第三章-項目組織

第三章項目組織與項目經(jīng)理第三章項目組織3.1項目組織概述1.概念理解

“組織：是有意識形成的職務(wù)或崗位結(jié)構(gòu)”。－〔美〕HaroldKnootz“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設(shè)計和維持一種職務(wù)結(jié)構(gòu)(astructureofroles)。這就是組織管理的目的。”

———————[美]HaroldKoontz組織的形成過程項目組織的特征1.臨時性2.因任務(wù)而設(shè)置3.靈活性與柔性4.項目經(jīng)理的作用6.組織成員忠誠度不夠5.強調(diào)團隊的協(xié)作業(yè)主用戶承包商供應商項目促進人政府社區(qū)等全團隊管理項目組織團隊管理模型確定項目目標設(shè)事設(shè)機構(gòu)設(shè)人實現(xiàn)目標實施定職責授權(quán)分層次定制度目標劃分工作劃分機構(gòu)及職責劃分人員及權(quán)責確定檢查及反饋組織運用否是項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計目標統(tǒng)一性原則穩(wěn)定性與適應性相結(jié)合原則統(tǒng)一指揮原則分工協(xié)作原則適當管理幅度原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則權(quán)力、職責對稱性原則精干高效原則均衡性原則整體性原則項目組織設(shè)計原則項目組織設(shè)計的原則3.2項目組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織形式項目型組織形式矩陣型組織形式弱矩陣均衡矩陣強矩陣第三章項目組織一、職能型組織結(jié)構(gòu)雇員雇員雇員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇員雇員雇員雇員雇員P雇員雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)層次優(yōu)點：

①人員使用靈活；②技術(shù)專家可同時被不同項目使用；③同一部門專業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗；④可保持項目的連續(xù)性：項目成員離開，職能部門可支持；⑤職能部門可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑；⑥該組織結(jié)構(gòu)為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保障。

缺點：①不關(guān)注項目客戶利益：職能部門并非全身心投入到項目，項目及客戶利益得不到優(yōu)先考慮；②工作方式有缺陷：項目要求成員的工作方式是面向問題，而職能部門的工作方式是面向本部門活動的；③責任不明確；④與客戶溝通較困難；⑤成員的積極性不高：臨時抽調(diào)；⑥各職能部門之間缺乏交流：復雜問題常須多部門合作；應用：

適于規(guī)模較小，以技術(shù)為重點的項目，而不適于受時間限制性強或需要對變化作出快速響應的項目案例：①“如果我們不進行生產(chǎn)，你們都回家待著吧?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說。②“你錯了，如果不是由我們首先設(shè)計出產(chǎn)品，你們根本沒有東西可生產(chǎn)。”研發(fā)部經(jīng)理說。③“沒有我們把產(chǎn)品賣出去，你們把產(chǎn)生生產(chǎn)出來又怎么樣呢？”營銷經(jīng)理反唇相譏。③“你們生產(chǎn)、設(shè)計或推銷什么都無關(guān)緊要，如果不是我們對結(jié)果作了紀錄，誰會知道發(fā)生了什么呢？”財務(wù)部經(jīng)理反駁道?！㈨椖啃徒M織結(jié)構(gòu)雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員雇員總經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目協(xié)調(diào)層次職能部門項目組織結(jié)構(gòu)——以公司項目或產(chǎn)品的分類為依據(jù)，人員按項目劃分至各項目組，由各自所在項目團隊的項目經(jīng)理領(lǐng)導。

特點： ①集中決策，分散經(jīng)營——總經(jīng)理控制公司的重大決策和戰(zhàn)略目標，項目經(jīng)理獨立經(jīng)營項目； ②項目經(jīng)理對成員有完全的控制權(quán)； ③項目組織類似于總公司下的分公司；

優(yōu)點：

①項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責； ②目標明確單一； ③溝通途徑簡潔：項目經(jīng)理可避開職能部門直接與高層溝通； ④成員全職——項目組織可保留部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作固定成員。 ⑤決策速度快：權(quán)利集中于項目經(jīng)理使決策得以加快； ⑥結(jié)構(gòu)嚴謹，權(quán)責明確，利于統(tǒng)一命令； ⑦能充分發(fā)揮團隊精神；缺點：

①資源重復配置：各項目部都有自己的一套班子，造成人財物技術(shù)等重復配置； ②不適于小規(guī)模企業(yè)：項目組織要匯集大量專業(yè)人才，并且小公司也很難同時有那么多項目； ③成員聘用時間長； ④對項目成員要求較高：理想的項目成員要求是全才； ⑤項目結(jié)束后成員安排困難；

應用：

長期的、大型的、復雜的、重要的項目三、矩陣型組織組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目經(jīng)理P項目協(xié)調(diào)層次矩陣式組織結(jié)構(gòu)——在同一組織結(jié)構(gòu)中把按職能劃分部門和按項目劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織形式。

最大的優(yōu)點：改進了項目經(jīng)理對資源的控制

適用：日常運營業(yè)務(wù)，項目開發(fā)工作；

尤其是許多跨職能部門的活動，矩陣型組織最有效

劃分：根據(jù)直線職能制和項目制的混合程度——

①弱矩陣型組織

②均衡矩陣型組織

③強矩陣型組織

雇員雇員雇員P雇員P雇員雇員雇員P雇員雇員項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門弱矩陣型組織直線職能型組織的色彩較多，項目團隊臨時性強，不正規(guī)，無明確項目經(jīng)理均衡矩陣型組織兩種體制相對均衡，從參與成員中任命一名項目經(jīng)理，賦予一定權(quán)利雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理強矩陣型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理項目管理辦公室雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理直接受組織最高領(lǐng)導下指令，是專職的且有很大權(quán)力優(yōu)點：①項目是工作的焦點——項目經(jīng)理負責項目在整個項目規(guī)定時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成；②可分享各個部門的技術(shù)人才儲備——臨時從職能部門抽調(diào)所需人才；③減少了項目組織成員的憂慮——項目結(jié)束后仍在原部門。④反應快速靈活。⑤增加了決策層對項目的信任——矩陣式組織中會有來自行政部門的人。⑥可平衡資源以保證多個項目的完成。缺點： ①易于使項目經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾——多項目同時進行時爭奪資源 ②項目與職能部門的權(quán)責不清——項目經(jīng)理主管行政事務(wù)；職能經(jīng)理主管技術(shù)；實際劃分不易 ③權(quán)力的均衡使工作受影響——由于沒有明確的責任者，項目成功時搶功，失敗時推責； ④違反統(tǒng)一命令原則應用：

適用于需要利用多個職能部門的資源且技術(shù)相對復雜、但又不需技術(shù)人員全職為項目工作的項目。

組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職組織結(jié)構(gòu)造成的項目管理特征項目組織結(jié)構(gòu)選擇考慮的關(guān)鍵因素（表）組織結(jié)構(gòu)職能型項目型矩陣型因素項目風險程度小大大項目采用的技術(shù)標準創(chuàng)新性強復雜項目復雜程度小大適中項目持續(xù)時間短長適中項目投資規(guī)模小大適中客戶的類型多單一一般對公司內(nèi)部的依賴性弱強適中對公司外部的依賴性強弱適中3.3項目組織結(jié)構(gòu)的選擇案例某計算機公司要設(shè)計、生產(chǎn)和銷售一種多任務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括64位處理器、512兆以上內(nèi)存、40G以上硬盤、1000兆以上處理速度、重量不超過1.5千克以及12寸LCD顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過1.5萬元。問題：列出主要任務(wù)及相應的組織單位，如何選擇合適的項目組織結(jié)構(gòu)？案例的分析過程項目主要任務(wù)組織單位描述產(chǎn)品的需求市場部、研發(fā)部設(shè)計硬件，做初步設(shè)計研發(fā)部籌備硬件生產(chǎn)生產(chǎn)部建造生產(chǎn)線生產(chǎn)部小批量生產(chǎn)，質(zhì)量測試生產(chǎn)部、質(zhì)保部編寫操作程序軟件開發(fā)部案例的分析過程（續(xù)）項目主要任務(wù)組織單位測試操作程序質(zhì)保部編寫應用軟件軟件開發(fā)部測試應用軟件質(zhì)保部編寫文檔生產(chǎn)部、軟件開發(fā)部建立服務(wù)體系市場部制定營銷計劃市場部準備促銷演示市場部完成以上任務(wù)，需要涉及公司的六個部門，可以看出，該項目不適合采用職能型，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理；同時該公司并不存在多個類似的項目，因此，也不需采用項目式；可考慮采用矩陣式。由于該項目是該公司投資最大的項目，是非常重要的一個項目，且內(nèi)容復雜、涉及專業(yè)面廣，需要盡量縮短項目完成時間，使新品計算機盡快投放市場。該公司應任命項目經(jīng)理，從軟件開發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、市場部、質(zhì)量部、研發(fā)部抽調(diào)若干骨干力量組成項目組，集中人力、物力、財力完成該項目。

3.4項目經(jīng)理項目經(jīng)理的角色與職責

1． 項目領(lǐng)導者/決策人

2． 項目計劃者/分析師

3． 項目組織者/合作者

4． 項目控制者/評價者

5． 項目利益協(xié)調(diào)人/促進者項目經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系項目經(jīng)理項目委托人/業(yè)主項目其他相關(guān)者項目團隊項目客戶項目經(jīng)理與項目相關(guān)利益主體關(guān)系圖項目經(jīng)理技能要求

項目經(jīng)理的概念性技能項目經(jīng)理的人際關(guān)系能力項目經(jīng)理的專業(yè)技能項目經(jīng)理的素質(zhì)要求

要有勇于承擔責任的精神要有積極創(chuàng)新精神要有實事求是的作風任勞任怨積極肯干的作風

3.5項目團隊項目團隊的定義與特性項目團隊的定義項目團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目的目標而組建的協(xié)同工作隊伍。

項目團隊的特性目的性臨時性漸進性和開放性注重團隊精神與合作接受雙重領(lǐng)導項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段解散階段形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務(wù)，為每人確定職責和角色。震蕩階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的設(shè)想和期望不一致動而出現(xiàn)失望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經(jīng)理需設(shè)法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。規(guī)范階段此時項目團隊成員的情緒特點：信任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經(jīng)理此時應通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應開展積極授權(quán)和支持項目團隊成員的建議和參與，應使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服務(wù)。輝煌階段此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經(jīng)理在這一階段應該采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。團隊精神的內(nèi)涵高度的相互信任相互依賴性統(tǒng)一的共同目標全面的互助合作平等的關(guān)系與積極的參與團隊凝聚力團隊的目標結(jié)構(gòu)信息溝通狀況團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊的領(lǐng)導方式團隊與外部的關(guān)系團隊的地位成員的個性特征影響團隊凝聚力的因素一個小故事的啟示一位教授精心準備一個重要會議上的演講，會議的規(guī)格之高、規(guī)模之大都是他平生第一次遇到的。全家都為教授的這一次露臉而激動，為此，老婆專門為他選購了一身西裝。晚飯時，老婆問西裝合身不，教授說上身很好，褲腿長了那么兩公分，倒是能穿，影響不大。晚上教授早早就睡了。老媽卻睡不著，琢磨著兒子這么隆重的演講，西褲長了怎么能行，反正人老了也沒瞌睡，就翻身下床，把西裝的褲腿剪掉兩公分，縫好燙平，然后安心的入睡了。早上五點半，老婆睡醒了,因為家有大事，所以起來比往常早些，想起老公西褲的事，心想時間還來得及，便拿來西褲又剪掉兩公分