第四講現(xiàn)代企業(yè)管理組織與領導

2023/2/5第四講現(xiàn)代企業(yè)管理組織與領導31企業(yè)管理組織結構的設計2企業(yè)管理組織結構的形式3現(xiàn)代企業(yè)領導制度4現(xiàn)代企業(yè)家的素質企業(yè)管理組織結構的設計工作分解

將全部工作劃分為若干步驟，由一個員工單獨完成其中某一個步驟。部門化

將工作細分之后，按一定的標志進行分類組合，形成部門。部門化可使各項細分的專業(yè)化工作在一個部門管理者的指導下協(xié)調(diào)進行。按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按過程劃分部門可依據(jù)四種方式進行劃分：管理層次即縱向組織環(huán)節(jié)，是一條從企業(yè)最高層到最基層不間斷的權力路線。它可以回答員工提出的這樣問題：“我有問題時，去找誰？”、“我對誰負責？”。管理幅度

即一個主管可以有效地指導多少個下屬？它在很大程度上決定著企業(yè)要設置多少層次、配備多少管理人員。集權與分權

集權是高層管理者制定的所有決策，低層管理人員只管執(zhí)行高層管理者的指示。

分權是企業(yè)把決策權下放到最基層管理人員手中。正規(guī)化

正規(guī)化是指企業(yè)中的工作實行標準化的程度。如果一種工作的正規(guī)化程度較高，意味著做這項工作的人對工作內(nèi)容、工作時間、工作手段沒有多大自主權。正規(guī)化程度高的企業(yè)

期望員工以同樣方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結果。一般來說，在高度正規(guī)化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的企業(yè)規(guī)章制度，對工作過程有詳盡的規(guī)定。企業(yè)管理組織結構的形式中央集權制組織結構

（UNITARYSTRUCTURE——U型結構）經(jīng)理班組長班組長班組長經(jīng)理職能部門職能部門職能部門車間車間車間車間經(jīng)理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門班組長班組長班組長班組長班組長班組長職能部門職能部門事業(yè)部制結構

（MULTIDIVISIONALSTRUCTURE——M型結構）總經(jīng)理事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部A職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門工廠工廠工廠控股公司結構

（HOLDINGCOMPANY——H型結構）公司實行分權的組織形式子（孫）公司具有獨立法人資格母公司影響須通過子公司的董事會現(xiàn)代企業(yè)領導制度股東（代表）大會職權對公司合并、分立、變更公司形式、解散和清算等事項做出決議。修改公司章程。對發(fā)行公司債券做出決議。對股東向股東以外的人轉讓出資做出決議。審議批準公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。對公司增加或減少注冊資本做出決議。審議批準監(jiān)事或監(jiān)事會的報告。審議通過公司的年度財務預算方案和解決方案。選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關監(jiān)事的報酬。審議批準董事會的報告。決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃。選舉和更換董事，決定有關董事的權利。董事會職權聘任或解聘公司經(jīng)理（總經(jīng)理），根據(jù)經(jīng)理的提名聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務負責人，決定其報酬事項。制定公司基本管理制度。擬訂公司合并、分離、變更公司形式、解散的方案。決定公司內(nèi)部管理機構的設置。制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案。制定公司增加或減少注冊資本的方案。決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案。制定公司的年度財務預算方案、決算方案。負責召集股東大會，并向股東大會報告工作。執(zhí)行股東大會決議。監(jiān)事會檢查公司財務。對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務時，違反法律、法規(guī)和公司章程的行為進行監(jiān)督。公司章程規(guī)定的其它職權。當董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時，要求董事和監(jiān)事予以糾正。提議召開臨時股東大會。職權董事會領導下的總經(jīng)理負責制主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議。組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案。制定公司的具體規(guī)章。提請聘任或解聘公司副經(jīng)理、財務負責人。擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案。擬訂公司的基本管理制度。聘任或解聘除應由董事會聘任或解聘以外的負責管理人員。公司章程和董事會授予的其它職權。職權現(xiàn)代企業(yè)家的素質思想正知識廣能力強創(chuàng)新能力駕馭能力應變能力社交能力觀念新管理與企業(yè)家領導管理是把事情做好，領導是做對的事情。管理=管好+理順，領導=帶領+指導（輔導）。管理基于事實，領導基于價值觀。管理是提供方案，執(zhí)行決策；領導是做決策，監(jiān)督執(zhí)行。管理是推力和支持力，領導是拉力。企業(yè)管理領導案例1美的事業(yè)部制組織結構改造（1）美的事業(yè)部制改造

美的事業(yè)部制始建于1997年，時逢美的在市場中遭遇敗績，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。在此前的1994年、1995年美的空調(diào)全國銷售排名在第三、四名左右，到1996年卻落至第七位，1997年銷售年度的空調(diào)銷售臺數(shù)和銷售收入還要低于1996銷售年度。當時，中國早期的空調(diào)大王華寶由于業(yè)績下滑和順德市產(chǎn)業(yè)整合等原因被科龍收購，空調(diào)行業(yè)內(nèi)和順德企業(yè)界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。這一階段美的和中國其他企業(yè)一樣，是直線式管理。對于所有的產(chǎn)品，總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在公司發(fā)展早期，這種集權式管理曾對公司發(fā)展起了推動作用。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，美的發(fā)展到空調(diào)、風扇、電飯煲在內(nèi)的五大類產(chǎn)品。這些產(chǎn)品仍然由總部統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一生產(chǎn)。由于各個產(chǎn)品的特點很不一樣，而銷售人員同時在區(qū)域中負責多項產(chǎn)品，總部各職能部門也是同時對應各個產(chǎn)品，這樣在工作上容易造成專業(yè)性不夠，工作重點不明確等問題。當時的銷售公司只負責產(chǎn)品銷售業(yè)務，而集團專門成立了廣告公司負責市場推廣，服務公司負責售后服務工作，而產(chǎn)銷計劃則由經(jīng)營管理部負責，這樣在很大程度上形成了銷研產(chǎn)的脫節(jié)。以董事長、總裁何享健為首的美的高層經(jīng)過調(diào)研和反復論證，最終決定建立事業(yè)部制組織結構。

1997年1月，空調(diào)從總體業(yè)務中分離，成立了空調(diào)事業(yè)部。7月份，風扇事業(yè)部應運而生，后來又將電飯煲業(yè)務劃給風扇事業(yè)部。此后新上馬的飲水機、微波爐和風扇、電飯煲一起組建家庭電器事業(yè)部。到了2002年，家庭電器事業(yè)部下設電風扇、電飯煲、微波爐等6個分公司，年銷量達到3000萬臺，銷售額由最初的不到10億元上升至2002年的40多億。隨著公司業(yè)務的發(fā)展，廚具、電機、壓縮機等其他幾個事業(yè)部也紛紛成立。2001年，美的集團正式分拆為兩個集團公司（美的股份和威尚集團）和一個投資公司（美的技術投資公司），美的股份下設六大事業(yè)部：空調(diào)、家庭電器、廚具、電機、壓縮機和磁控管，這部分為原美的集團公司主要部分資產(chǎn)，約占集團公司資產(chǎn)70%。新設立的威尚集團下設9個公司：電子、物流、房產(chǎn)、電工、家用電器、管理咨詢、鋼鐵配送、環(huán)境設備、工業(yè)設計，主要包括集團中非上市公司資產(chǎn)及一些新的產(chǎn)業(yè)。2002年7月，美的將家庭電器事業(yè)部按產(chǎn)品一分為四：風扇、飲水設備、微波爐和電飯煲事業(yè)部。對于這次分拆，美的一位中層干部認為，在全球化市場的大背景下，隨著美的小家電越做越大，產(chǎn)品策略分工不清晰及對市場的反應速度不夠快的缺點正越來越突出，因此必須改革小家電的經(jīng)營策略和經(jīng)營模式，改革的方式之一就是集中優(yōu)勢資源，按產(chǎn)品劃分，組建組織簡單、反應迅速的事業(yè)部，實現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化——即進行分拆。2002年10月10日，冰箱事業(yè)部也從空調(diào)事業(yè)部分拆出來，原空調(diào)事業(yè)部副總經(jīng)理金培耕擔任冰箱事業(yè)部總經(jīng)理。美的冰箱事業(yè)部的建立延續(xù)了美的事業(yè)部制度建立起來的一貫管理邏輯：以產(chǎn)品為主線成立事業(yè)部，專業(yè)化運作；對事業(yè)部充分授權，明確權責利，獨立經(jīng)營和核算，調(diào)動經(jīng)營者活力釋放。作為冷凍產(chǎn)品的冰箱，與空調(diào)之間有很多共性，因此拆分前的冰箱業(yè)務寄身于空調(diào)事業(yè)部。美的意欲在統(tǒng)一的平臺上，使冰箱的運作在采購、生產(chǎn)、營銷、品牌、建設、促銷、物流等各個環(huán)節(jié)上都與空調(diào)有最大程度的資源共享。比如在銷售業(yè)務上，許多區(qū)域由原來各個區(qū)域的空調(diào)銷售人員負責銷售，冰箱渠道基本與空調(diào)渠道重合。然而，盡管冰箱產(chǎn)品投放市場后銷售網(wǎng)點迅速擴張到1000多個，但業(yè)績并未達到原定目標，其市場預期也因此一再調(diào)低。冰箱的銷售特點如銷售季節(jié)、渠道也并未如人們想象的與空調(diào)基本一樣。此外，銷售人員業(yè)績考核中，空調(diào)仍然占有大部分的比例，冰箱的完成情況對業(yè)務員的績效考核影響并不大。這樣銷售人員用于冰箱銷售中的精力有限，這不可避免地影響到冰箱銷售。同時，在其他方面實現(xiàn)資源共享的初衷也并未實現(xiàn)。因此，美的最終還是決定將冰箱業(yè)務從空調(diào)事業(yè)部中分拆。

這樣，美的按照產(chǎn)品逐步建立了事業(yè)部體系。各個事業(yè)部在集團統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有很大的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對銷研產(chǎn)以及行政、人事等管理負有統(tǒng)一領導的職能。此外，各事業(yè)部內(nèi)部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經(jīng)營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。

事業(yè)部制的建立使美的集團總部脫身于日?，嵤鹿芾?，將主要精力集中在總的戰(zhàn)略決策上、控制規(guī)模額度和投資額度、各事業(yè)部核心管理層任免的人事權以及市場的統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作。

以集團總部的國內(nèi)市場部（現(xiàn)已劃歸上市公司廣東美的集團股份有限公司）為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)。在分公司，國內(nèi)市場部只派出商務代表，負責當?shù)卣P以及協(xié)調(diào)各省銷售工作。

事業(yè)部制改造被美的認為是近年來異軍突起的主要原因。2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多?？照{(diào)連續(xù)五年躋身國內(nèi)市場前三名，牢牢占據(jù)著第一陣營的位置。壓縮機、電機、風扇、電飯煲、微波爐等產(chǎn)品也在國內(nèi)市場擁有很大的話語權。（2）權力收放之間

事業(yè)部制是“經(jīng)營之神”松下幸之助在1927年首創(chuàng)的。其后風行于產(chǎn)品多元化的企業(yè)中。然而，近年來，松下本身卻欲終結事業(yè)部制，主要原因是龐雜的產(chǎn)品線形成了200多個事業(yè)部，總部要掌控它們顯得力不從心——各事業(yè)部相對獨立，彼此相互滲透，形成了嚴重的事業(yè)重復等諸多弊端。而美的則延續(xù)事業(yè)部制的管理邏輯，因為美的目前產(chǎn)品線沒有松下龐雜，還沒有出現(xiàn)松下的管理困境。同時，這也和美的CEO何享健對美的推行事業(yè)部制的原則一脈相承：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。”何享健認為在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權。對于授權給什么人、這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章法可循。這種對于權力的制衡既能防止權力過度集中，又杜絕放權后的權力濫用和失控。美的認為自身可以在以上原則下解決權責利關系，協(xié)調(diào)好各事業(yè)部之間以及總部和事業(yè)部的關系，避免事業(yè)部的弊端。比如在投資方面，美的集團總部設立的資金管理中心嚴格控制了集團的資產(chǎn)，對利潤和資金進行集中管理。事業(yè)部雖有自己獨立的投資權，但每一年事業(yè)部都要提前上報投資規(guī)劃，由集團的企劃投資部根據(jù)一年的投資規(guī)劃統(tǒng)一安排。

何享健對于分權曾經(jīng)有這樣的認識：企業(yè)分權離不開一些必要的條件：一是要有一支高素質的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面；二是企業(yè)的文化氛圍的認同；三是企業(yè)原有的制度比較健全、規(guī)范；四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢？總會有限度的?！?002年8、9月間，美的最大的、也是擁有子公司最多的事業(yè)部空調(diào)事業(yè)部推行了事業(yè)部本部制，在事業(yè)部內(nèi)部成立了三個本部：國內(nèi)營銷本部、海外營銷本部和制造本部，將原來二級子公司相對分散的管理以本部為中心統(tǒng)一管理。如制造本部將順德的本部工廠和蕪湖工廠統(tǒng)一起來，并把原來的電子科技公司微創(chuàng)合并過來進行集中式管理；研發(fā)部門保留基礎研究的模塊，將對應于各項目開發(fā)的部門放到相應本部，如研發(fā)家用空調(diào)的項目組放到制造本部，研發(fā)出口空調(diào)的項目組則放到海外營銷本部。事業(yè)部也將管理、人力資源、研究等職能相對集中到事業(yè)部統(tǒng)一管理。以招聘工作為例，原來各二級子公司可以自行招聘人員，報事業(yè)部備案，現(xiàn)在則將招聘統(tǒng)一由事業(yè)部來進行。同時，事業(yè)部派駐代表到各事業(yè)本部，進行協(xié)調(diào)。2002年7月，家庭電器事業(yè)部一分為四，原事業(yè)部總經(jīng)理張勇濤離職。美的內(nèi)部也有員工認為張的離開是導致拆分的原因，因為張離開后美的缺乏一位能掌控四個產(chǎn)品的強勢人物來繼任，只好拆分。而另一部分人則認為家庭電器的四個產(chǎn)品都已經(jīng)發(fā)展到相當規(guī)模，面臨著一些1997年美的建立事業(yè)部制之前同樣的問題。所以是事業(yè)部拆分計劃在前，張的離職在后：因為事業(yè)部拆分后張已經(jīng)在美的找不到合適的位置。而美的總裁辦副主任劉欣則認為主要還是美的專業(yè)化的運作的思路主導了此次拆分。2000年，美的在進一步全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理下的二級子公司運作模式，其中后者的要義也是事業(yè)部內(nèi)部進一步權力下放，使事業(yè)部內(nèi)部的部門按二級子公司模式運作。1999年，美的內(nèi)部曾一度有這樣的說法：事業(yè)部制發(fā)展了幾年，出現(xiàn)了事業(yè)部權力過大，集團不易監(jiān)管，不便統(tǒng)一資源的現(xiàn)象，因此集團有意將部分權力回收，統(tǒng)一監(jiān)管。1999年底，美的投資控股的安得物流公司成立，使這種說法似乎有馬上兌現(xiàn)的跡象。外界紛紛猜測美的要將事業(yè)部物流權上收，以統(tǒng)一號令。然而幾年下來，安得仍然只是美的各事業(yè)部的物流供應商之一，在與外界物流公司市場競爭的基礎上服務于各事業(yè)部。美的一位中層干部認為：美的暫時無法通過內(nèi)部的物流公司來統(tǒng)一公司的制造物流和銷售物流，因為現(xiàn)在即使整個中國都找不到具備這樣能力的物流公司。

自從建立事業(yè)部制以來，美的組織結構始終在調(diào)整，而每次調(diào)整都是圍繞權力的放與收進行的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局。案例2福特“野馬”之父

李·亞科卡企業(yè)家的傳奇——李·亞科卡

亞科卡是美國當代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動了美國，引起世界注目。該書一出版就以每周出售10萬冊的記錄發(fā)行，1985年底已再版16次。1982年美國《華爾街日報》和《時代》周刊都曾刊登過關于亞科卡可能被提名擔任總統(tǒng)候選人的新聞，一時成為美國人民心目中的民族英雄。傳奇之一：福特總裁

一個意大利移民的后裔居然能一步步地最后當上福特汽車公司總裁。大學畢業(yè)后，李·亞科卡應聘成為福特汽車公司的一個汽車推銷員?！盎?6元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。亞科卡36歲時，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。

天有不測風云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。終于在1978年10