實(shí)戰(zhàn)：手機(jī)分銷商該怎樣抓住市場(chǎng)的“長尾”

實(shí)戰(zhàn)：手機(jī)分銷商該怎樣抓住市場(chǎng)的“長尾”？

過去人們更關(guān)注重要的人或重要的事，如果用正態(tài)分布曲線來描繪這些人或事，人們只關(guān)注曲線的“頭部”，而將處于曲線“尾部”、需要更多的精力和成本才能關(guān)注到的大多數(shù)人或事忽略。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們關(guān)注正態(tài)分布曲線的“尾部”的成本降低，產(chǎn)生的總體效益甚至?xí)^“頭部”。安德森認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是關(guān)注“長尾”、發(fā)揮“長尾”效益的時(shí)代。長尾理論在很多行業(yè)均有體現(xiàn)，本篇文章分析的是手機(jī)分銷領(lǐng)域。一、以B2B系統(tǒng)為抓手，大舉進(jìn)軍長尾市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)中小客戶群體，打造生態(tài)平臺(tái)。一直以來，手機(jī)國代商分銷的下游以地包為主，通過層層分包的形勢(shì)進(jìn)行產(chǎn)品銷售。2013年下半年以來，國代商開始關(guān)注由中小客戶群體的構(gòu)成的長尾市場(chǎng)。究其原因，T1-T3市場(chǎng)飽和度較高，蛋糕已經(jīng)被瓜分完畢。今年一季度開始，T4-T6手機(jī)市場(chǎng)銷量超過T1-T3，成為新的必爭(zhēng)之地。而在T4-T6市場(chǎng)，店面數(shù)量大、容量小且地域分散，物流到達(dá)有一定困難，售后服務(wù)水平稍差等因素，B2C模式困難重重。B2B將成為主流模式，既有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，又有對(duì)新渠道的探索。1、傳統(tǒng)國代商：2014年7月，天音B2B電子商務(wù)平臺(tái)天聯(lián)網(wǎng)上線，同時(shí)啟用好機(jī)匯頻道，全國和分省供銷模式并存。天音對(duì)天聯(lián)網(wǎng)的定位是“天聯(lián)網(wǎng)為服務(wù)中小客戶而生”。而且，在媒體采訪中，天音總經(jīng)理嚴(yán)四清表示，短期內(nèi)不會(huì)涉足B2C，將會(huì)發(fā)揮自己的分銷優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)B2B。天音試圖通過天聯(lián)網(wǎng)打一場(chǎng)翻身仗。愛施德于2013年推出電子商務(wù)B2B平臺(tái)愛施德在線。2、運(yùn)營商終端公司：聯(lián)通華盛起步最早，運(yùn)營能力較強(qiáng)。2013年8月從廣西起步，大力推廣B2B電子商務(wù)平臺(tái)沃易購，但有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展是在啟動(dòng)半年之后。2014年，沃易購成為聯(lián)通華盛渠道拓展工作的重中之重。系統(tǒng)上線目標(biāo)覆蓋31省，拓展目標(biāo)是覆蓋30萬家手機(jī)經(jīng)銷商客戶，交易金額目標(biāo)1000億。截至7月底，已有廣西、福建、湖南、河北和天津等5省接入運(yùn)營，覆蓋經(jīng)銷商5萬家，月交易額達(dá)2.5億元。移動(dòng)終端公司也推出自己的B2B平臺(tái)，并在大力拓展之中。3、京東等在線平臺(tái)：對(duì)于手機(jī)銷售來說，京東無疑也是一個(gè)重要的分銷商，2013年線下分銷量與線上零售量比例約6:4。2014年京東新五大戰(zhàn)略之一就是渠道下沉，一方面廣告向三四線及以下城市推廣，如“刷墻”，另一方面，積極拓展中小渠道。與國代商、運(yùn)營商終端公司不同的是，京東更傾向于具有一定能力的中等地包商。分銷商尤其是國代商的核心能力在于“一個(gè)中心、兩個(gè)抓住”：一個(gè)中心是以運(yùn)營能力為中心，包括產(chǎn)品操盤、資金周轉(zhuǎn)、存貨周轉(zhuǎn)等，兩個(gè)抓手分別是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源和廣泛的渠道覆蓋。B2B平臺(tái)生態(tài)則是融合了以上的核心能力在內(nèi)，必將成為重要的抓手。通過B2B平臺(tái)的打造，能夠抓住長尾市場(chǎng)，讓中小客戶與自己的關(guān)聯(lián)度更高，抱團(tuán)而強(qiáng)大，與廠商的談判的底氣、獲取優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能力、爭(zhēng)取渠道酬金的額度都將提升。二、拓展長尾市場(chǎng)面臨多重挑戰(zhàn)，中小客戶覆蓋的廣度與深度決定著分銷商的能力，未來一段時(shí)間內(nèi)，分銷商對(duì)中小客戶覆蓋的重視將超過對(duì)銷量的重視。第一，各大國代商之間的競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化，尤其是運(yùn)營商終端公司與傳統(tǒng)國代商之間的競(jìng)爭(zhēng)。三家運(yùn)營商終端公司中，移動(dòng)終端和聯(lián)通華盛市場(chǎng)化程度較高，大部分終端是面向社會(huì)渠道銷售，而一直以來優(yōu)勢(shì)在于運(yùn)營商的補(bǔ)貼。在運(yùn)營商營銷費(fèi)用連續(xù)壓降，補(bǔ)貼力度降低，尤其是今年四季度，大部分運(yùn)營商補(bǔ)貼已經(jīng)用的差不多的情況下，社會(huì)渠道成為終端銷售主渠道，靠資源撬動(dòng)的運(yùn)營商終端公司將面臨傳統(tǒng)國代商的直接競(jìng)爭(zhēng)，壓力較大。第二，地包商，昔日合作伙伴，如今競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。國代商與地包商之間的競(jìng)爭(zhēng)在兩個(gè)層面，一個(gè)是部分廠商推進(jìn)渠道扁平化，不再把產(chǎn)品供給國代商，而是選擇省代商、地包商。對(duì)于小米、魅族等互聯(lián)網(wǎng)操作品牌，也在積極尋找三四線城市的地包商進(jìn)行托盤。另一個(gè)是兩者都在團(tuán)結(jié)下游中小客戶，形成利益聯(lián)盟。國代商與地包商的對(duì)決，可能出現(xiàn)的情況是，在某個(gè)地區(qū)或者市，國代商拋棄了地包商，但得不到中小客戶的支持。第三，規(guī)則的變化帶來流程上的挑戰(zhàn)，產(chǎn)生內(nèi)部阻力。通過B2B平臺(tái)，將使得交易更加公開、透明，將打破原有的一些利益集體；另外，對(duì)于信息系統(tǒng)的熟悉也需要一定的時(shí)間。聯(lián)通華盛推沃易購、天音通信推天聯(lián)網(wǎng)的過程中，都受到一定的阻力，初期推廣力度緩慢總體來說，拓展中小客戶渠