產(chǎn)品生命周期

產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期的概念1產(chǎn)品生命周期各階段劃分和特征2產(chǎn)品生命周期各階段的營(yíng)銷策略3一、產(chǎn)品生命周期的概念產(chǎn)品生命周期（Productlifecycle，縮寫為PLC）是指某產(chǎn)品從進(jìn)入市場(chǎng)到被淘汰退出市場(chǎng)的全部運(yùn)動(dòng)過(guò)程。注意：產(chǎn)品生命周期與產(chǎn)品使用壽命不同。產(chǎn)品生命周期是指產(chǎn)品某個(gè)具體品種的生命周期。產(chǎn)品生命周期主要是通過(guò)市場(chǎng)銷售量的變化二、PLC的階段劃分和特點(diǎn)導(dǎo)入成長(zhǎng)成熟衰退時(shí)間利潤(rùn)銷售額銷售額和利潤(rùn)幾個(gè)階段劃分PLC各階段的判斷銷售增長(zhǎng)率法＜10%，導(dǎo)入期＞10%，成長(zhǎng)期0.1%～10%，成熟期＜0，衰退期（一）產(chǎn)品生命周期階段典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個(gè)階段，即介紹期（或引入期）、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。

1.介紹（投入）期。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，便進(jìn)入介紹期。此時(shí)，顧客對(duì)產(chǎn)品還不了解，只有少數(shù)追求新奇的顧客可能購(gòu)買，銷售量很低。為了擴(kuò)展銷路，需要大量的促銷費(fèi)用，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行宣傳。

在這一方面，由于技術(shù)方面的原因，產(chǎn)品不能大批量生產(chǎn)，因而成本高，銷售增長(zhǎng)緩慢，企業(yè)不但得不到利潤(rùn)，反而可能虧損。產(chǎn)品也待進(jìn)一步完善。

2.成長(zhǎng)期。這時(shí)顧客對(duì)產(chǎn)品已經(jīng)熟悉，大量的新顧客開(kāi)始購(gòu)買，市場(chǎng)逐步擴(kuò)大。產(chǎn)品大批量生產(chǎn)，生產(chǎn)成本相對(duì)降低，企業(yè)的銷售額迅速上升，利潤(rùn)也迅速增長(zhǎng)。競(jìng)爭(zhēng)者看到有利可圖，將紛紛進(jìn)入市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)，使同類產(chǎn)品供給量增加，價(jià)格隨之下降，企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)速度逐步減慢，最后達(dá)到生命周期利潤(rùn)的最高點(diǎn)。

3.成熟期。市場(chǎng)需求趨向飽和，潛在的顧客已經(jīng)很少，銷售額增長(zhǎng)緩慢直至轉(zhuǎn)而下降，標(biāo)志著產(chǎn)品進(jìn)入了成熟期。在這一階段，競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇，產(chǎn)品售價(jià)降低，促銷費(fèi)用增加，企業(yè)利潤(rùn)下降。

4.衰退期。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，新產(chǎn)品或新的代用品出現(xiàn)，將使顧客的消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變，轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，從而使原來(lái)產(chǎn)品的銷售額和利潤(rùn)額迅速下降。于是，產(chǎn)品又進(jìn)入了衰退期。

幾個(gè)階段的特征導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷量低劇增最大降生產(chǎn)量小擴(kuò)大大萎縮成本高一般低一般利潤(rùn)虧損提升最大減少消費(fèi)者創(chuàng)新者早期使用者早晚期大眾落后使用者競(jìng)爭(zhēng)者很少增多穩(wěn)中有降減少營(yíng)銷目標(biāo)建立知名度，鼓勵(lì)試用最大限度地占有市場(chǎng)保護(hù)市場(chǎng)，爭(zhēng)取最大利潤(rùn)壓縮開(kāi)支，回收資金7課堂思考：

請(qǐng)分析目前下列產(chǎn)品分別處于PLC的哪個(gè)階段？導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期家用汽車汽車電話計(jì)算機(jī)電視機(jī)打字機(jī)傳呼機(jī)三、生命周期各階段的營(yíng)銷策略1.導(dǎo)入期策略2.成長(zhǎng)期策略3.成熟期策略4.衰退期策略（一）導(dǎo)入期營(yíng)銷策略營(yíng)銷目標(biāo)是提高知名度，方法有：高水平的促銷努力推出或創(chuàng)造一個(gè)概念，如“胃動(dòng)力”、“腎保護(hù)”的概念此外，導(dǎo)入期的生產(chǎn)成本和銷售成本相對(duì)較高，新藥定價(jià)時(shí)不得不考慮這個(gè)因素。（一）導(dǎo)入期營(yíng)銷策略促銷費(fèi)用高低

高低價(jià)格快速掠取戰(zhàn)略緩慢掠取戰(zhàn)略快速滲透戰(zhàn)略緩慢滲透戰(zhàn)略快速掠取戰(zhàn)略：

即以高價(jià)格、高促銷費(fèi)用推出新產(chǎn)品。實(shí)行高價(jià)策略可在每單位銷售額中獲取最大利潤(rùn)，盡快收回投資；高促銷費(fèi)用能夠快速建立知名度，占領(lǐng)市場(chǎng)。實(shí)施這一策略須具備以下條件：產(chǎn)品有較大的需求潛力；目標(biāo)顧客求新心理強(qiáng)，急于購(gòu)買新產(chǎn)品；企業(yè)面臨潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，需要及早樹(shù)立品牌形象。一般而言，在產(chǎn)品引人階段，只要新產(chǎn)品比替代的產(chǎn)品有明顯的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)對(duì)其價(jià)格就不會(huì)那么計(jì)較。保健品，減肥藥品，DC珠寶等緩慢掠取戰(zhàn)略：以高價(jià)格、低促銷費(fèi)用推出新產(chǎn)品，目的是以盡可能低的費(fèi)用開(kāi)支求得更多的利潤(rùn)。實(shí)施這一策略的條件是：市場(chǎng)規(guī)模較小；產(chǎn)品已有一定的知名度；目標(biāo)顧客愿意支付高價(jià)；潛在競(jìng)爭(zhēng)的威脅不大。例：高檔樂(lè)器、高檔工藝品、珠寶加工設(shè)備等。快速滲透策略快速滲透策略是指以低價(jià)格高促銷費(fèi)用推出新產(chǎn)品，目的在于先發(fā)制人，以最快的速度打入市場(chǎng)，給企業(yè)帶來(lái)最快的市場(chǎng)滲透率和最高的市場(chǎng)占有率。快速滲透策略適用的市場(chǎng)條件是：1、潛在消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品不了解，但該產(chǎn)品的價(jià)格需求彈性較大，因此，既要大規(guī)模地宣傳，又要謹(jǐn)慎地制定價(jià)格。2、市場(chǎng)容量相當(dāng)大，應(yīng)當(dāng)做大規(guī)模的推銷，以便吸引更多的潛在的消費(fèi)者來(lái)購(gòu)買。3、新產(chǎn)品的成本可因大量銷售大批量生產(chǎn)而降低，這為制定低價(jià)格提供了條件。4、潛在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將十分激烈，必須進(jìn)行大規(guī)模的推銷。例：民國(guó)期間外國(guó)洋油燈進(jìn)入中國(guó)。緩慢滲透戰(zhàn)略：以低價(jià)格、低促銷費(fèi)用推出新產(chǎn)品。低價(jià)可擴(kuò)大銷售，低促銷費(fèi)用可降低營(yíng)銷成本，增加利潤(rùn)。這種策略的適用條件是：市場(chǎng)容量很大；市場(chǎng)上該產(chǎn)品的知名度較高；市場(chǎng)對(duì)價(jià)格十分敏感；存在某些潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，但威脅不大。例：新一代洗衣粉問(wèn)世（一）導(dǎo)入期營(yíng)銷策略導(dǎo)入期策略1消費(fèi)者對(duì)價(jià)格敏感程度2潛在競(jìng)爭(zhēng)程度3市場(chǎng)規(guī)模大小價(jià)格高低消費(fèi)者對(duì)藥品了解、接受程度促銷力度（二）成長(zhǎng)期營(yíng)銷策略營(yíng)銷重點(diǎn)是保持并擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額加速銷售額的上升。從4Ps的調(diào)整上考慮。18

（二）成長(zhǎng)期營(yíng)銷策略保持并擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，加速銷售額的上升不斷增加產(chǎn)品新特色，在商標(biāo)、款式、規(guī)格等方面作出改進(jìn)，改良包裝和服務(wù)，增加藥品新用途，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)名牌。渠道策略價(jià)格策略促銷策略1保持原價(jià)以保持藥品聲譽(yù)；2高價(jià)藥品適當(dāng)降價(jià)，以增加競(jìng)爭(zhēng)力。3不可輕易抬價(jià)，否則易引起消費(fèi)者的波動(dòng)1進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)2增設(shè)新的銷售機(jī)構(gòu)和銷售網(wǎng)點(diǎn)改變促銷重點(diǎn)。廣告宣傳上，從介紹藥品的療效轉(zhuǎn)向樹(shù)立企業(yè)和產(chǎn)品的形象，爭(zhēng)創(chuàng)名牌，促使認(rèn)牌購(gòu)買。

產(chǎn)品策略讓我想想降價(jià)會(huì)影響到企業(yè)利潤(rùn)嗎？如何區(qū)別導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期廣告策略的重點(diǎn)？（三）成熟期營(yíng)銷策略營(yíng)銷重點(diǎn)放在延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，確保市場(chǎng)占有率，以維持大量銷售，獲得盡量多的利潤(rùn)?！叭齻€(gè)調(diào)整”1質(zhì)量調(diào)整2適應(yīng)證調(diào)整3種類及包裝調(diào)整1增加現(xiàn)有顧客的購(gòu)買量2爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客3進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)1降低售價(jià)來(lái)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力2疏通、細(xì)化發(fā)展通路3采用多種促銷方式，改變廣告方式市場(chǎng)調(diào)整產(chǎn)品調(diào)整營(yíng)銷組合調(diào)整

（三）成熟期的營(yíng)銷策略案例：5萬(wàn)元的建議

美國(guó)有一家生產(chǎn)牙膏的公司，產(chǎn)品優(yōu)良，包裝精美，深受廣大消費(fèi)者的喜愛(ài)，每年?duì)I業(yè)額蒸蒸日上。記錄顯示，前十年每年的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率為10%--20%，令董事會(huì)雀躍萬(wàn)分。不過(guò)，業(yè)績(jī)進(jìn)入第十一年、第十二年、第十三年時(shí)，銷售停滯不前，每個(gè)月維持同樣的數(shù)字。董事會(huì)對(duì)此三年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)感到不滿，便召開(kāi)全廠經(jīng)理級(jí)高層會(huì)議，以商討對(duì)策。會(huì)議中，有位年輕的經(jīng)理站起來(lái)，對(duì)董事會(huì)說(shuō)：“我手中有張紙，紙里有個(gè)建議，若您要使用我的建議，必須另付我5萬(wàn)元！”總裁聽(tīng)了很生氣說(shuō)：“我每個(gè)月都支付你薪水，另有分紅、獎(jiǎng)勵(lì)，現(xiàn)在叫你來(lái)開(kāi)會(huì)討論，你還要另外要求5萬(wàn)元，是否過(guò)分？”“總裁先生，請(qǐng)別誤會(huì)。若我的建議行不通，您可以將它丟棄，一分錢也不必付?！蹦贻p的經(jīng)理解釋說(shuō)。“好！”總裁接過(guò)那張紙后，閱畢，馬上簽了一張5萬(wàn)元的支票給那位年輕的經(jīng)理。案例：5萬(wàn)元的建議那張紙上只寫的一句話，將現(xiàn)有牙膏開(kāi)口擴(kuò)大一毫米?？偛民R上下令更換新的包裝。試想，每天早上，每個(gè)消費(fèi)者多用1毫米的牙膏，每天牙膏的消費(fèi)量將多出多少倍呢？這個(gè)決定，使該公司第十四年的營(yíng)業(yè)額增加了32%。

可口可樂(lè)：瞄準(zhǔn)新市場(chǎng)

1992年7月，可口可樂(lè)公司宣布：該公司在全美國(guó)范圍內(nèi)的小型辦公場(chǎng)所已安裝了35000個(gè)“休息伴”(可口可樂(lè)小型售飲料機(jī))，這種“休息伴”的安裝標(biāo)志著可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)了多年的夢(mèng)想：辦公室的工作人員足不出戶就可以享用可口可樂(lè)飲料。夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)是由于可口可樂(lè)公司成功地開(kāi)發(fā)了這種新型可樂(lè)分售機(jī)，該機(jī)的開(kāi)發(fā)經(jīng)歷了20多年的研制，并在30多個(gè)國(guó)家進(jìn)行推廣試用，耗資巨大，被產(chǎn)業(yè)觀察家稱為軟飲料史上史無(wú)前例的一項(xiàng)開(kāi)發(fā)。這種新型的“休息伴”除了對(duì)可口可樂(lè)公司年80億銷售額的潛在影響外，它顯然還會(huì)給整個(gè)產(chǎn)業(yè)界帶來(lái)某些變化。1986年，每位美國(guó)市民軟飲料的年消費(fèi)量約為45加侖，已經(jīng)超過(guò)了他們的飲水量。然而，在過(guò)去的10年里，主要的飲料市場(chǎng)可供進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)已所剩無(wú)幾，新型的替代產(chǎn)品發(fā)展迅速，市場(chǎng)上充滿了新的商標(biāo)和商標(biāo)系列。零售商常常利用找給公司的零頭更換貨架上的商品。結(jié)果，軟飲料商們發(fā)現(xiàn)他們主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。可口可樂(lè)的“休息伴”標(biāo)志著市場(chǎng)細(xì)分的新趨勢(shì)和大規(guī)模的未開(kāi)墾的辦公市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的開(kāi)始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場(chǎng)對(duì)飲料公司來(lái)說(shuō)變得越來(lái)越重要了。工作場(chǎng)地將是可樂(lè)銷售的未開(kāi)墾的巨大市場(chǎng)。然而，可口可樂(lè)公司并未完全占領(lǐng)辦公市場(chǎng)。百事可樂(lè)公司提前向公眾推出了一種24聽(tīng)裝的小型售貨機(jī)。據(jù)百事公司說(shuō)這種小機(jī)器使公司的零售額增加了10％。雖然可口可樂(lè)公司不是針對(duì)聽(tīng)裝飲料來(lái)設(shè)計(jì)“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)細(xì)分專家認(rèn)為，每杯平均8美分的機(jī)售飲料要比聽(tīng)裝飲料便宜得多，每個(gè)聽(tīng)罐成本是10美分，搬動(dòng)數(shù)十箱聽(tīng)裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調(diào)查結(jié)果也表明主婦們更喜歡購(gòu)買“休息伴”機(jī)售的6．5盎司飲料，而不是百事的標(biāo)準(zhǔn)12盎司罐裝飲料。早在70年代初，可口可樂(lè)公司就開(kāi)始嘗試在辦公室設(shè)置機(jī)售系統(tǒng)，但終因系統(tǒng)占用場(chǎng)地太多和需要巨大的二氧化碳容器來(lái)產(chǎn)生碳酸而告吹。其他公司進(jìn)入辦公市場(chǎng)的嘗試也屢屢受挫，因?yàn)樗麄円蠊ぷ魅藛T自己來(lái)調(diào)和糖漿與水。在面臨著市場(chǎng)份額日益縮減的緊迫形勢(shì)下，可口可樂(lè)公司加快了開(kāi)發(fā)的步伐，并確立了一個(gè)原則：“休息伴”應(yīng)是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置。為完成這項(xiàng)計(jì)劃可口可樂(lè)公司特邀德國(guó)波契一西門子公司加盟制造這種機(jī)售噴射系統(tǒng)裝置，同時(shí)為“休息伴”申請(qǐng)了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時(shí)重量為78磅。機(jī)器上裝有三個(gè)糖漿瓶，每瓶大約可提供30份的6盎司飲料，只有可口可樂(lè)的糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時(shí)還配有一個(gè)可調(diào)制250份飲料的二氧化碳貯氣瓶。人們只需在三個(gè)按鈕中任選一種自己喜愛(ài)的飲料，水流就從冷卻區(qū)流入混合管，同時(shí)二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。另外，機(jī)器上還裝有投幣器，在買可樂(lè)時(shí)，可以投入5、l0、25美分的硬幣。由于機(jī)器輸出的飲料只有華氏32，因此也無(wú)需另加冰塊。可口可樂(lè)公司深信，在辦公室這一細(xì)分市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，它比老對(duì)手百事公司超前了18個(gè)月。為了保持這一優(yōu)勢(shì)，它必須迅速行動(dòng)占領(lǐng)這上百萬(wàn)個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。可口可樂(lè)公司甚至夢(mèng)想，在辦公市場(chǎng)取得勝利之時(shí)，還將開(kāi)辟出另一條戰(zhàn)線——讓“休息伴”走進(jìn)干家萬(wàn)戶。[案例分析]

1．軟飲料處于產(chǎn)品生命周期的第幾階段？“休息伴”的出現(xiàn)對(duì)可口可樂(lè)生命周期曲線有何影響？2．除了進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)外，還可以采用哪些營(yíng)銷戰(zhàn)略？

1．雖然軟飲料的總消費(fèi)量有所增加，但一些主要生產(chǎn)商的市場(chǎng)份額日益縮減，同時(shí)可開(kāi)發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)已所剩無(wú)幾，因此說(shuō)軟飲料已處于產(chǎn)品生命周期的成熟階段?！靶菹椤钡某霈F(xiàn)使可口可樂(lè)找到新的分銷渠道，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，使產(chǎn)品在成熟期內(nèi)仍能增長(zhǎng)，使產(chǎn)品生命周期曲線呈上升趨勢(shì)。

2．改進(jìn)市場(chǎng)——轉(zhuǎn)化未使用者、爭(zhēng)奪對(duì)手顧客、增加現(xiàn)有顧客的購(gòu)買和使用。改進(jìn)產(chǎn)品——例如，改進(jìn)包裝等。改進(jìn)營(yíng)銷組合——降價(jià)、增加新的分銷渠道以及增加廣告和促銷等。

（四）衰退期營(yíng)銷策略認(rèn)真研究產(chǎn)品在市場(chǎng)中的真實(shí)地位，然后決定是繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，還是放棄經(jīng)營(yíng)。維持策略集中策略撤退策略縮短產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)線，把企業(yè)的人力物力財(cái)力集中使用在最有利的細(xì)分市場(chǎng)、最有效的銷售渠道和最易銷售的品種、款式上。放棄經(jīng)營(yíng)某種產(chǎn)品以撤出目標(biāo)市場(chǎng)。營(yíng)銷的重點(diǎn)應(yīng)抓好一個(gè)“轉(zhuǎn)”字，即轉(zhuǎn)向研制開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或有計(jì)劃、有步驟地轉(zhuǎn)入新市場(chǎng)。保持產(chǎn)品傳統(tǒng)特色，在目標(biāo)市場(chǎng)、價(jià)格、銷售渠道、促銷等方面維持現(xiàn)狀。同時(shí)配以可延長(zhǎng)生命周期的策略。（四）衰退期的營(yíng)銷策略收縮策略大幅度降低促銷水平，盡量減少促銷費(fèi)用，以增加目前的利潤(rùn)。這樣可能導(dǎo)致產(chǎn)品在市場(chǎng)上的衰退加速，但也能從忠實(shí)于這種產(chǎn)品的顧客中得到利潤(rùn)J牌小麥啤酒生命周期延長(zhǎng)策略

國(guó)內(nèi)某知名啤酒集團(tuán)針對(duì)啤酒消費(fèi)者對(duì)啤酒口味需求日益趨于柔和、淡爽的特點(diǎn)，積極利用公司的人才、市場(chǎng)、技術(shù)、品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行小麥啤酒研究。2000年利用其專利科技成果開(kāi)發(fā)出具有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的J牌小麥啤。這種產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎合啤酒消費(fèi)者的口味需求，一經(jīng)上市在低迷的啤酒市場(chǎng)上掀起一場(chǎng)規(guī)模宏大的J牌小麥啤消費(fèi)的概念消費(fèi)熱潮。一、J牌小麥啤的基本狀況

J牌啤酒公司當(dāng)初認(rèn)為，J牌小麥啤作為一個(gè)概念產(chǎn)品和高新產(chǎn)品，要想很快獲得大份額的市場(chǎng)，迅速取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行一個(gè)準(zhǔn)確的定位。J牌集團(tuán)把小麥啤定位于零售價(jià)2元/瓶的中檔產(chǎn)品，包裝為銷往城市市場(chǎng)的500ML專利異型瓶裝和銷往農(nóng)村、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的630ML普通瓶裝兩種。合理的價(jià)位、精美的包裝、全新的口味、高密度的宣傳使J牌小麥啤酒2000年5月上市后，迅速風(fēng)靡本省及周邊市場(chǎng)，并且遠(yuǎn)銷到江蘇、吉林、河北等外省市場(chǎng)，當(dāng)年銷量超過(guò)10萬(wàn)噸，成為J牌集團(tuán)一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。由于上市初期準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位使J牌小麥啤迅速?gòu)恼Q生期過(guò)渡到高速成長(zhǎng)期。高漲的市場(chǎng)需求和可觀的利潤(rùn)回報(bào)使競(jìng)爭(zhēng)者也隨之發(fā)現(xiàn)了這座金礦，本省的一些中小啤酒企業(yè)不顧自身的生產(chǎn)能力，紛紛上馬生產(chǎn)小麥啤酒。一時(shí)間市場(chǎng)上出現(xiàn)了五六個(gè)品牌的小麥啤酒，而且基本上都是外包裝抄襲J牌小麥啤，酒體仍然是普通啤酒，口感較差，但憑借1元左右的超低價(jià)格，在農(nóng)村及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)迅速鋪開(kāi)，這很快造成小麥啤酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序嚴(yán)重混亂，J牌小麥啤的形象遭到嚴(yán)重?fù)p害，市場(chǎng)份額也嚴(yán)重下滑，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。J牌小麥啤出因此而從高速成長(zhǎng)期，一部分市場(chǎng)迅速進(jìn)入了成熟期，銷量止步不前，而一部分市場(chǎng)由于雜牌小麥啤酒低劣質(zhì)量的嚴(yán)重影響，消費(fèi)者對(duì)小麥啤不再信任，J牌小麥啤銷量也急劇下滑，產(chǎn)品提前進(jìn)入了衰退期。二、J牌小麥啤的戰(zhàn)略抉擇面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，是依據(jù)波士頓理論選擇維持策略，盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品的成熟期和衰退期最后被市場(chǎng)的自然淘汰，還是選擇放棄小麥啤酒市場(chǎng)策略，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品投放其它的目標(biāo)市場(chǎng)？決策者經(jīng)過(guò)冷靜的思考和深入的市場(chǎng)調(diào)查后認(rèn)為：小麥啤酒是一個(gè)技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在短期內(nèi)很難掌握此項(xiàng)技術(shù)，也就無(wú)法縮短與J牌小麥啤之間的質(zhì)量差異；小麥啤酒的口味迎合了當(dāng)今啤酒消費(fèi)者的流行口味，整個(gè)市場(chǎng)有較強(qiáng)的成長(zhǎng)性，市場(chǎng)前景是非常廣闊的。所以選擇維持與放棄策略都是一種退縮和逃避，失去的將是自己投入巨大的心血打下的市場(chǎng)實(shí)在可惜，而且研發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)其它的目標(biāo)市場(chǎng)，研發(fā)和市場(chǎng)投入成本很高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)性很大，如果積極采取有效措施，調(diào)整營(yíng)銷策略，提升J牌小麥啤的品牌形象和活力，使其獲得新生，重新退回到成長(zhǎng)期或直接過(guò)渡到新一輪的生命周期，自己將重新成為小麥啤酒的市場(chǎng)引領(lǐng)者。事實(shí)上，通過(guò)該公司準(zhǔn)確的市場(chǎng)判斷和快速有效的資源整合，使得J牌小麥啤酒化險(xiǎn)為夷，重新奪回了失去的市場(chǎng)，J牌小麥啤酒重新煥發(fā)出強(qiáng)大的生命活力，重新進(jìn)入高速成長(zhǎng)期，開(kāi)始了新一輪的生命周期循環(huán)。1．分析J牌小麥啤的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。2．如果你是公司的決策人，你會(huì)采取哪些具體措施來(lái)延長(zhǎng)J牌小麥啤的生命周期？?jī)?yōu)勢(shì)：小麥啤酒是一個(gè)技術(shù)壁壘非常強(qiáng)的高新產(chǎn)品；產(chǎn)品泡沫更加潔白細(xì)膩、口味更加淡爽柔和，更加迎