華彩母子管控整合模式3

機(jī)制管控機(jī)制的構(gòu)筑

共性特點(diǎn)－－資金結(jié)算中心

內(nèi)部結(jié)算

內(nèi)部資金配置

外部資金往來(lái)

對(duì)外投資

對(duì)外融資

體系內(nèi)成員A結(jié)算指令結(jié)算體系內(nèi)成員B結(jié)算指令結(jié)算業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金短缺情況向結(jié)算中心提出資金申請(qǐng)根據(jù)整體資金盈缺狀況提出結(jié)算中心處置意見(jiàn)END否決否決批準(zhǔn)財(cái)務(wù)總監(jiān)/總經(jīng)理對(duì)資金結(jié)算中心提出的處置意見(jiàn)進(jìn)行審批批準(zhǔn)對(duì)需由常務(wù)

管理委員會(huì)審批的事項(xiàng)

進(jìn)行上報(bào)常務(wù)管理委員會(huì)對(duì)資金結(jié)算中心提出的處置意見(jiàn)進(jìn)行審批資金配置體系內(nèi)成員C結(jié)算指令結(jié)算資金結(jié)算中心結(jié)算銀行體系外成員D結(jié)算指令結(jié)算結(jié)算結(jié)算指令戰(zhàn)略發(fā)展部會(huì)同資本運(yùn)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部制定投資/并購(gòu)戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)部/財(cái)務(wù)部制定投資/并購(gòu)計(jì)劃

匯總資金需求狀況選擇投資/并購(gòu)對(duì)象

評(píng)估/確定資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行投資財(cái)務(wù)評(píng)估

比較融資成本擬定投資實(shí)施方案

制定融資計(jì)劃/方案提供基礎(chǔ)信息業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身資金需求狀況提出融資申請(qǐng)資本運(yùn)營(yíng)部/財(cái)務(wù)部/資金結(jié)算中心具體組織實(shí)施投資/并

具體組織實(shí)施融購(gòu)方案。資本運(yùn)營(yíng)部

資方案。資本運(yùn)負(fù)責(zé)整體操作，財(cái)務(wù)

營(yíng)部負(fù)責(zé)整體操部同資金結(jié)算中心負(fù)

作，財(cái)務(wù)部同資責(zé)資金的調(diào)度和使用

金結(jié)算中心配合END否決常務(wù)管理委員會(huì)對(duì)投資/并購(gòu)計(jì)劃和

對(duì)融資計(jì)劃和實(shí)實(shí)施方案進(jìn)行研究

施方案進(jìn)行研究審批，需報(bào)董事會(huì)

審批，需報(bào)董事會(huì)的上報(bào)董事會(huì)審批

的上報(bào)董事會(huì)審批董事會(huì)對(duì)投資/并購(gòu)計(jì)劃和

對(duì)融資計(jì)劃和實(shí)實(shí)施方案進(jìn)行審批

施方案進(jìn)行審批（臨時(shí)性小額資金配置）管控核心原則的建立抓兩頭，帶中間戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算過(guò)程下放審計(jì)，稽核更好的產(chǎn)業(yè)分析更好的管控手法更好的投資，產(chǎn)業(yè)組合更好的預(yù)測(cè)更好的管控與激勵(lì)評(píng)級(jí)公布統(tǒng)計(jì)數(shù)字設(shè)計(jì)標(biāo)竿多種調(diào)查手段中介機(jī)構(gòu)的設(shè)立制度化流程化專(zhuān)業(yè)化集團(tuán)數(shù)據(jù)庫(kù)構(gòu)成會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)辦公自動(dòng)化系統(tǒng)專(zhuān)家系統(tǒng)信息系統(tǒng)（CBIS）集團(tuán)中央數(shù)據(jù)庫(kù)子數(shù)據(jù)庫(kù)子數(shù)據(jù)庫(kù)子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫(kù)子公司數(shù)據(jù)包子數(shù)據(jù)庫(kù)子公司數(shù)據(jù)包總公司一個(gè)完整的信息控制中心，

將各下屬的管理信息傳到控制中心可以直接對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行了解管理駕駛艙指示：業(yè)務(wù)的盈利遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo),并且還有下降的趨勢(shì)分析表明：盈利狀況就呈直線(xiàn)性下降趨勢(shì)2006年1月的管理評(píng)估-----計(jì)劃/實(shí)際業(yè)績(jī)的比較2006年1月的管理評(píng)估---實(shí)際情況的分析同時(shí)，可以及時(shí)地了解整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況母子公司管控的核心建立起以?xún)r(jià)值管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)、投資與資產(chǎn)管理、績(jī)效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置投資評(píng)估兼并收購(gòu)計(jì)劃和預(yù)算管理報(bào)告金融管理薪酬與激勵(lì)溝通績(jī)效管理財(cái)務(wù)管理資產(chǎn)和業(yè)務(wù)組合管理價(jià)值管理管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì)價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值計(jì)劃預(yù)算以?xún)r(jià)值、從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心以?xún)r(jià)值衡量指標(biāo)選擇投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值同樣是并購(gòu)的核心測(cè)算內(nèi)容所有業(yè)務(wù)單元、產(chǎn)品和市場(chǎng)都有價(jià)值高低的選擇，這就是策略經(jīng)營(yíng)人和投資人溝通和尋求一致的基礎(chǔ)管控機(jī)制的基本構(gòu)成—6＋2財(cái)務(wù)管理控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股經(jīng)理人考核體系全面預(yù)算體系管理報(bào)告體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系6S管理體系內(nèi)部審計(jì)體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系橫向戰(zhàn)略管理型企業(yè)文化本節(jié)回顧和應(yīng)用！目錄母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－戰(zhàn)略，人力資源，財(cái)務(wù)管控兩個(gè)管理－－戰(zhàn)略績(jī)效管理，風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題與答疑核心管控線(xiàn)輔助管控線(xiàn)應(yīng)用案例華彩咨詢(xún)母子公司管控系列課程（系統(tǒng)篇）

－打造企業(yè)帝國(guó)—集團(tuán)型公司高效擴(kuò)張母子公司管控的三大核心、四小核心

1、戰(zhàn)略管控（投資組合、業(yè)務(wù)組合、橫向戰(zhàn)略）2、財(cái)務(wù)管控（集團(tuán)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)平臺(tái)、投資平臺(tái)、融資平臺(tái)，財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)建設(shè)）

3、人力資源管理（基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，基于管控界面的人才繁衍機(jī)制，繼續(xù)職業(yè)發(fā)展管理，基于多層委托的人力資本管理）

4、營(yíng)銷(xiāo)管理（基于多層次管控的營(yíng)銷(xiāo)管理，多層次績(jī)效，業(yè)務(wù)關(guān)系與市場(chǎng)關(guān)聯(lián)的強(qiáng)化，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略延伸集團(tuán)橫向戰(zhàn)略）

5、研發(fā)管理（研發(fā)戰(zhàn)略管理，研發(fā)管理成熟度體系，多層次研發(fā)管理與協(xié)同）6、品牌管理（品牌戰(zhàn)略與，多層次品牌組合、品牌管理體系）7，供應(yīng)鏈管控母子公司管控財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控人力資源管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷(xiāo)管控研發(fā)管控品牌管控各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同集團(tuán)子集團(tuán)業(yè)務(wù)單元遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)投資組合事業(yè)部組合大型發(fā)展機(jī)遇橫向戰(zhàn)略－－打造強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元組合投資分配相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng)發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè)市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇集團(tuán)公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)長(zhǎng)期/財(cái)務(wù)目標(biāo)投資組合事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)組合大型發(fā)展機(jī)遇橫向戰(zhàn)略－－打造強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略1，投資周期與收益2，投資對(duì)象與股權(quán)策略3，投資分配4，投資后管理5，價(jià)值策略集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合策略---解決多元化問(wèn)題退出性產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè)和記黃埔七個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源業(yè)務(wù)電訊業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與投資物業(yè)發(fā)展與控股整體表現(xiàn)零售及其他產(chǎn)業(yè)港口業(yè)務(wù)基建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，要追求各個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長(zhǎng)中短線(xiàn)之間的戰(zhàn)略協(xié)同房地產(chǎn)產(chǎn)生大量現(xiàn)金流/利潤(rùn)的可能性套利性項(xiàng)目物流貿(mào)易金融教育醫(yī)療房地產(chǎn)和套利性資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目可以成為集團(tuán)的短期利潤(rùn)來(lái)源；貿(mào)易、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)屬于中線(xiàn)業(yè)務(wù)；教育和物流屬于長(zhǎng)線(xiàn)業(yè)務(wù)；金融產(chǎn)業(yè)的各個(gè)子業(yè)務(wù)塊更多地考慮其融資和資本運(yùn)營(yíng)功能。以短線(xiàn)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐中線(xiàn)業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線(xiàn)業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐長(zhǎng)線(xiàn)業(yè)務(wù)的發(fā)展?，F(xiàn)金流現(xiàn)金流短線(xiàn)中線(xiàn)長(zhǎng)線(xiàn)市政公用設(shè)施建設(shè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合策略－－效益周期橫向戰(zhàn)略整體管理模型創(chuàng)造一個(gè)智慧、連貫一致的和集中的方式來(lái)傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定決策管理過(guò)程有效規(guī)劃資源衡量進(jìn)度理解獲利能力共享信息聯(lián)系目標(biāo)和行動(dòng)“假定推測(cè)”盈利能力貢獻(xiàn)分析價(jià)值鏈分析收益分析基準(zhǔn)信息財(cái)務(wù)管理能力規(guī)劃資源配置協(xié)同作用過(guò)程導(dǎo)向戰(zhàn)略落實(shí)和目標(biāo)關(guān)鍵成功因素與KPI績(jī)效衡量關(guān)鍵行動(dòng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)檢核企業(yè)信息整體解決放案知識(shí)管理共享流程設(shè)計(jì)核心系統(tǒng)和管控能力設(shè)計(jì)一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的基本商業(yè)模型建立經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略控制能力層級(jí)強(qiáng)度指數(shù)戰(zhàn)略控制手段高強(qiáng)度10建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)9帶動(dòng)價(jià)值鏈發(fā)展8控制供應(yīng)鏈,成為鏈主7領(lǐng)導(dǎo)地位,定價(jià)權(quán)地位中等強(qiáng)度6母子公司管控能力5品牌,專(zhuān)利,版權(quán)4人力資本3獨(dú)特的企業(yè)文化低強(qiáng)度2運(yùn)營(yíng)能力1成本能力西方控制世界的十四種手段

●擁有和操縱著國(guó)際金融系統(tǒng)●控制著所有的硬通貨●是世界上主要的消費(fèi)品主顧●提供了世界上絕大部分制成品●主宰著國(guó)際資本市場(chǎng)●對(duì)許多社會(huì)發(fā)揮著相當(dāng)大的道義領(lǐng)導(dǎo)作用●有能力進(jìn)行大規(guī)模的軍事干預(yù)●控制著海上航線(xiàn)●進(jìn)行著最先進(jìn)技術(shù)的研究和開(kāi)發(fā)●控制著尖端技術(shù)教育●控制著宇航技術(shù)●控制著航天工業(yè)●控制著國(guó)際通訊系統(tǒng)●控制著高科技武器工業(yè)GE的橫向戰(zhàn)略與橫向組織，橫向流程以金融為核心的利潤(rùn)模式

國(guó)際化群策群力

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)6SIGMA產(chǎn)業(yè)整合策略宜家公司活動(dòng)體系圖有限的顧客服務(wù)低生產(chǎn)成本組合式家具設(shè)計(jì)顧客自選顧客自己組裝易于運(yùn)輸及組裝能夠解釋的目錄、富有信息的展覽及標(biāo)簽“未裝配的”配套元件組裝易于生產(chǎn)的廣泛多樣化有巨大停車(chē)場(chǎng)的郊區(qū)現(xiàn)場(chǎng)顧客自己運(yùn)輸更多的即興購(gòu)買(mǎi)高速通行的儲(chǔ)運(yùn)倉(cāng)庫(kù)年周轉(zhuǎn)庫(kù)存庫(kù)存中的大多數(shù)商品從長(zhǎng)期供給者的100%的外購(gòu)現(xiàn)場(chǎng)的大量貯存有限的銷(xiāo)售人員未來(lái)購(gòu)買(mǎi)增加的可能性在生產(chǎn)成本上集中的家庭設(shè)計(jì)鳳凰衛(wèi)視的管理主張系統(tǒng)化與各地互動(dòng)，與政治經(jīng)濟(jì)互動(dòng)，掌握選美資源，掌握高校資源體制問(wèn)題，人才問(wèn)題，營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，內(nèi)容問(wèn)題，融資問(wèn)題綜合性，中央臺(tái)的互補(bǔ)，政治經(jīng)濟(jì)于一體基于中國(guó)概念政治，經(jīng)濟(jì)，區(qū)域文化，事件，制作，播出，落地目標(biāo)管理和過(guò)程管理結(jié)合變革管理，知識(shí)轉(zhuǎn)移，明星主持人，個(gè)人績(jī)效最大化，創(chuàng)新動(dòng)態(tài)體系均衡簡(jiǎn)化突變體系戰(zhàn)略性思考架構(gòu)實(shí)施與流程強(qiáng)化與能力鴻海，東方家園！戰(zhàn)略管理的輸出能力戰(zhàn)略管理中輸出文化的能力輸出戰(zhàn)略規(guī)劃的能力輸出激勵(lì)機(jī)制的能力輸出國(guó)際化的能力輸出整合的能力輸出精細(xì)管理的能力整合計(jì)劃制訂和實(shí)施溝通方式引進(jìn)國(guó)際技術(shù)和資本產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化降低運(yùn)營(yíng)成本完善管理制度和流程行業(yè)發(fā)展和預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析3-5年發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)鍵利益人的激勵(lì)全員責(zé)任制的考核結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整產(chǎn)品市場(chǎng)的國(guó)際化輸出核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的能力核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育加強(qiáng)和管理子集團(tuán)與子公司戰(zhàn)略規(guī)劃與管理交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性由上至下公司總部首先制定整個(gè)公司的未來(lái)戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先順序分解到各個(gè)事業(yè)部公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各事業(yè)部，由各事業(yè)部根據(jù)規(guī)劃制定事業(yè)部的戰(zhàn)略事業(yè)部再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元，由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高領(lǐng)導(dǎo)層 資料來(lái)源：華彩公司子集團(tuán)由下至上各業(yè)務(wù)單元將業(yè)務(wù)單元規(guī)劃輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受事業(yè)部的審核各事業(yè)部將各中心規(guī)劃向最高領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)，接受指導(dǎo)和審查最高領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略，確保各事業(yè)部戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元高層領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對(duì)業(yè)務(wù)單

元的戰(zhàn)略規(guī)劃的各個(gè)方面提出質(zhì)詢(xún)XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)層的目標(biāo)是不是夠高？雄心夠不夠大？他對(duì)其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過(guò)分析？他對(duì)其自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)以及該優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是否了解透徹？他對(duì)其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個(gè)業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來(lái)實(shí)施這個(gè)方案？他對(duì)提出的戰(zhàn)略舉措的實(shí)施時(shí)間表及資源需求是不是過(guò)于樂(lè)觀(guān)？他似乎對(duì)規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個(gè)規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門(mén)“代筆”的！財(cái)務(wù)管控資金管理財(cái)務(wù)政策與制度全面預(yù)算管理核算網(wǎng)路管理會(huì)計(jì)偏差分析與審計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告與分析資金管理模式內(nèi)部控制體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式預(yù)算與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)職能定位是定位在集團(tuán)的統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理平臺(tái)還是業(yè)務(wù)單元各自為政最佳實(shí)踐表明預(yù)算和業(yè)績(jī)管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效方式，如何采用如何保證分散主業(yè)下真實(shí)、統(tǒng)一的會(huì)計(jì)語(yǔ)言，如何通過(guò)規(guī)范報(bào)告體系和財(cái)務(wù)分析提供決策支持財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)當(dāng)采用怎樣組織形式，履行哪些職能，與各業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)職責(zé)如何劃分？是統(tǒng)籌管理還是分散運(yùn)行，統(tǒng)籌管理下如何實(shí)現(xiàn)流動(dòng)、安全、盈利、時(shí)效這四大關(guān)鍵點(diǎn)如何保證整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)和管理上規(guī)范運(yùn)作，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)確立正確的財(cái)務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效管理的最主要手段，關(guān)鍵在于符合集團(tuán)總體管控模式以及促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控模式在集團(tuán)性企業(yè)管理中，完善的財(cái)務(wù)分析和報(bào)告體系是實(shí)施管理的有效手段，而且是支持集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策的重要信息依據(jù)定義報(bào)告與分析需求指派報(bào)告與分析職責(zé)建立報(bào)告輸出和分析模型/功能與管理流程集成實(shí)施戰(zhàn)略根據(jù)戰(zhàn)略性驅(qū)動(dòng)因素，選擇報(bào)告和分析領(lǐng)域，以及評(píng)估指標(biāo)對(duì)報(bào)告和分析領(lǐng)域指派負(fù)責(zé)角色－包括分析角色和分析結(jié)果的分發(fā)和評(píng)估角色建立可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能實(shí)施可以提供分析結(jié)果的管理報(bào)告、分析模型和功能的分析系統(tǒng)保證管理流程的一致、配合、和完整結(jié)果全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財(cái)務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測(cè)、規(guī)劃、計(jì)劃、預(yù)算、報(bào)告和績(jī)效考核通過(guò)目標(biāo)體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致整個(gè)公司各級(jí)管理層給其下級(jí)單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標(biāo)。各層級(jí)業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標(biāo)制定業(yè)務(wù)計(jì)劃、提出投資需求業(yè)務(wù)計(jì)劃(年度目標(biāo)設(shè)定)根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細(xì)的工作計(jì)劃預(yù)測(cè)完成這些目標(biāo)、計(jì)劃所需的資源（市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算預(yù)算編制（圍繞目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行資源配置）公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括