華為如何進(jìn)行自我批判

華為如何進(jìn)行自我批評(píng)【導(dǎo)讀】這是一篇任正非欽定的文章，這里主要講述了華為在成功路上曾經(jīng)遇到的組織管理難題，和一系列華為特有的成功法則。建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一條是不搞人人過關(guān)，不發(fā)動(dòng)群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二是更多的自我批判，不要批判別人。第三是強(qiáng)調(diào)一個(gè)“真”字，要實(shí)事求是。第四是不無(wú)限上綱、無(wú)情打擊，把握適度。第五是善意與建設(shè)性是大前提。一、組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠。生理學(xué)家認(rèn)為，每個(gè)人與生俱來(lái)都是帶著病毒來(lái)到這個(gè)世界。馬克思說“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進(jìn)”。一個(gè)組織又何嘗不是如此政治組織、社會(huì)組織、企業(yè)概莫如此。當(dāng)它生機(jī)勃勃的誕生之時(shí)，腐蝕、侵蝕這個(gè)組織的各種病癥也都相伴而發(fā)生了。組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認(rèn)為，人天生是自私的，懶惰的，貪婪的，正因?yàn)閱蝹€(gè)的個(gè)人與生俱來(lái)的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人，構(gòu)成一個(gè)組織的時(shí)候，也同樣就構(gòu)成了對(duì)組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的全部生命過程的挑戰(zhàn)。最大的挑戰(zhàn)是什么呢疲勞。一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對(duì)容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。員工疲勞癥。一個(gè)新員工剛進(jìn)到公司，開始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個(gè)新士兵變成一個(gè)“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會(huì)出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為。比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人是一幫永遠(yuǎn)富于妄想癥的冒險(xiǎn)家，中國(guó)社會(huì)最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險(xiǎn)精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險(xiǎn)精神，也就是說領(lǐng)袖必須像永動(dòng)機(jī)一般的思考和行動(dòng)。所以，組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個(gè)組織的關(guān)鍵，但是光有這個(gè)關(guān)鍵還不行，還必須點(diǎn)燃起整個(gè)組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢(mèng)想，持續(xù)的激情。我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”一一類似于宇宙中的“黑洞”一一任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會(huì)被瞬間吞沒掉。所以組織要遠(yuǎn)離“黑洞”，通過強(qiáng)健組織的正能量以戰(zhàn)勝“暗能量”。組織黑洞的第二點(diǎn)就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革的大多數(shù)指向是圍繞著鏟山頭而進(jìn)行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴(yán)重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬(wàn)人民幣起家，不到十個(gè)人，做交換機(jī)的倒買倒賣，活下去是這個(gè)企業(yè)的唯一使命。怎么活下來(lái)呢誰(shuí)能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰(shuí)能為公司帶來(lái)產(chǎn)品，從一無(wú)所有到有產(chǎn)品，誰(shuí)就是公司的英雄。幾乎所有的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，原始積累階段都是個(gè)人英雄主義文化所主導(dǎo)的。這樣一種個(gè)人英雄主導(dǎo)的文化帶來(lái)了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時(shí)間，華為超越了中國(guó)的所有對(duì)手（當(dāng)時(shí)的巨大中華，巨龍是軍隊(duì)企業(yè)，大唐是國(guó)有企業(yè)，中興是處在深圳的國(guó)有企業(yè)），然后成為中國(guó)第一。但是，這種中國(guó)第一帶給任正非的是什么呢任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時(shí)山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點(diǎn)兒基礎(chǔ)，有一些財(cái)富的時(shí)候，英雄們的那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織撕裂了，把這個(gè)組織的團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力扭曲了。第三個(gè)組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來(lái)的問題。國(guó)家有，社會(huì)組織有，一個(gè)以財(cái)富的增長(zhǎng)為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易，每年的銷售額，十年前也是五六百億人民幣，五六百億人民幣要靠大量的供應(yīng)商支撐的。這里面當(dāng)然就會(huì)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，公司召開了一次高層會(huì)議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進(jìn)行清理。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行從上到下的干部廉政宣誓活動(dòng)，從此這個(gè)事情就堅(jiān)持下來(lái)了。今天還有沒有我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問題。華為的審計(jì)部是一個(gè)很厲害的機(jī)構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計(jì)出來(lái)在酒店洗的衣服放在報(bào)銷里面，審計(jì)部的頭兒就找任正非談話，對(duì)不起得退回來(lái)，退回來(lái)還得寫檢討。華為所有的人不能坐飛機(jī)頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地他得坐頭等艙，對(duì)不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國(guó)任正非就“虧損”一次。在我們稱之為組織的三個(gè)黑洞中，其實(shí)最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個(gè)人青少年時(shí)期生機(jī)勃勃，什么錯(cuò)誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個(gè)組織也是如此，早期可以不斷去嘗試失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個(gè)組織有了歷史，組織就開始慢慢變的板結(jié)起來(lái)?？刂贫嘁稽c(diǎn)兒，還是控制弱一點(diǎn)兒，常常是一個(gè)無(wú)解的話題。一、警惕意識(shí)與自我批判一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，如果總是背負(fù)成功與輝煌的包袱，這個(gè)企業(yè)其實(shí)也離死亡不遠(yuǎn)了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場(chǎng)所看不到哪個(gè)中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片……華為也是一個(gè)沒有功臣的公司，華為一位高管對(duì)我說，華為是一個(gè)不承認(rèn)功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會(huì)被供在華為的殿堂里。任正非說過，我從來(lái)不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠(chéng)，接班人都是從底層打出來(lái)的，打出來(lái)的英雄同時(shí)又能夠進(jìn)行自我否定，自我批判，同時(shí)又有開放的胸懷，又有善于妥協(xié)的精神，同時(shí)在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長(zhǎng)的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來(lái)的，是打出來(lái)的。恐懼造就偉大，任何組織，包括個(gè)人，如果沒有與你成長(zhǎng)所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：在一個(gè)猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對(duì)危險(xiǎn)的麻木，會(huì)導(dǎo)致組織快速的崩潰掉。我們生存于一個(gè)叢林世界，每一天，每一時(shí)，每一刻實(shí)際上都在被危險(xiǎn)所包圍著。如果你不始終保持對(duì)危險(xiǎn)的警覺，變的麻木，麻痹，危險(xiǎn)可能就悄無(wú)聲息地由一個(gè)黑點(diǎn)變成黑影，由一個(gè)黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實(shí)就是企業(yè)走向成功的過程華為今天是事實(shí)上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時(shí)候。為什么呢成功容易讓人變的惰怠和自大，讓組織變的盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細(xì)菌，一個(gè)國(guó)家如此，一個(gè)組織如此，一個(gè)企業(yè)同樣如此。警惕這些細(xì)菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來(lái)。華為過去的成功靠眼睛對(duì)著客戶，屁股對(duì)著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化今天的華為是不是也大量存在下級(jí)總是把自己的成長(zhǎng)與提拔，寄托在某一個(gè)上司賞識(shí)自己呢今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)，和打仗的主動(dòng)權(quán)呢愛立信是這個(gè)行業(yè)的老大，愛立信只有七萬(wàn)多員工，愛立信在機(jī)關(guān)里的干部只有一萬(wàn)多人，華為的機(jī)關(guān)里有三萬(wàn)多人。三萬(wàn)多人在一個(gè)像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，要告訴前方怎么打仗。那華為未來(lái)能不倒下嗎所以，這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來(lái)指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊，后方緊吃的國(guó)民黨風(fēng)氣。二、警惕意識(shí)的源起首先是現(xiàn)實(shí)因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化，個(gè)人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到后來(lái)十年以后，企業(yè)做起來(lái)了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期保持對(duì)山頭文化的警覺，是必須的。由山頭文化衍生出游擊隊(duì)文化，而與之對(duì)應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國(guó)歷史，尤其是中國(guó)共產(chǎn)黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領(lǐng)袖們提供了很多有益的借鑒。中國(guó)是一個(gè)缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國(guó)家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國(guó)歷史，從《史記》、《資治通鑒》到毛澤東選集》，應(yīng)該說都提供了大量的關(guān)于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)。在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對(duì)是大師。很多中國(guó)企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。十多年前經(jīng)常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開會(huì)，先起立唱《國(guó)際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對(duì)調(diào)，只準(zhǔn)帶一個(gè)勤務(wù)兵，其他的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長(zhǎng)。在華為，1996年，搞了一次市場(chǎng)部大辭職，一千多人，市場(chǎng)部的干部員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報(bào)告，一份辭職報(bào)告，另外一份是述職報(bào)告。過去30年，大多數(shù)有一點(diǎn)兒規(guī)模的中國(guó)公司都發(fā)生過銷售團(tuán)隊(duì)集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來(lái)沒有發(fā)生過。市場(chǎng)部大辭職的結(jié)果是什么呢形成了華為組織文化中的“能上能下”，這是非常關(guān)鍵的第一步。第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個(gè)別的，調(diào)動(dòng)的時(shí)候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問題是兩個(gè)現(xiàn)象，一個(gè)現(xiàn)象是某個(gè)人在某個(gè)地方營(yíng)造了一片市場(chǎng)，然后就說這個(gè)關(guān)系是我的，很多企業(yè)都有這個(gè)問題。第二個(gè)就是對(duì)曾經(jīng)成功過的英雄，護(hù)著呵著，沒有人敢去碰撞他，就是因?yàn)樗麚碛泻芏嗟氖裁搓P(guān)系資源、銷售資源等等。我們講華為把15萬(wàn)知識(shí)分子，15萬(wàn)秀才變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r(shí)候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。軍隊(duì)是一個(gè)很奇妙的組織。軍隊(duì)這個(gè)大熔爐改造了一個(gè)人身上的很多所謂的個(gè)性、自由精神，但是你看哪一個(gè)軍人是沒有個(gè)性的如果軍人沒有個(gè)性，沒有血性，怎么去戰(zhàn)場(chǎng)廝殺呢所以，軍隊(duì)文化賦予了一個(gè)戰(zhàn)士，一個(gè)將軍的個(gè)性中軍隊(duì)的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價(jià)值觀，同時(shí)又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊(duì)文化中這樣一些東西學(xué)到十分之一，五分之一，戰(zhàn)斗力一定要強(qiáng)大許多。三、自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶任正非向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個(gè)重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判但是，這兩個(gè)法寶，其實(shí)也是人類普適普世的觀念與文化。三百年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說他去了一百個(gè)人，從歐洲的海岸千難萬(wàn)險(xiǎn)到達(dá)非洲海岸時(shí)，可能就剩下五十人，這五十人登上陸地，走進(jìn)森林，再走出森林，可能就剩了二十個(gè)人，這二十個(gè)人可能有十八個(gè)人，十九個(gè)人對(duì)現(xiàn)實(shí)的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個(gè)人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。所以，奮斗精神不只是中國(guó)人，不只是共產(chǎn)黨，是人類普適的價(jià)值追求，不管你是任何種族，任何民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的，同樣，自我批判，有人總以為這是中國(guó)共產(chǎn)黨獨(dú)有的武器，其實(shí)西方文明兩個(gè)最核心的元素，一是清教徒主義精神，奮斗精神，另外一個(gè)就是自我批判，西方能夠走到今天，就是它總在對(duì)自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，進(jìn)行不斷清洗。它整個(gè)的制度設(shè)計(jì)，比如美國(guó)的兩黨制，媒體對(duì)政府的監(jiān)督，學(xué)者們對(duì)政府的各種批評(píng)，都是自我批判。美國(guó)的強(qiáng)盛，就是因?yàn)槿A盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。所以，有人說任正非是靠學(xué)毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的，東方的，歷史的，現(xiàn)代的，軍隊(duì)的，等等，凡是對(duì)華為的組織建設(shè)，文化建設(shè)有益的東西，都拿來(lái)為我所用。理想主義為旗幟，實(shí)用主義為綱領(lǐng)，拿來(lái)主義為原則。所謂美國(guó)夢(mèng)，就是美國(guó)的理想主義，惟有在美國(guó)那個(gè)地方，可以不問出身，不問背景，不問學(xué)歷，你把夢(mèng)想講給某位投資者，然后投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，然后把不可能實(shí)現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了比爾?蓋茨，有了谷歌，有YFacebook這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業(yè)家。但是實(shí)用主義又是美國(guó)非常重要的思想綱領(lǐng)，杜威的實(shí)用主義哲學(xué)是奠定美國(guó)現(xiàn)代發(fā)展的重要理論基石，還有杜威的實(shí)驗(yàn)哲學(xué)。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時(shí)又是堅(jiān)定的實(shí)用主義者。同時(shí)，鄧小平也是一位實(shí)驗(yàn)大師。深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)就是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，農(nóng)村包產(chǎn)到戶也是實(shí)驗(yàn)的結(jié)果，中國(guó)后來(lái)一系列的改革都是建立在實(shí)驗(yàn)基礎(chǔ)上的。華為這么多年來(lái)也是這么過來(lái)的：理想主義+實(shí)用主義+實(shí)驗(yàn)精神，還有就是拿來(lái)主義，一切對(duì)我有用的都拿過來(lái)，然后一個(gè)大雜燴就是創(chuàng)造。什么叫創(chuàng)造和創(chuàng)新“1+1=2”是幾千年來(lái)人類的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢所以，在別人的肩膀上，進(jìn)行拿來(lái)主義的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)成長(zhǎng)就是最小代價(jià)的實(shí)用主義，也是最小代價(jià)的成功的路徑。自我批判是任正非從中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的，也是向西方人學(xué)來(lái)的。華為文化的許多方面也都是向西方學(xué)來(lái)的，向美國(guó)學(xué)來(lái)的。四、自我批判的方向與原則華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價(jià)值觀去踐行，這個(gè)核心價(jià)值觀就是幾句話，以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。一些企業(yè)界的老板問道，為什么我們也有價(jià)值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到企業(yè)家可以去看看教堂，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寺廟，要研究一下，那些牧師，和尚們，怎么能夠把一個(gè)宗教理念幾千年來(lái)流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類很多思維方式與傳統(tǒng)價(jià)值觀的時(shí)代，幾大宗教的信徒照樣是有增無(wú)減，什么原因當(dāng)然，一是因?yàn)樽诮淌紫仁窃V諸于人性，訴諸于人對(duì)不安全感、對(duì)前途未卜的恐懼感，對(duì)死亡的畏懼，等等這樣一些人類本性的基礎(chǔ)之上，這是根本。反過來(lái)，企業(yè)如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動(dòng)人性，并穿透人性的價(jià)值力量的時(shí)候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎組織，尤其是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數(shù)的企業(yè)，它可能活了三十年，也可能活兩三年，三五年，沒有規(guī)律。組織生命的機(jī)理到現(xiàn)在為止還沒有研究出一二三來(lái)，不是歷代的管理學(xué)家無(wú)能，是因?yàn)榻M織是由無(wú)數(shù)人千奇百怪的個(gè)性所構(gòu)成的。所以，組織這個(gè)東西是個(gè)怪物。怎么能夠讓它活的久一點(diǎn)兒，活的健康一點(diǎn)兒，根本上就是價(jià)值觀傳承價(jià)值觀的傳承方法等等都很重要，但根本之點(diǎn)就是長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰(shuí)，不管你是哪個(gè)部門，違背了以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，你就是自我批判的對(duì)象。自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它有天然攜帶，每個(gè)人進(jìn)入這個(gè)組織時(shí)，都帶去了這個(gè)人個(gè)性中好的一面，同時(shí)也帶來(lái)了病毒的一面，比如貪婪，懶惰，狹隘，自私，等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進(jìn)行自我批判來(lái)預(yù)防和矯正。要忌諱什么呢運(yùn)動(dòng)。自我批判本來(lái)是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評(píng)與自我批評(píng)被用到了極端，尤其是用運(yùn)動(dòng)式的方式，叫做人人運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)人人，導(dǎo)致人與人之間的互相傷害非?？膳?，后果是很嚴(yán)重的。所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運(yùn)動(dòng)的方式。任正非談到“耗散理論”時(shí)，講的“運(yùn)動(dòng)”是比喻的方式。就是一個(gè)人從一生下來(lái)，就大踏步的像馬克思所說的，向墳?zāi)惯~進(jìn)，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活的長(zhǎng)一點(diǎn)兒，健康一點(diǎn)兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)，五谷雜糧，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時(shí)，飲食不當(dāng)，帶來(lái)高血壓、肥胖癥、高血糖，”三高”，等等，保持有節(jié)奏的、有規(guī)律的體能運(yùn)動(dòng)，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運(yùn)動(dòng)是最大的生命保健藥方，這跟政治運(yùn)動(dòng)是兩碼事兒。即使如此，天天運(yùn)動(dòng)的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會(huì)使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時(shí)候就要?jiǎng)邮中g(shù)，住醫(yī)院。我們把動(dòng)手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時(shí)，變革也是雙刃劍，也可能會(huì)殺傷組織的良性細(xì)胞。很多組織搞了一次變革以后就發(fā)現(xiàn)士氣低落一次，搞了第二次發(fā)現(xiàn)組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革是當(dāng)組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時(shí)，才成為必需。華為歷史上兩個(gè)詞兒講的最少，一個(gè)是“創(chuàng)新”，一個(gè)是“變革”，但是華為25年來(lái)，也的的確確進(jìn)行過幾次在外部人士看來(lái)驚世駭俗的變革，是市場(chǎng)部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個(gè)激進(jìn)的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣一些在外部看來(lái)很激進(jìn)的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過，而且還激起了整個(gè)組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當(dāng)重要的一點(diǎn)就是華為長(zhǎng)期進(jìn)行的自我批判活動(dòng)，給這個(gè)組織的每個(gè)機(jī)體，每一個(gè)人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬(wàn)人里有7萬(wàn)多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。所以，支持變革、參與變革在華為就成為它的習(xí)慣性文化但是不輕言變革，不輕易啟動(dòng)變革的手術(shù)刀，是任何組織都要謹(jǐn)慎對(duì)待的。問題在于你不進(jìn)行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運(yùn)動(dòng)，組織不進(jìn)行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就會(huì)積成大病。當(dāng)你進(jìn)行變革時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會(huì)失敗，甚至注定要失敗。軍隊(duì)文化對(duì)華為的影響很深，過去十多年美國(guó)的軍事變革文化對(duì)華為的影響更為深刻，西點(diǎn)軍校校長(zhǎng)亨利中將在2011年講，美國(guó)軍隊(duì)未來(lái)的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，新型軍人的時(shí)代特點(diǎn)，進(jìn)行美國(guó)軍隊(duì)的組織變革，這是美國(guó)過去二十年來(lái)一直在進(jìn)行的事情。所以，那么富裕的國(guó)家，卻有一批強(qiáng)悍的不畏生死的軍人，這在人類過去兩千多年的歷史上也是不多見的?？康氖鞘裁春嗬袑⒅v的批判性思維。這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。五、自我批判的方法與手段民主生活會(huì)是華為25年來(lái)始終堅(jiān)持的一個(gè)老掉牙的自我批判方式，這個(gè)方式很顯然是向中國(guó)共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的?，F(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個(gè)月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會(huì)。民主生活會(huì)是中國(guó)式的，而且是中國(guó)共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時(shí)，一定看不到類似于像民主生活會(huì)這種自我批評(píng)、尤其是針對(duì)個(gè)人的自我批評(píng)的管理理論和方法。在基督教文明國(guó)家，一個(gè)人被要求在小團(tuán)體里進(jìn)行自我批評(píng)是觸及個(gè)人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學(xué)更多強(qiáng)調(diào)的是組織批判，更多是通過制度來(lái)約束人性中某些惡的方面。為什么在中國(guó)，在華為要用民主生活會(huì)這樣一種自我批判方式呢我們一定要把它放在一個(gè)大背景去看。世界范圍內(nèi)，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一個(gè)商業(yè)組織獲得的成功，很少有西方的企業(yè)家同時(shí)是思想家。為什么在中國(guó)的很多商人都是思想家任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當(dāng)重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個(gè)人的隱私，個(gè)人心理問題，等等，他有一個(gè)很重要的疏解管道，就是教堂。個(gè)人在牧師面前可以把自己內(nèi)心任何真實(shí)的想法，乃至于丑陋完全暴露出來(lái)，來(lái)獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后自己獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、與工作無(wú)關(guān)的問題都是通過教堂，通過社區(qū)去解決的。但中國(guó)大大小小的企業(yè)家都像一個(gè)開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動(dòng)力問題，同時(shí)，還要關(guān)注組織內(nèi)的所有方面，員工家庭問題，思想問題，等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督社會(huì)里主要是宗教去解決的，但在中國(guó)這個(gè)世俗文明國(guó)家里，很多問題都要組織去承擔(dān)。海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個(gè)老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一半年拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。華為找到的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來(lái)的民主生活會(huì)，包括自律宣言、整風(fēng)大會(huì)等，這些都是中國(guó)式的。如果說華為在對(duì)人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會(huì)這樣的清洗自我缺點(diǎn)，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同。但也恰恰是這個(gè)作法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谖鞣绞袌?chǎng)上打了十多年，二十年，華為能夠打敗他們、戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。流程、制度，很多東西你西方有的我都有，這些是向美國(guó)學(xué)來(lái)的，向IBM學(xué)來(lái)的，任正非說華為與西方的不同就是我們皮膚黃一點(diǎn)兒，鼻子塌一點(diǎn)兒，你們就是皮膚白，鼻子高而已，我們跟你們是一樣的……但是任正非沒有給外國(guó)人講我們中國(guó)的密碼一一民主生活會(huì)，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個(gè)人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。我們千萬(wàn)不要走入一種誤區(qū)，認(rèn)為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這么多年的歷史，對(duì)人性的研究、對(duì)組織生命機(jī)理的研究1%都不到，為什么中國(guó)歷史上很多好的方式方法、理論觀點(diǎn)，盡管是對(duì)政治組織、社會(huì)組織研究的結(jié)果，但是我們講組織是相通的，中國(guó)的歷史文化積淀為什么就不能對(duì)中國(guó)企業(yè)有用呢當(dāng)然，對(duì)西方的要很好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國(guó)學(xué)習(xí)的結(jié)果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國(guó)，華為就是一個(gè)教條的失敗者樣本。因?yàn)楹芎?jiǎn)單，你面對(duì)的都是有百年歷史的那些貴族，巨頭，你學(xué)了他的東西，你再跟他一起競(jìng)賽，大概必死無(wú)疑。所以，你一定要有自己獨(dú)特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，結(jié)果形成了一個(gè)雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競(jìng)爭(zhēng)力，就在這個(gè)地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。各位可以關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，要靠十多年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬(wàn)知識(shí)分子，對(duì)于任正非和華為的管理層來(lái)說，其實(shí)是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應(yīng)變化，迎接變化，主動(dòng)的追隨變化是華為必須要面對(duì)的選擇。在中國(guó)的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項(xiàng)政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時(shí)批評(píng)的很尖銳，很刺耳。任正非遇到過這樣的事情，心聲社區(qū)的負(fù)責(zé)人找他，說有一條信息批評(píng)了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號(hào)。老任說好啊，把我的工號(hào)告訴他。這個(gè)人拿著任正非的工號(hào)去查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號(hào)。在這個(gè)平臺(tái)上什么話你都可以講，但誰(shuí)都不允許去查是誰(shuí)說的。我們把華為的心聲社區(qū)稱作“透明的玻璃社區(qū)”。什么叫透明的玻璃社區(qū)呢全世界任何一個(gè)人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們?cè)趺磁u(píng)自己的公司，批評(píng)公司的方針決定政策，同時(shí)，也在看群眾怎么斗群眾。當(dāng)然，真理會(huì)越辨越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確的有益的營(yíng)養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動(dòng)，對(duì)華為的很多重大政策的調(diào)整起到了重要作用，第二個(gè)作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個(gè)玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。講講華為的自律宣誓活動(dòng)，從2007年到現(xiàn)在為止，一直堅(jiān)持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動(dòng)。今年高層的自律宣誓對(duì)外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認(rèn)為華為還是不行，還是中國(guó)那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國(guó)企業(yè)畢竟在改革開放后，有三十多年歷史，像華為，聯(lián)想，海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)了，而且在各自領(lǐng)域都形成了對(duì)西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請(qǐng)張瑞敏去講學(xué)，請(qǐng)王石去講學(xué)，而中國(guó)一些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國(guó)的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長(zhǎng)起來(lái)的，就關(guān)注你這個(gè)東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結(jié)果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，固然我們要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。拿來(lái)主義只是針對(duì)拿來(lái)西方的嗎鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一個(gè)封閉落后的中國(guó)面對(duì)開放發(fā)展的世界時(shí)，鄧小平果斷啟動(dòng)了改革開放這樣一個(gè)歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國(guó)式”的，這是有深刻的道理的，不僅僅是意識(shí)形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國(guó)人的人性，我們中國(guó)文化的很多特殊性這個(gè)基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。六、自我批判與灰度任正非一個(gè)很重要的觀點(diǎn)，叫做從泥土里爬出來(lái)的人是圣人。華為能夠把15萬(wàn)知識(shí)分子