深化“三個就是”頭腦風(fēng)暴活動相關(guān)知識培訓(xùn)

發(fā)動機一廠

深化“三個就是”

頭腦風(fēng)暴活動

相關(guān)知識培訓(xùn)2005年8月30日引言1、風(fēng)暴活動的起因（顧客抱怨，外反饋質(zhì)量問題突出）

錢在顧客口袋里；只有顧客滿意了才會掏錢，或者繼續(xù)掏錢.顧客分四種（有抱怨的顧客；對你感到60分的顧客；對你感到有驚喜的顧客；忠誠的顧客，即使自己認為不滿意也要買你的產(chǎn)品的顧客）2、例：6L在北京作排放檢驗，5臺一次性全部合格，而賣到北京去的28臺6L，煙大得一塌糊涂.我們的過程穩(wěn)定嗎？

引言3、企業(yè)要積累自己的知識財富，不能一個人走了他的知識也走了，他負責的工作就要從頭開始。要建立體系使每個人工作中獲得的知識作為企業(yè)財富積累起來，后來者無需毫無資料而要重復(fù)作一次。好的企業(yè)是：有人看，學(xué)不走；有人走，帶不走。

如：肯德基、麥當勞4、各個班組都要對自己涉及的過程都要進行識別，找出無法滿足過程穩(wěn)定的因素，部裝部分崗位可以按班組，配送/總裝/試機/整理/總成及后勤人員按崗位。5、為了找出各個過程中存在的問題（每個重大問題的背后，肯定有至少一個系統(tǒng)、慣例、程序或方針上存在漏洞。如：為什么通報后還有人上來申述？為什么同種工裝大線作了通機又做，為什么會有人說裝了十幾年機從未看過裝配指南？例：童話中小孩用手堵堤壩的例子）

引言一、相關(guān)術(shù)語?三個就是

生產(chǎn)者就是檢查員

檢查員就是用戶代表崗位責任就是質(zhì)量責任?三檢制

自檢、互檢、專檢（要清楚檢查項目、標準要求、所用檢具、方法、頻次）?質(zhì)量問題三不放過

質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因不查清楚不放過

問題未改善閉環(huán)不放過

（有有效的措施、并實施，能夠確保問題不重復(fù)發(fā)生）相關(guān)的人員未受到教育不放過（有效的控制措施轉(zhuǎn)化到技術(shù)工藝文件、制度上，相關(guān)崗位人員培訓(xùn)到位，必要時整理成案例）一、相關(guān)術(shù)語?驗證

通過提供“客觀證據(jù)”對規(guī)定、要求已得到滿足的認定。

工藝上頻繁的調(diào)整、更改都說明我們第一次作的時候沒有對該工藝的適宜性、充分性、有效性進行有效驗證。一、相關(guān)術(shù)語?過程

一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。大結(jié)果、小結(jié)果都是通過一個過程才能達到。改變結(jié)果的方法就是改變過程。

活動是可操作的。

如做飯過程。

大米/水→量米→洗米→量水→用電飯鍋加熱→保溫→飯過程活動?一、相關(guān)術(shù)語?過程

過程可以不斷分解出子過程，直到分解成可操作的活動。例：做飯→宴會→慶典機體部裝清洗→柴油機裝配→整機銷售→整車銷售→長途運輸

一、相關(guān)術(shù)語?供方

提供產(chǎn)品的組織或個人(過程的結(jié)果就是產(chǎn)品)?顧客

接收產(chǎn)品的組織或個人

?組織職責、權(quán)限和相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施

如：公司、集團、商行、企事業(yè)單位、研究機構(gòu)、慈善機構(gòu)、代理商、社團或上述組織的部分或組合。一、相關(guān)術(shù)語?能力經(jīng)證實的應(yīng)用知識和技能的本領(lǐng)。（衡量資格的唯一標準就是完成工作的能力）能力分四種：1、在他人指導(dǎo)下能完成任務(wù)；2、能獨立完成任務(wù)；3、能指導(dǎo)他人完成任務(wù)；4、能創(chuàng)新。?程序

為進行某種活動或過程所規(guī)定的途徑。

程序可以形成文件，也可以不形成文件。一、相關(guān)術(shù)語?根本原因一個說明問題得到驗證的原因。

即將它那掉后，問題解決了,將它放進來，問題出現(xiàn)了。

一、相關(guān)術(shù)語?策劃

我們對從事的某種活動、過程事先進行安排。（就是安排過程先作什么，后作什么）

任何事情要得到好的結(jié)果，必須從策劃開始

策劃的策劃就是對時間的安排

策劃是最好的預(yù)防。

《禮記?中庸》“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”意即做事要有預(yù)先的計劃就能成功，沒有預(yù)先計劃就要失敗。一、相關(guān)術(shù)語二、過程13問題為什么要回答過程13問題？

過程13問題實際上就是一個對過程進行策劃的一種常用的方法，該種方法得到世界大部分成功的公司認同。

將該方法形象的表達出來就是“海龜圖”！識別這13個問題的方法就是采用“頭腦風(fēng)暴法”！

1、顧客是誰？

定義：接收產(chǎn)品的組織或個人。

你的服務(wù)對象是誰？你作出的產(chǎn)品要交給誰？示例：消費者、委托人、最終使用者、零售商、受益者、采購方

二、過程13問題2、顧客想要什么？即輸出是什么？（顧客的希望，他們想得到什么）

顧客對你的服務(wù)、產(chǎn)品有什么要求？期望？一份描述不清的文件是員工想要的嗎？一臺漏打主油道堵塞的柴油機是試機員工想要的嗎？

二、過程13問題3、對輸出的衡量標準和方法是什么？（顧客的接收標準是什么）

流轉(zhuǎn)單上工號填寫完整，圈好廠家裝配指南上不缺漏件柴油機裝配完全，加好機油（試機員工）

二、過程13問題4、要求什么輸入？（輸入是什么？）？對做飯來說，輸入是米和水；

對機體上線員工來說：輸入是機體、流轉(zhuǎn)單；對試機員工來說，輸入是加好機油的柴油機。對工藝員、質(zhì)管員，裝配中缺少工裝、出現(xiàn)的一個質(zhì)量問題就是輸入。對不合格品處理員工，輸入就是不合格品。

二、過程13問題5、對輸入的衡量標準和方法是什么？（對輸入有什么要求？接收準則是什么）裝配員工-------流轉(zhuǎn)單填寫完全、互檢無問題的柴油機

對試機員工----柴油機裝配正確、加好合適機油；對質(zhì)管員-----質(zhì)量問題反饋明確、及時

二、過程13問題6、供方是誰？即誰為你提供輸入？示例：制造商、批發(fā)商、產(chǎn)品的零售商或商販、服務(wù)或信息的提供者編指南的工藝員---提供訂單的生產(chǎn)部、提供改機通知的銷售公司裝配員工-----上一道工序、配送試機員工-----總裝現(xiàn)場工藝員、質(zhì)管員-------各工段、科室、部門

二、過程13問題7、活動是什么？即有哪些活動？（他們的相互關(guān)聯(lián)是什么？）要進行怎樣的操作！生產(chǎn)員工的活動即作業(yè)指導(dǎo)書上的要求。做工裝------調(diào)查、分析、繪樣圖、作樣件等質(zhì)管員------調(diào)查、臨時措施、反饋等

二、過程13問題8、需要什么資源？（從輸入到輸出必不可少但又不可缺的東西）生產(chǎn)員工------定力矩扳手、塞尺、Atlas擰緊機、棉布、膠水等工藝員、質(zhì)管員------電腦、卷尺、放大鏡等

（員工為什么不按要求干-------提供的工裝好用嗎？工作臺、工裝車定置要求合理嗎？）

二、過程13問題9、資源的衡量標準和方法是什么？（對資源有什么要求？）

對工裝、檢具、電腦有什么要求？精度、重量、耐久性等。

二、過程13問題10、資源的供方是誰？即誰為你提供資源？

生產(chǎn)員工-----低耗倉、技術(shù)科、設(shè)備科、質(zhì)量科等工藝員、質(zhì)管員------分廠、低耗倉等

二、過程13問題11、人的資格、能力？（衡量資格的唯一標準就是完成工作的能力）持上崗證上崗、技能鑒定等能力分四種：1、在他人指導(dǎo)下能完成任務(wù)；2、能獨立完成任務(wù)；3、能指導(dǎo)他人完成任務(wù)；4、能創(chuàng)新。

二、過程13問題12、活動的方法是什么？

如何操作作業(yè)指導(dǎo)書、臨時技術(shù)文件、質(zhì)控文件、裝配通則、各項管理規(guī)定等

活動一定是可操作的，不可操作的活動是無效的。

二、過程13問題13、過程衡量指標是什么？（對結(jié)果和中間過程的衡量指標是什么？指標要求是量化的，可操作的）即操作中的各種技術(shù)要求

重點是指標是可以量化的，可操作的如“清潔度≤60mg”不是可操作的，轉(zhuǎn)化為用磁棒來回捅主油道5次。（5次經(jīng)過驗證了嗎？是最佳的嗎？有客觀證據(jù)證明嗎？下一個編會不會編8次）

二、過程13問題1、為什么要用海龜圖？（柴油機是全盤西化的東西，我們必須以西方人的思想思考問題才能搞好企業(yè)。）2、是將簡單問題復(fù)雜化嗎？（中國企業(yè)與歐美企業(yè)哪個會賺錢？撿針的故事）3、疏忽是人性，不能怪員工責任心不強

老師說：“照我說的考，就能考100分”

三、海龜圖4、每個重大問題的背后，肯定有至少一個系統(tǒng)、慣例、程序或方針上存在漏洞。

（書記在宣貫會上提到：不要把習(xí)以為常的作法認為是好作法）(流到總裝的缸蓋氣道為什么有鐵屑？)(為什么一周內(nèi)連續(xù)兩臺B8814無法起動)

三、海龜圖中國人思維：

事情怎樣做才能做好？西方人思維

事情怎么做才能做不好？FMEA（失效與后果分析）

三、海龜圖1、為什么要控制過程？任何企業(yè)都是以賺錢為目的的；錢在顧客口袋里；只有顧客滿意了才會掏錢；產(chǎn)品是顧客滿意的載體；產(chǎn)品是過程的結(jié)果，大結(jié)果、小結(jié)果都是要通過過程才能達到。

改變結(jié)果的方法就是改變過程；我們要得到一個好的結(jié)果，就是要控制好的過程。三、海龜圖2、個人在企業(yè)中的角色？企業(yè)追求的是穩(wěn)定；

領(lǐng)導(dǎo)是營造團隊氛圍，給予授權(quán)、提供資源并監(jiān)督工作的；

工程技術(shù)人員、基層管理人員的任務(wù)是讓過程可操作，確保過程穩(wěn)定的；

3、我們對過程策劃的不重視。歐美人是在不同的企業(yè)從事同樣的工作；日本人是在同一個企業(yè)從事不同的工作；中國人是在不同的企業(yè)從事不同的工作,這里不是我的家，不愿深入分析。

三、海龜圖四、頭腦風(fēng)暴法1、讓人做一件事情，就要尊重他的意見；

2、頭腦風(fēng)暴法用在找某種可能性時，需要征求很多人意見時；3、目前公司質(zhì)量問題會議，采用的大部分是頭腦風(fēng)暴法，質(zhì)量部召集技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、供應(yīng)部門等相關(guān)人員集中討論，提出大量解決問題的想法，找出合適的點子在經(jīng)過驗證后實施；四、頭腦風(fēng)暴法?提出

頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A.F.奧斯本于1939年首次提出，1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。此方法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。。?頭腦風(fēng)暴法的分類直接頭腦風(fēng)暴法

專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法

是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。四、頭腦風(fēng)暴法四、頭腦風(fēng)暴法?頭腦風(fēng)暴法的組織程序1、選定基本議題；2、選定參加者（10～15名為宜），并挑選記錄員1名；3、確定會議時間和場所；4、開始會議；四、頭腦風(fēng)暴法?頭腦風(fēng)暴法的組織程序5、主持人向參會者簡介議題、目的，及頭腦風(fēng)暴法大意，應(yīng)注意的問題；（頭腦風(fēng)暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序和處理方法的人擔任。）6、參會人員各抒己見；（會議時間一般以20~60分鐘效果最佳）7、記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感；（記錄員應(yīng)依照發(fā)言順序標號記錄點子，在發(fā)言內(nèi)容含糊不清時，應(yīng)向發(fā)言者確認，發(fā)言內(nèi)容過長時，僅記錄要點即可。）8、結(jié)束會議；四、頭腦風(fēng)暴法?頭腦風(fēng)暴法的組織程序9、將會議記錄整理分類后展示給參會者；10、從效果和可行性兩個方面評價各點子；11、選擇最合適的點子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。四、頭腦風(fēng)暴法?頭腦風(fēng)暴法的組織原則1、對各種意見，方案的判決必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。認真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當和可行。2、歡迎各抒已見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。3、追求數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4、鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感；5、不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。四、頭腦風(fēng)暴法?“頭腦風(fēng)暴法”的人員選擇1、如果參加者相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取，領(lǐng)導(dǎo)人員不