xiǎn)分散到了每個(gè)交易員身上。通過這一機(jī)制,每個(gè)交易員的風(fēng)險(xiǎn)限額與公司整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力相關(guān)聯(lián),每個(gè)交易員收到明確的信息,規(guī)定了交易中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),也被允許參考特定的披露信息,衡量損益進(jìn)行決策。其他風(fēng)險(xiǎn)管理政策
資產(chǎn)充足or負(fù)債控制:監(jiān)管公司資產(chǎn)充足性,以應(yīng)對(duì)潛在經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn),確保公司能進(jìn)行長期非流動(dòng)性投資
單筆交易限額:防止headlinerisk或者與對(duì)個(gè)人發(fā)行者披露相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)可能帶來潛在損失,而招致評(píng)級(jí)公司,投資者或債權(quán)人的警惕和更嚴(yán)格的監(jiān)督。
資產(chǎn)負(fù)債表限制:確保資本安全高效利用。資產(chǎn)負(fù)債表的限制實(shí)行季度監(jiān)管,打破限制會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)性獎(jiǎng)金的扣罰。
壓力或情景測(cè)試:測(cè)量潛在極端事件的不利影響風(fēng)險(xiǎn)管控曾被公司內(nèi)部人員認(rèn)為是
雷曼的核心競(jìng)爭(zhēng)力“我們的很多商業(yè)行為需要我們冒險(xiǎn)。我們只接受我們有專業(yè)意見的,回報(bào)豐厚的風(fēng)險(xiǎn)來平衡成本。冒這些風(fēng)險(xiǎn)并控制是每個(gè)員工的責(zé)任?!?/p>
雷曼把自己的成就歸功于每個(gè)員工的風(fēng)控努力,以和越來越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。三、雷曼兄弟破產(chǎn)原因分析外部原因次貸危機(jī)引發(fā)金融風(fēng)暴高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營中的業(yè)務(wù)、資本結(jié)構(gòu)破產(chǎn)前特殊市場(chǎng)情況雷曼兄弟管理層危機(jī)處理能力缺失內(nèi)部原因破產(chǎn)原因——外部原因(1)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn):
美聯(lián)儲(chǔ)在IT泡沫破滅之后大幅降息,實(shí)行寬松貨幣政策。00年以后,實(shí)際利率降低,全球流動(dòng)性過剩,借貸很容易獲得。這些都促使了美國和全球出現(xiàn)的房市繁榮。
全球經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長和追逐高回報(bào),增加了全球投資者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好程度,促使了金融創(chuàng)新,資產(chǎn)證券化衍生層次越來越多,信用鏈條被越拉越長,帶來巨大潛在風(fēng)險(xiǎn);次貸危機(jī)導(dǎo)致的金融動(dòng)蕩:房?jī)r(jià)下跌引起的次級(jí)貸款對(duì)象的償付能力下降,整個(gè)證券市場(chǎng),尤其是衍生產(chǎn)品進(jìn)行了重新定價(jià),導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)清盤破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(1)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)問題進(jìn)入不熟悉的業(yè)務(wù),且發(fā)展太快,業(yè)務(wù)過于集中90年代起,固定收益產(chǎn)品、金融衍生品的流行和交易的飛速發(fā)展。隨者房地產(chǎn)和信貸這些非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展后,雷曼兄弟也大力拓展了這些領(lǐng)域,并取得了巨大的成功,被稱為華爾街上的“債券之王”。高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)占主導(dǎo)地位——過于集中于固定收益部分,多元化不足破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(1)資本結(jié)構(gòu)高杠桿經(jīng)營:自有資本太少,資本充足率過低;大量靠債券、同業(yè)拆借支持業(yè)務(wù)擴(kuò)展,導(dǎo)致杠桿效應(yīng)雷曼的杠桿率一直維持在較高的位置。比如,在2008年第二季度末,雷曼的總資產(chǎn)為6,394億美元,但其負(fù)債也到達(dá)了6,132美元。其杠桿率為24.3(年初的時(shí)候曾高達(dá)32),區(qū)區(qū)的263億的凈資產(chǎn),當(dāng)然無法幫助雷曼在緊急時(shí)挺過難關(guān)破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(1)不良資產(chǎn)過多雷曼兄弟所持有的很大一部分房產(chǎn)抵押債券都屬于第三級(jí)資產(chǎn)(Level3Assets)。雷曼(包括其它投行)將其持有是認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很低。這些債券并沒有一個(gè)流通的市場(chǎng)定價(jià),無法按市場(chǎng)(MarktoMarket)判斷損益。在這樣的情況下,持有者只能參考最新類似產(chǎn)品,或用自己的特有的模型算損益(MarktoModel)。市場(chǎng)情況好的時(shí)候,問題都被暫時(shí)掩蓋了起來??僧?dāng)危機(jī)來時(shí),所有的問題都積累在一起大爆發(fā)。雷曼兄弟在2008年第二季度末的時(shí)候還持有413億美元的第三級(jí)資產(chǎn),其中房產(chǎn)抵押和資產(chǎn)抵押債券共206億美元。而雷曼總共持有的資產(chǎn)抵押則要(三級(jí)總共)高達(dá)725億美元。破產(chǎn)原因——外部原因(2)特殊的市場(chǎng)狀況市場(chǎng)產(chǎn)生恐慌,對(duì)手終止和雷曼的業(yè)務(wù)做空方的巨大影響破產(chǎn)原因——內(nèi)部原因(2)管理層決策失誤與危機(jī)處理能力缺失問題交易繁多內(nèi)部控制失職公司目標(biāo)
雷曼兄弟自1994年上市以來,公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)了分離,在公司中形成了股東階層與職業(yè)經(jīng)理階層。股東委托職業(yè)經(jīng)理人代為經(jīng)營企業(yè),其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是為達(dá)到股東財(cái)富最大化,并通過會(huì)計(jì)報(bào)表獲取相關(guān)信息,了解受托者的受托責(zé)任履行情況以及理財(cái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。上市之后的雷曼兄弟公司,實(shí)現(xiàn)了14年連續(xù)盈利的顯著經(jīng)營業(yè)績(jī)和10年間高達(dá)1103%的股東回報(bào)率。
然而,現(xiàn)代企業(yè)是多種契約關(guān)系的集合體,不僅包括股東,還包括債權(quán)人、經(jīng)理層、職工、顧客、政府等利益主體。股東財(cái)富最大化片面強(qiáng)調(diào)了股東利益的至上性,而忽視了其他利益相關(guān)者的利益,導(dǎo)致雷曼兄弟公司內(nèi)部各利益主體的矛盾沖突頻繁爆發(fā),公司員工的積極性不高,雖然其員工持股比例高達(dá)37%,但主人翁意識(shí)淡薄。報(bào)酬機(jī)制雷曼兄弟的報(bào)酬機(jī)制除與所處等級(jí)相關(guān)外,交易員獎(jiǎng)金與公司的凈收入狀況掛鉤。董事會(huì)報(bào)酬委員會(huì)決定全公司薪金的關(guān)鍵要素,即公司會(huì)投放多少資金用于執(zhí)法員工報(bào)酬;薪金池中多少以現(xiàn)金支付,多少以股份支付;這些取決于薪金池的容量。而該容量又等于公司的“凈收入”的一定比例,比例的大小取決于市場(chǎng)狀況,股權(quán)凈收益,票面收益率等等。內(nèi)部控制:董事會(huì)有效性差
雷曼兄弟歷史悠久,CEO富爾德作為數(shù)次帶領(lǐng)公司走出困境并數(shù)年取得卓越業(yè)績(jī)的英雄,在公司董事會(huì)中的權(quán)力無形中被急劇放大,富爾德作為CEO卻凌駕于內(nèi)部控制制度之上,其他人愿討好或效勞,而無人反對(duì)。受其影響,公司內(nèi)部“英雄主義”風(fēng)氣盛行,財(cái)務(wù)政策激進(jìn);未出售商業(yè)地產(chǎn),錯(cuò)失融資機(jī)會(huì);要價(jià)過高,韓國產(chǎn)業(yè)銀行注資談判破裂生存寄于美聯(lián)儲(chǔ)、美洲銀行、巴克萊銀行的收購,最終落空**事后表現(xiàn)**管理層決策失誤例:3月份后,美聯(lián)儲(chǔ)出臺(tái)了支持流動(dòng)性政策,使得流動(dòng)性的問題對(duì)雷曼已很大程度被緩解,其信用違約互換基點(diǎn)大幅下降,在長段時(shí)間內(nèi)在100-200點(diǎn)內(nèi)震蕩。這對(duì)雷曼是個(gè)好機(jī)會(huì),因?yàn)樗耆梢岳眠@段時(shí)間來處理不良資產(chǎn),運(yùn)用優(yōu)良資產(chǎn)進(jìn)行融資,甚至尋找戰(zhàn)略伙伴。
可雷曼卻錯(cuò)過了這個(gè)好機(jī)會(huì)。由于公司管理層的盲目樂觀和斤斤計(jì)較,直至意識(shí)到問題的嚴(yán)重性,坐等美聯(lián)儲(chǔ)來拯救的希望破滅后,再試圖做些什么的時(shí)候已經(jīng)太晚了。
四、雷曼破產(chǎn)事件的反思(一)在制定內(nèi)部控制戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),應(yīng)重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與應(yīng)對(duì)
當(dāng)雷曼兄弟從事高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)時(shí),只看到高額的利潤,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主動(dòng)性不強(qiáng),遑論識(shí)別分析目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)控制。因此,風(fēng)險(xiǎn)作為一項(xiàng)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素應(yīng)被納人內(nèi)部控制目標(biāo)導(dǎo)向選擇的框架中。在構(gòu)筑“風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)”這一控制要素時(shí),應(yīng)當(dāng)將風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)的目標(biāo)相匹配,并分解為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營和財(cái)務(wù)及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、具體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)層次,每個(gè)層次的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別均以“事項(xiàng)識(shí)別”為前提,也就是識(shí)別可能對(duì)目標(biāo)產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上,進(jìn)行“風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估”,并確定“可接受的風(fēng)險(xiǎn)水平”?!帮L(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)”應(yīng)在接受合理限度的風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上回避、降低。(二)內(nèi)部控制目標(biāo)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及劃分層次
雷曼兄
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