2023年自考人力資源管理學(xué)習(xí)資料

第一章緒論第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念：從內(nèi)涵上指,可以推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)涉及數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。二、人力資源的特點(diǎn):(多選)1、不可剝奪性是最主線的特性（單選）2、時代性３、時效性4、生物性人的最基本的生存需要（單選)5、能動性6、再生性７、增值性三、人力資源管理的概念：宏觀：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實(shí)行的管理。微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀）人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念)1、人力資源管理最終是為了支持組織目的的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實(shí)現(xiàn)對人的管理,人力資源管理需要通達(dá)規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、報酬等技術(shù)方法的運(yùn)用,達(dá)成組織的目的。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間互相關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)成間接管理生產(chǎn)過程的目的。4、人力資源管理在注重人與事的匹配上，并不是被動地使人悲觀地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目的（簡答）1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng),達(dá)成有效管理員工的目的。２、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理,在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時,達(dá)成組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3、通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率,實(shí)現(xiàn)組織目的。六、人力資源管理的功能:（多選)1、獲取這一過程涉及工作分析、招聘錄用等環(huán)節(jié)。（單選)２、整合3、保持這一過程重要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里。(單選)4、開發(fā)這一過程重要涉及平常工作指導(dǎo)、技能知識培訓(xùn)等一系列活動。(單選)5、控制與調(diào)整這一過程重要體現(xiàn)在績效管理里。(單選)七、人力資源管理的活動領(lǐng)域：（簡答)1、工作分析與工作設(shè)計(jì)２、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、培訓(xùn)與開發(fā)5、績效考核6、薪酬、獎金和福利八、人力資源管理的模式四種（多選）(具體的為單選)第一種:產(chǎn)業(yè)(工業(yè)）模式，２０世紀(jì)50年代之前,這一時期心理測驗(yàn)的發(fā)展、科學(xué)管理運(yùn)動對工作的科學(xué)研究和勞動力短缺所導(dǎo)致的社會需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。第二種:投資模式，20世紀(jì)６0－７0年代,重要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。第三種：參與模式,２0世紀(jì)80-90年代,在對人的管理中更多地采用參與、民主的方式。第四種;高靈活性模式，２0世紀(jì)９0年代，因此，借助于“外腦”、聘請顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時間、多樣的報酬和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分派等日益盛行。第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產(chǎn)生到現(xiàn)在經(jīng)歷了四個重要的發(fā)展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。(單選)一、初級階段：以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心(單選)術(shù)語:勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理、人事管理等。泰勒,“經(jīng)濟(jì)人”19202３工作分析制度得到美國國家人事協(xié)會的正式肯定并開始推廣。這一階段的管理中心：是如何通過科學(xué)的工作方法來提高人的勞動效率，大部分的實(shí)踐活動都是圍繞勞工關(guān)系展開的。二、人事管理階段：以工作為中心(單選)主題是:工作分析、心理測驗(yàn)、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理三、人力資源管理階段:人與工作的互相適應(yīng)（單選)術(shù)語：組織變革、公司文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的互相適應(yīng),其把人的發(fā)展和公司的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起,人力資源管理是以人為中心的管理,強(qiáng)調(diào)工作為人服務(wù)(涉及客戶和員工)，人是最大的資本和資源。四、戰(zhàn)略人力資源管理階段:人力資源管理提高到公司戰(zhàn)略的高度(單選）20世紀(jì)后期人力資源管理成為整個公司管理的核心。舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。累積型：以終身雇傭?yàn)樵瓌t效用型：以個人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。五、人力資源戰(zhàn)略的特性：(簡答)1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。2、人力資源戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的行動計(jì)劃的焦點(diǎn)。3、人力資源戰(zhàn)略要通過自上而下或者自下而上的方式來制定。六、人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略兩者實(shí)際的關(guān)系類型可以劃分為三種:(選擇單)1、整體型這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選方法。（單選）公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一種動態(tài)的、全面的、連續(xù)的聯(lián)系,不存在先后的順序。2、雙向的人力資源戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略是分開的,但是是同時制定的。雙向型與整體型最大的差異表現(xiàn)在制定的環(huán)節(jié)上的先后。人力資源部門往往處在較為被動的地位3、獨(dú)立型目前最為常見的實(shí)行方法(單選）第三節(jié)現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)(簡答）1、經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊2、多元文化的融合與沖突3、信息技術(shù)的全面滲透4、人才的劇烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(簡答）1、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程２、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃３、直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4、政府部門與公司的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃公司通過協(xié)議的形式吸取、儲備人才,然后根據(jù)用人單位的需要,與用人單位簽訂租賃協(xié)議。變革中最引人注目的是改變公務(wù)員的終身雇傭制度和長俸制度,開始逐步實(shí)行有彈性的入職和離職制度,建立以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制。三、著名的美國人力資源管理專家諾伊提出人力資源管理者所應(yīng)具有的能力（多選）1、經(jīng)營能力2、專業(yè)技術(shù)知識與能力３、變革管理能力４、綜合能力第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析簡史（選擇）１、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想現(xiàn)代工作分析思想起源于美國。重要奉獻(xiàn)是：①尋找最佳的工作方法。②采用物質(zhì)刺激來維持工人的積極性。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設(shè)立了“軍隊(duì)人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。192023，美國國家人畫協(xié)會規(guī)定把工作分析定義為一種解決方法。二、基本概念（單選)（多選）第一部分即個人層面的相關(guān)概念：要素→任務(wù)→職責(zé)→職位→職務(wù)→職業(yè)→職業(yè)生涯（橫向)第二部分即組織層面的相關(guān)概念:職組、職系（橫向);職等、職級（縱向）要素:是指一項(xiàng)操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。任務(wù):是指工作活動中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。職責(zé)：是指個體在工作崗位上需要完畢的一個或多個任務(wù)。職位：有時也稱崗位,是指明某個工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)互相聯(lián)系的職責(zé)的集合。職務(wù)：是指組織內(nèi)具有相稱數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè):是指不同時間、不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯:指的是個人在一生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職們、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。職級:是指同一職系中繁簡難易限度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。職等：是指不同職系之間，繁簡難易限度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。三、工作分析定義工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程，重要涉及該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。(單選)職位說明書：涉及兩大部分工作描述和工作規(guī)范。四、工作分析的定義（簡答）1、工作分析是一個過程。2、這里的信息重要圍繞兩個方面,一是關(guān)于工作自身的描述，二是關(guān)于任職資格方面的內(nèi)容(工作規(guī)范)。(單選）3、工作分析的最終產(chǎn)出為職位說明書,采用書面的方式系統(tǒng)地表達(dá)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。八個要素（單選）who：誰從事此項(xiàng)工作,負(fù)責(zé)人是誰ｗhat：該項(xiàng)工作內(nèi)容是什么，承擔(dān)哪些責(zé)任whom:客戶（涉及外部客戶和內(nèi)部客戶）ｗhy:工作的目的是什么ｗhen：時間規(guī)定whｅre：地點(diǎn)、環(huán)境ｈow:工作的程序howmｕａh:支付的費(fèi)用、報酬(成本）五、工作分析功用１、工作分析的意義:(簡答、論述）①為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)。②通過對人員能力、個性等條件的分析,達(dá)成“人盡其才”的效果。③通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)成“才盡其職”的效果。④通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析,使人與物互相配合,互相協(xié)調(diào)。⑤科學(xué)評估員工的績效,有效地激勵員工。2、工作分析的作用①人力資源規(guī)劃：保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人的需求。②招聘與甄選:可以明確地規(guī)定工作職務(wù)的近期和長期目的，掌握工作任務(wù)的靜態(tài)和動態(tài)特點(diǎn)。③員工的任用與配置:把最合適的人安排到適當(dāng)?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。④培訓(xùn)：明確從事的工作所應(yīng)具有的技能、知識和各種心理?xiàng)l件。⑤績效評估：根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項(xiàng)工作職責(zé)的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，使得績效評估工作有章可依。⑥薪酬設(shè)計(jì)⑦職業(yè)生涯設(shè)計(jì)六、工作分析原則(選擇)1、目的原則2、職位原則3、參與原則４、經(jīng)濟(jì)原則5、系統(tǒng)原則6、動態(tài)原則第二節(jié)工作分析的方法與流程一、工作分析方法１、觀測法這是工作分析中最簡樸的一種方法。（選擇）觀測法重要合用于工作過程和工作結(jié)果容易觀測的工作。應(yīng)用觀測法需要注意一個現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”。在運(yùn)用觀測法時需要注意以下幾個原則:(記住標(biāo)題)①穩(wěn)定原則；②信任原則;③隱蔽原則；④詳盡原則；⑤代表原則；⑥溝通原則。2、訪談法是工作分析中經(jīng)常要用到的一種方法運(yùn)用時需要把握幾個原則:(記住標(biāo)題）①尊重原則；②互動原則；③傾聽原則。3、問卷法優(yōu)點(diǎn)在天可以面面俱到4、寫實(shí)法常見的寫實(shí)分析方法:工作日記法（員工天天必須抽出一部分時間用天寫工作日記)和主管人員分析法。5、參與法所以,從獲得工作分析資料的質(zhì)量方面而言,這種方法比前幾種方法效果好。但是這種方法往往受到很多主觀和客觀條件的制約,難以實(shí)行。二、工作分析流程準(zhǔn)備階段→收集信息→分析階段（整個的核心）→描述階段→運(yùn)用階段→反饋調(diào)整收集信息的方法重要有觀測法、訪談法以及問卷調(diào)查法等。分析階段:是整個工作分析過程的核心部分,工作分析階段涉及四個方面的分析:①工作名稱分析；②工作規(guī)范分析;③工作環(huán)境分析;④從事工作條件分析。三、結(jié)構(gòu)化工作分析方法結(jié)構(gòu)化工作分析方法一般是采用問卷的形式；結(jié)構(gòu)化工作分析方法最大的特點(diǎn)就是可以運(yùn)用計(jì)算機(jī)來對工作的信息進(jìn)行定量分析。①職位分析問卷法(ＰAＱ）②美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部采用的工作分析方法，目的在于找到一種可以對不起不同工作進(jìn)行量化并劃分等級的方法。它的核心是對于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。③功能性工作分析法功能性工作分析法所獲得信息還涉及工作任務(wù)、目的以及工作對任職者的培訓(xùn)規(guī)定等方面。第三節(jié)工作分析的產(chǎn)出一個完整的職位說明書通常包含兩大部分內(nèi)容:工作說明書和工作規(guī)范。(單選)一、工作說明書（多選)工作說明書重要是對某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時也涉及職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。(多選)二、在編制工作說明書的時候,需要應(yīng)當(dāng)注意以下問題：(簡答題）1、獲得最高管理層的支持2、明確工作說明書對管理的重要性3、工作說明書應(yīng)當(dāng)清楚明確、具體且簡樸4、工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新三、工作規(guī)范（選擇)工作規(guī)范：是指為了完畢某項(xiàng)特定工作所必須具有的知識、技能、能力以及其他的一些個性特性的目錄清單。Kｎowledgeskiｌlabｉliｔyｐerｓｏnａliｔiｅs簡稱KSAOｓ第四節(jié)工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)的三點(diǎn)內(nèi)容一、工作輪換工作輪換，也稱為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時,就把他們輪換到同一水平、技術(shù)規(guī)定相近的另一個崗位上去的方法。工作輪換的優(yōu)點(diǎn):在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性,提高員工的自身競爭力。工作輪換也存在一些局限性之處:一方面，工作輪換會使培訓(xùn)費(fèi)用上升。另一方面,當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時，假如這時將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力。再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境改變以后，他就需要重新適應(yīng),調(diào)整和適應(yīng)自己與周邊人的關(guān)系，這需要管理人員付出很多精力來解決這些來自人際關(guān)系方面的問題。二、工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化：即我們所說的橫向工作擴(kuò)展，就是通過增長員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作自身變得多樣化。三、工作豐富化縱向擴(kuò)展１、任務(wù)組合（這樣可以增長技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性)２、建構(gòu)自然的工作單元3、建立員工一客戶關(guān)系4、縱向的工作負(fù)荷5、開通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。一、人力資源規(guī)劃的定義(ｈｕmａｎresouｒceplanninｇ)1、從廣義上，人力資源規(guī)劃是“根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進(jìn)行分析,并為滿足這些需求而設(shè)計(jì)必要的活動”。2、從狹義上，人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供應(yīng)情況,并據(jù)此制定出相應(yīng)的計(jì)劃或方案,以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人的需二、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個含義:１、人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目的和外部環(huán)境。2、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。3、人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目的的同時,也滿足個人利益。三、人力資源規(guī)劃的目的:總體目的是盡也許有效地配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目的服務(wù)。四、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題：１、組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的對人力資源的規(guī)定３、如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測４、如何來填補(bǔ)組織人力資源抱負(fù)與現(xiàn)狀之間的差距。五、人力資源規(guī)劃的作用重要表現(xiàn)在:(簡答)1、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分(選擇）2、是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3、是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)4、有助于控制人工成本(人工成本中最大的支出是工資）５、有助于調(diào)動員工的積極性第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃分為：（選擇）１、長期規(guī)劃,是5-２023或更長的戰(zhàn)略性計(jì)劃，比較抽象。２、中期規(guī)劃,介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。3、短期規(guī)劃,是1-3年的執(zhí)行計(jì)劃，一般而言任務(wù)清楚、目的明確,是中長期規(guī)劃的貫徹和貫徹。二、人力資源規(guī)劃(具體規(guī)劃）涉及的內(nèi)容：(選擇）1、崗位職務(wù)規(guī)劃組織要依據(jù)自己的近遠(yuǎn)期目的、勞動生產(chǎn)率、技校設(shè)備工藝規(guī)定等狀況擬定相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，進(jìn)而制定定崗定編計(jì)劃。2、人員配置規(guī)劃（涉及:①人力分派規(guī)劃；②晉升規(guī)劃；③調(diào)配規(guī)劃；④招聘規(guī)劃;⑤退休解聘規(guī)劃)３、人員補(bǔ)充規(guī)劃4、教育培訓(xùn)規(guī)劃５、薪酬激勵規(guī)劃６、職業(yè)生涯規(guī)劃五、人力資源規(guī)劃的原則：(選擇）1、兼顧性原則2、合法性原則3、實(shí)效性原則4、發(fā)展性原則六、人力資源規(guī)劃的流程（階段):（簡答（三個階段)、論述加涉及內(nèi)的內(nèi)容)1、劃分析階段涉及:①對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析;②分析組織現(xiàn)有人力資源狀況2、制定階段涉及：①預(yù)測人力資源需求；②預(yù)測人力資源供應(yīng);③制定人力資源供求政策；④制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃３、評估階段涉及:人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評估;重要是對有效性進(jìn)行評估（選擇）預(yù)測人力資源需求涉及人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個方面。預(yù)測人力資源供應(yīng)涉及現(xiàn)有的人員的數(shù)量、技能、職責(zé)以及薪水。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測的定義人力資源需求預(yù)測是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目的、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù),在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進(jìn)行估計(jì)的活動。二、影響組織人力資源需求的因素有:1、組織外部環(huán)境因素2、組織內(nèi)部因素組織的戰(zhàn)略目的規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的因素(選擇)3、人力資源自身因素三、人力資源需求預(yù)測分為（擬定人力資源需求的程序）:(括號內(nèi)的只看)1、現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測2、未來人力資源需求預(yù)測3、未來流失人力資源預(yù)測四、人力資源需求的預(yù)測方法:１、德爾菲（Ｄelphi)法,又叫做專家評估法由美國蘭德公司于２0世紀(jì)5０年代發(fā)明，是一種定性預(yù)測技術(shù),此方法一般采用問卷調(diào)查方式２、經(jīng)驗(yàn)判斷法，是一種主觀預(yù)測的方法,即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)。此方法完全依靠管理人員的個人經(jīng)驗(yàn),所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能得到保證。３、趨勢分析法（treｎｄanａｌyｓis)4、比率分析法(ｒatｉｏanalysis）5、散點(diǎn)分析法(scatterｐlot)6、回歸預(yù)測法(reｇressiｏnanａｌysis)定量預(yù)測技術(shù)７、計(jì)算機(jī)預(yù)測法計(jì)算機(jī)預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精確的一種方法，但目前還沒有一種被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。五、影響人力資源供應(yīng)的因素可以分為兩大類：1、地區(qū)性因素（具體）2、全國性因素（宏觀)六、組織人力資源供應(yīng)來自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部。組織人力資源供應(yīng)預(yù)測也涉及兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測和組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。七、人力資源預(yù)測一般先進(jìn)行組織內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測,在進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測時,需要具體的評估組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源狀態(tài)和他們的運(yùn)動模式,即離職率、調(diào)動率和升遷率。（選擇)八、組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測的內(nèi)容涉及：1、預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)2、關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動模式的分析3、人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的常用方法①管理者繼任模型是一種重要針對組織中管理人員供應(yīng)預(yù)測的方法②馬爾科夫法(Maｒkov）組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則③檔案資料分析.九、在對組織外部人力資源供應(yīng)進(jìn)行過程中,需要注意以下幾點(diǎn):(簡答)１、為了提高外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多已公開的并且具有一定可信呀的資料要加以充足運(yùn)用。2、外部人力資源供應(yīng)會由于經(jīng)濟(jì)形勢波動，人員離職、退休和病亡,以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而導(dǎo)致勞動力供需失衡情況。關(guān)注社會經(jīng)濟(jì)動態(tài)、組織或者經(jīng)濟(jì)團(tuán)隊(duì)的員工年齡分布以及教育機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具有重要意義的3、那些合用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計(jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測等方法同樣合用于對給織外部人力資源供應(yīng)的預(yù)測。十、人力資源的供求調(diào)節(jié)在完畢對組織人員需求和供應(yīng)的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：１、供求平衡是人力資源重要追求和達(dá)成的目的２、供不應(yīng)求產(chǎn)生人員短缺情況可：１、內(nèi)部調(diào)整(提高勞動生產(chǎn)率是較為可行的一種方法)２、內(nèi)部招聘3、外部招聘3、供大于求采用的政策和措施有:①重新安頓②裁人③減少人工成本(暫時解雇、減少工作時間、工作分擔(dān)和減少工資)我國組織一般采用的措施為:合并和關(guān)閉某些臃腫的部門或者機(jī)構(gòu);對于那些接近退休年齡的員工,制定優(yōu)惠措施，鼓勵符合規(guī)定條件的員工提前退休或者內(nèi)退；加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作,提高員工整體素質(zhì);開辦第三產(chǎn)業(yè),為富余人員發(fā)明就業(yè)機(jī)會。1、暫時解雇；２、減少工作時間；３、工作分擔(dān)；４、減少工資等這些都是西方市場組織通常采用的辦法。第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)簡稱（ＨＲIS）是對一個組織的信息流進(jìn)行收集、儲存、分析和控制的綜合性方法。一、建立人力資源信息系統(tǒng)的環(huán)節(jié):(簡答)１）建立組織的人力資源信息平臺，通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫,配備所需和各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。２)建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，擬定每個子系統(tǒng)的具體方法。3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。4)運(yùn)用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作,并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。5）對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進(jìn)行更新，保證數(shù)據(jù)的時效性。二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有:1)分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目的及常規(guī)經(jīng)營計(jì)劃信息，擬定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。2)組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響因素。3）組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。三、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：１）工作信息2）員工信息四、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息；2、勞動力市場信息；３、技術(shù)信息;4、政策法規(guī)信息。五、人力資源信息系統(tǒng)的功能有:（簡答）1、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)；2、為人事決策提供信息支持；3、為組織人事管理效果的評估提供反饋信息；4、為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。六、建立人力資源信息系統(tǒng)時應(yīng)注意的事項(xiàng):（簡答)1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模;2、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的限度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在也許性及傳輸速度和質(zhì)量；４、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的盼望值和運(yùn)用限度;５、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)營情況。第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃定義：彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合,目的就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下,滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。為使組織的人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性,適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作(建立彈性人力資源規(guī)劃的意義):（選擇)1)評估(對公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整體性評估,有助于公司知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”與“量”。)（選擇）2）核心人力資源彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢,核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素。3）預(yù)備性支援人員４）臨時人員儲備計(jì)劃第四章人員招募、甄選與錄用第一節(jié)人員招募一、人員招募的概念：人員招募是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的規(guī)定,把具有一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到公司或組織空缺崗位上,以滿足公司（或組織）的人力資源需求的過程。人員招募是公司人力資源管理活動的一個重要組成部分。四、提高招募的有效性:提高招募的有效性，可以從以下幾個方面來考慮:1)吸引足夠多的求職者2)選擇適宜的招募渠道3）組建一支稱職的招募隊(duì)伍①員工招募工作是一個由公司發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程.②招募人員對公司價值觀和公司文化的理解和認(rèn)可度、對公司的責(zé)任心和歸屬度,將決定他們是否能選擇那些真正符合公司文化及其發(fā)展需要的員工。③招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解,也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。④表達(dá)能力和觀測能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具有的最要的能力。⑤廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。⑥招募人員其它方面的綜合素質(zhì)。五、招募的基本流程:(Ｐ112頁）１、對空缺職位進(jìn)行職位分析2、擬定基本的招募方案3、擬定招募簡章、發(fā)布招募信息六、招募渠道的類別和選擇人員招募渠道的類別:從大方面講分為：1、外部招募2、內(nèi)部招募國內(nèi)一般的外部招募渠道涉及校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭公司、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、積極求職①招募廣告是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應(yīng)用最為普遍。具體應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題:１、通過過市場調(diào)研,選取收效最佳的廣告媒體;2、廣告結(jié)構(gòu)要遵循AＩDA四個原則,即注意、愛好、欲望、和行動。3、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用職位說明書編制。4、廣告設(shè)計(jì)要突出公司標(biāo)記。５、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。②人才交流會公司可以通過參與人才交流會直接獲得大量應(yīng)聘者的相關(guān)資料,既節(jié)省招募費(fèi)用，也可縮短招募周期。③校園招募應(yīng)注意以下幾點(diǎn):ａ選派能力比較強(qiáng)的招募人員。b對工作申請人的答復(fù)要及時。c公司各項(xiàng)政策要體現(xiàn)出公平、誠實(shí)和人性化。缺陷：是費(fèi)錢費(fèi)時,需要事先安排好時間表,準(zhǔn)備好宣傳手冊,還要做好面試記錄)④職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)⑤雇員推薦和申請人自薦⑥獵頭公司七、內(nèi)部招募:國內(nèi)很多公司開始實(shí)行的內(nèi)部競聘上崗,在一定限度可以當(dāng)作是內(nèi)部招募的有效方式之一。（論述）1、內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)：①得到升遷的員工會認(rèn)為自已的才干被公司認(rèn)可，因此工作積極性和工作績效都會提高。②內(nèi)部員工比較理解公司的情況,為勝任新的工作崗位所需要的指導(dǎo)和培訓(xùn)會比較少，離職的也許性也比較小。③提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對公司的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠(yuǎn)的考慮。④許多公司對人力資源的投資很大,充足運(yùn)用現(xiàn)有員工的能力可以提高公司的投資回報。２、內(nèi)部提高(招募)的局限性之處:①近親繁殖,不利于創(chuàng)新思想和新政策的貫徹和執(zhí)行②那些沒有得到提拔的應(yīng)征者也許會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。③當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體也許會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。④浪費(fèi)時間⑤假如企來已有了內(nèi)部補(bǔ)充的慣例,當(dāng)公司出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時，就也許遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的積極性。3、內(nèi)部提高人員需具有的條件：1)公司具有足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度2)公司文化鼓勵員工個人不斷上進(jìn)３）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度第二節(jié)人員的甄選一、人員甄選的概念人員甄選是指用人單位在招募工作完畢之后,根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn),遠(yuǎn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄危鄳?yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。二、人員甄選的意義員工甄選就是為了保證公司發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作。人與人之間的差別，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特性與工作規(guī)定之間的適應(yīng)性關(guān)系進(jìn)行評估。心理學(xué)家約翰?霍蘭德——“人格-工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類型。（現(xiàn)實(shí)、研究、社會、公司、傳統(tǒng)和藝術(shù)型）結(jié)論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配限度。三、人員甄選的方法人員甄選的常見的方法有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他一些特殊的甄選辦法。(多選)1、簡歷篩選涉及個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等(多選)篩選簡歷時應(yīng)注意的問題:（簡答題）①求職者的就業(yè)歷史,并確認(rèn)是否有空白時間,在面試或背景調(diào)查時核算出現(xiàn)這一空白時段的因素以及求職者在這一時段的活動內(nèi)容。②工作變化的頻率;③審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方④審核簡歷中表達(dá)模糊的地方。2、測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有:１、能力測試；２、人格、個性與愛好測試；3、成就測試)能力測試涉及一般智力測試和特殊結(jié)識能力測試。特殊認(rèn)知能力,也稱特殊心理能力。人格、個性與愛好測試常用的“大五”模型來進(jìn)行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。成就測試是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。3、面試甄選(論述題）為提高面試質(zhì)量,面試人員要做好以下幾方面的工作：（簡答題）1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書;2評價求職申請表；3、設(shè)計(jì)面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的保證）4、擬定面試評價表；5、面試過程的控制；6、面試結(jié)果的解決；7、常見的面試錯誤面試工作人員經(jīng)常會出現(xiàn)一些面試錯誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等。第三節(jié)人員的錄用錄用決策是招募過程的一個總結(jié),是給招募工作劃的一個句號。人員錄用的過程:1）背景調(diào)查2)體檢3)做出錄用決策４)告知應(yīng)聘者５)簽訂試用協(xié)議或聘用協(xié)議一、背景調(diào)查二、體檢三、做出錄用決策★當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時,要做出錄用決策時應(yīng)(人員錄用應(yīng)注意的問題)：1、重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力２、在候選人工作能力基本相同時，要優(yōu)先考慮其工作動機(jī)3、不用超過任職資格條件過高的人。4、當(dāng)對候選人缺少足夠信心時,不能將就５、盡量減少做出錄用決策的人,以避免難以協(xié)調(diào)不批準(zhǔn)風(fēng)６、如經(jīng)上述環(huán)節(jié)仍然無法擬定人選,可再做一次測驗(yàn)。四、告知應(yīng)聘者五、簽訂試用協(xié)議或聘用協(xié)議第五章人員測評方法第一節(jié)人員測評方法概述一、什么是人員測評人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通達(dá)履歷判斷、答卷考試、心理測驗(yàn)、面試、情景模擬、評價中心技術(shù)等多種科學(xué)的方法對人員進(jìn)行測量和評價。二、人員測評的發(fā)展《禮記》中記載在我國周代就已經(jīng)采用“試射”的方式選拔文武官員。西方現(xiàn)代人員測評的發(fā)展:192０23法國心理學(xué)家比奈—世界上第一個智力測驗(yàn)量表——“比奈—西蒙量表”誕生。19２7年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)愛好測驗(yàn)表——“斯特朗男性職業(yè)愛好量表”★我國人員測評的發(fā)展階段:1、復(fù)蘇階段（1980－19８8）此階段的特點(diǎn)是從恢復(fù)心理測驗(yàn)開始，2、初步應(yīng)用階段（１989-1９92）此階段的一個顯著標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。3、繁榮發(fā)展階段（１993－至今)在這種背景下,人才測評更為所公司所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。三、人員測評的功能：1、甄別和評估功能這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功能。2、診斷和反饋功能3、預(yù)測功能這種預(yù)測的有效性取決于人才素質(zhì)特性的穩(wěn)定限度和測評工具的效度。四、人才測評最重要的作用,是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議,它是人力資源決策的基本工具。人才測評其作用有三方面：１、配置人才資源２、推動人才開發(fā)3、調(diào)節(jié)人才市場第二節(jié)人員測評的原理一、人員測評的理論基礎(chǔ)：1)人員測評得以實(shí)行的因素2）人員測評是一種間接、客觀和相對的測量手段人員測評得以實(shí)行的因素是由于：人與人之間是存在個體差異的,而某些差異特性又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。二、測評過程的重要衡量指標(biāo):1、誤差２、信度(是評價一項(xiàng)測驗(yàn)可靠與否的一個指標(biāo)。它是反映測驗(yàn)結(jié)果受隨機(jī)誤差影響限度的指標(biāo)）含復(fù)本信度、重測信度、評分者信度:是指不同評分者對同樣對象進(jìn)行評估時的一致性。3、效度（效度的作用比信度更為更要。）4、效度與信度的比較誤差有兩種:1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。2、另一種是隨機(jī)誤差,它是由偶爾因素導(dǎo)致的,它影響到測量結(jié)果的一致性和準(zhǔn)確性，所以同時影晌到信度和效度。5、項(xiàng)目分析６、常模這個可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模三、★測評的類型按測評目的和用途分為:1、選拔性測評（以選拔優(yōu)秀人員為目的。這是人力資源管理活動經(jīng)常要使用的一種測評。特點(diǎn):1、整個測評強(qiáng)調(diào)區(qū)分性質(zhì)。2、測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性。3、結(jié)果可是分?jǐn)?shù)也可是等級?；驹瓬y：１、公正性;2、差異性;3、準(zhǔn)確性;4、可比性)2、配置性測評(即針對需配置的職位對任職者的素質(zhì)規(guī)定高計(jì)測試,對人員進(jìn)測評的一種測評方法。是以人員合理配置為目的)3、開發(fā)性測評（是一種開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。）4、斷性測評（是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評5、鑒定性測評(鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇測評與配置性測評中使用。原則:1、全面性原則2、充足性原則3、權(quán)威性原則。)第三節(jié)人員測評的指標(biāo)體系一、測評的內(nèi)容測評內(nèi)容的擬定重要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻(xiàn)分析等來完畢。測評內(nèi)容常用的維度有:1)身體素質(zhì)：強(qiáng)度，速度，耐力,靈活性。２)心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。3）文化素質(zhì):結(jié)構(gòu),水平，品行。4)技能素質(zhì)：種類,技能，效果。５）能力素質(zhì):種類，水平，效果。測評內(nèi)容的篩選時應(yīng)注意以下幾項(xiàng)原則:1)相關(guān)原則(與測評目的有關(guān))2）明確原則（界定清楚表達(dá)準(zhǔn)確）３）科學(xué)原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)當(dāng)有理有據(jù)）４）獨(dú)立原則(內(nèi)容之間各自獨(dú)立）５）實(shí)用原則(操作簡使、經(jīng)濟(jì)實(shí)用）診斷和鑒定的測評內(nèi)容重要考慮準(zhǔn)確、完整。二、測評內(nèi)容的操作化：是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測理的指標(biāo)的過程。測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。測評內(nèi)容是人員測評體系的基礎(chǔ)，測評要素是測評內(nèi)容的分解，測評指標(biāo)是可以用來觀測和操作的項(xiàng)目，評分標(biāo)準(zhǔn)是具體操作中的尺度。第四節(jié)人員測評的常用工具人員測評的常用工具涉及：紙筆測試、面試、心理測驗(yàn)、基于模擬的測試等幾種類型。一、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試是一種最古老而又最基本的測試法。一般來說,在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應(yīng)聘者初次競爭的工具，合格者才干獲得面試或下一輪測試的資格二、面試已成為所有測評技術(shù)中使用最為廣泛的一種。面試有以下幾種基本類型:1、非結(jié)構(gòu)化面試也稱作“非引導(dǎo)性面試”、“非指導(dǎo)性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序,評價者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的愛好和現(xiàn)聲普查試者的回答,不同的被試者所回答的問題也許不同。2、結(jié)構(gòu)化面試也稱作“引導(dǎo)化面試”，它根據(jù)對職位的分析，擬定面試的測評要素,在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，面試時，把預(yù)先擬定的標(biāo)準(zhǔn)化的問題按一定的順序提問應(yīng)試者。3、情境面試指在面試過程中,給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)的回答。)4、行為描述面試與情境面試不同，行為描述面試著重于真實(shí)的工作事例。前者給予假設(shè)，后者詢問在實(shí)際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。5、系列面試（指公司規(guī)定在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進(jìn)行面試。）６、小組面試(是由一組面試官對一位侯選人進(jìn)行詢問和觀測的面試。)７、壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)明的，它的目的是擬定求職者將如何對工作上的壓力做出反映)8、計(jì)算機(jī)輔助面試（作為傳統(tǒng)面試的補(bǔ)充)9、一些有關(guān)面試的建議三、心理測驗(yàn)1、標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)通常用于人事測評的心理測驗(yàn)重要涉及下面幾類：1）人格測驗(yàn)2)智力測驗(yàn)3)能力傾向測驗(yàn)4）其他心理素質(zhì)測驗(yàn)（如愛好測驗(yàn)、價值觀測試、態(tài)度測評等。)2、投射測驗(yàn)投射測驗(yàn)重要用于對人格、動機(jī)等內(nèi)容的測量，它規(guī)定被測試者對一些模棱兩可或模糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反映，通過對這些反映的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點(diǎn)。常用的投射測驗(yàn)有:1）主題統(tǒng)覺測驗(yàn)2）羅夏墨跡測驗(yàn)3）故事解釋測驗(yàn)四、基礎(chǔ)于模擬的測試情影模擬測驗(yàn)重要選用于管理人員和某些專業(yè)人員。常用的情影模擬測驗(yàn)有：1）公寫解決２）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3)角色扮演4)管理者游戲五、管理評價中心管理評價中心是一套人員測評限度,而不是具體的工具，更不是某個地方的名稱。評價中心的最大特點(diǎn)是注重情景模擬。由于評價中心的有效性較高,目前此技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的重要技術(shù)工具。評價中心所測的要素涉及：①管理技能②人際技能③認(rèn)知能力④工作與職業(yè)動機(jī)⑤個性特性⑥領(lǐng)導(dǎo)能力⑦特性。1９9２年中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院在國內(nèi)最早引人并使用該項(xiàng)技術(shù)。第六章績效考核與管理第一節(jié)績效考核與管理概述一、基本概念1、績效概念:是在特定的時間里,特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。績效可以從組織績效、部門（團(tuán)隊(duì)）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都來源于員工的績效。(單選）２、績效考核概念：又叫績效評估,或績效評價,它通過系統(tǒng)的方法、原理來評估和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。3、績效考核原理：設(shè)定清楚的工作目的和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。讓員工知道他要做什么、怎么做以及如何獲得回報?？冃Э己俗⒅毓ぷ鬟^程還是結(jié)果,取決于組織的文化,取決于組織想通過績效考核達(dá)成什么樣的目的,針對不同的關(guān)注重點(diǎn),考核內(nèi)容有側(cè)重。（單選）關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,考核的內(nèi)容重要集中在員工工作過程中的行為、努力限度和工作態(tài)度。(單)關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,以工作結(jié)果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容重要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。（單)3、績效管理概念:通過對雇員的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改善，最終使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目的相一致的過程。績效管理所強(qiáng)調(diào)的幾個方面有:（簡答）1）就目的及如何達(dá)成目的需要達(dá)成共識。２）績效管理不是簡樸的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高3)績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,并且重視達(dá)成目的的過程。同單純的考核相比，它更注重未來,更注重長期,更注重參與。二、績效考核的目的、功能的原理1、目的:美國行為學(xué)家約翰。伊凡斯維。績效考核最主線的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改善。2、績效考核的功能：①管理方面的功能:從管理的角度看，績效考核可認(rèn)為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。②員工發(fā)展方面的功能：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺陷和提高績效提供了反饋渠道和改善方式。從心理學(xué)的角度來看績效的特點(diǎn)有:1）導(dǎo)向性２)反饋性３）懼怕性考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是人所共知的，并且在考核開始前很長時間就擬定下來?？己说姆答佇允侵该饕芽己说慕Y(jié)果具體地反饋給員工本人,使其知道自己需要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)持下去，哪些方面加以改善,提高工作的有效性。考核的懼怕性是指明考核給員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種限度上起著調(diào)節(jié)員工行為作用。三、績效考核的原則:1、“三公”原則績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù),公平、公正、公開地對員工的績效做出評價。2、有效溝通原則3、全員參與原則績效考核活動絕對不僅僅是人力資源部門的職責(zé),績效考核應(yīng)當(dāng)是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。4、上級考核與同級考核并用原則第二節(jié)績效考核的流程績效考核全過程包含計(jì)劃、實(shí)行、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。(論述)計(jì)劃：1、擬定工作要項(xiàng);２、擬定績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行:1、績效輔導(dǎo)；2、考核算施；3、績效面談反饋應(yīng)用：1、結(jié)果用于人力資源各環(huán)節(jié);2、績效改善計(jì)劃一、擬定工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)是指工作結(jié)果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量反復(fù)的活動。一個工作,其工作要項(xiàng)的選擇一般不超過4~８個。一般是根據(jù)工作說明書來擬定的。二、擬定績效標(biāo)準(zhǔn)1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于公司長遠(yuǎn)的發(fā)展目的,以便在實(shí)際操作過程中既起到衡量基準(zhǔn)的作用,又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功能。2、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng):1）要明確2)。要可衡量3)要切合實(shí)際4）要難度適中5）要有區(qū)分度（選擇）3、一個良好的績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)涉及以下內(nèi)容:①員工在本次考核期間需要達(dá)成什么樣的工作目的？②達(dá)成目的的結(jié)果是如何的?期限有何安排？③如何評價這些結(jié)果是好是壞？④如何收集員工工作結(jié)果的信息?三、績效輔導(dǎo)這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。具體重要涉及兩個方面的工作：1、績效溝通更多地溝通還體現(xiàn)在績效實(shí)行的過程中，重要有兩個目的:1）計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整２)過程輔導(dǎo)與激勵收集和記錄員工的績效信息重要有的因素:１)提供績效評估的事實(shí)依據(jù)２)提供績效改善的有利依據(jù)3)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的因素2、數(shù)據(jù)收集收集和記錄員工的績效信息重要有以下幾點(diǎn)因素：①提供績效評估的事實(shí)依據(jù)②提供績效改善的有利依據(jù)③發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的因素隨時收集員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)，收集方法涉及：①觀測法②工作記錄法③關(guān)鍵事件法④相關(guān)人員反饋法。（選擇)四、考核算施考核算施就是對被考核者的績效狀況進(jìn)行評估，一般來說涉及以下內(nèi)容:1、擬定考核者2、擬定考核周期和方法擬定考核者有:①上級評估,這是傳統(tǒng)考核方式,也是績效考核制度的核心所在。②自我評估。這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于可以提高員工在績效考核中的參與限度。③下級評估。用于對管理人員的評價④同事評估⑤顧客評估。合用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門⑥二級評估與小組評估五、績效反饋(也是績效面談反饋）六、結(jié)果應(yīng)用1、在人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途績效考核的結(jié)果可以作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌2、制定績效改善計(jì)劃在制定績效改善時應(yīng)當(dāng)注意以下要點(diǎn):①切合實(shí)際。②時間約束。③具體明確。3、績效計(jì)劃修訂績效計(jì)劃修訂應(yīng)考虛的方面:（不作規(guī)定)①績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容（涉及工作要項(xiàng)、關(guān)鍵績效指標(biāo)等)②績效計(jì)劃目的值(涉及關(guān)鍵績效指標(biāo)的目的指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)以及工作目的設(shè)定的完畢標(biāo)準(zhǔn)）③績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報方法第三節(jié)績效考核方法一、常用的考核方法:1、圖表評估法是考核績效中最簡樸也是最常用的工具。圖表評價法操作起來比較簡樸，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評估的時候?qū)己苏叩囊蕾囂?主觀色彩較重２、交替排序法即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最佳到最壞加以分等。3、配對比較法這種方法的優(yōu)勢在于得到的考核結(jié)果更加可靠，但是它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作4、強(qiáng)制分布法實(shí)行強(qiáng)制分布法的重要目的就是在員工之間形成更大的績效等級差別。(選擇)但是,若部門中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合,否則會挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)（比如圖表評估法)可以反映員工的實(shí)際工作績效,比較客觀，但可比性差，由于每個工作的標(biāo)準(zhǔn)有一些也許不同樣，絕對考核和相對考核各有利弊，要根據(jù)考核的目的靈活選取。5、關(guān)鍵事件法由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)建。(選擇）關(guān)鍵事件法經(jīng)常被用作等級評價技術(shù)的一種補(bǔ)充,但就它自身來說，在對員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提高決策時，也許不會有太大用處。６、行為錨定等級評價法這是一種基于關(guān)鍵事件法的量化的評估方法，將描述性關(guān)鍵事實(shí)評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來?？冃Э己说姆椒ǘ喾N多樣,以上幾種是比較常用的考核方法。此外尚有三種:①行為觀測評價法②組織行為修正法③評價中心法。二、績效考核模式的新趨勢:1、3６0度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。36０度反饋評價重要應(yīng)當(dāng)服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行人事管理,如提高、工資擬定或績效考核等。2、平衡記分卡，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓專家提出。它的核心思想就通過財(cái)務(wù)（financiaｌ)、客戶（cusｔoｍers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（interｎalbuｓｉnｅssｐｒogress)、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間互相驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。三、考核過程中也許出現(xiàn)的問題及解決的方法（論述)1、工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確這是導(dǎo)致工作績效評價工具失效的常見因素之一，解決這種問題最佳的辦法是用一些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。假如也許的話,最佳能進(jìn)一步就每一評價要素的等級區(qū)分作出說明。2、暈輪效應(yīng)某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低,在實(shí)踐中解決這一問題的有效辦法是，要讓考核者本人知道在一個人對其別人的認(rèn)知過程中也許會出現(xiàn)這樣的問題，以便督促其故意識地去避免這一問題的出現(xiàn)。3、居中趨勢居中趨勢意味著所有員工不管干得好干得壞,都被簡樸的評估為“中”的等級。避免這種情況發(fā)生的一個有效的方法就是采用等級評估法。4、偏松或偏緊傾向避免這種問題的辦法就是假定一個強(qiáng)制的工作績效分布比例5、評價者的個人偏見被考核者之間的個人差異有時候會影響他們所得到的評價。這些事實(shí)上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的。６、員工過去的績效狀況考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的,一旦形成就難以改變。既然考核的過程中容易出現(xiàn)這么多的問題，如何才干盡量避免這些問題發(fā)生呢?有有以下幾點(diǎn)可注意：(簡答題）①要弄清楚在績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，故意識地加以避免②要根據(jù)需要對的地選擇績效評價工具,考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺陷，可以考慮幾種工具的綜合使用③要慎重挑選考核者并對考核者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)④要排除一些外部因素對績效評價的影響。第四節(jié)績效反饋面談績效面談的目的一般有：（簡答題）1、讓員工了解上個考核周期中的考核結(jié)果，作為改善其此后工作的依據(jù)2、給下屬提供一個良好的溝通機(jī)會，了解下屬工作的實(shí)際情況和困難,并讓員工確信公司可以給予他們所需要的幫助3、共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目的,擬定公司、主管、員工個人的績效改善行動計(jì)劃。一、績效面談的重要類型：1、以制定開發(fā)計(jì)劃為目的的績效面談在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提高。２、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意,但卻暫時不能得到提高的員工。3、以績效改善計(jì)劃為目的的績效面談當(dāng)員工的工作績效不令人滿意,但有改善的也許時，進(jìn)行績效面談的目的就是制定一個行動績效來改善當(dāng)前的這種令人失望的績效狀況。二、面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備涉及:1、管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備2、讓員工做好準(zhǔn)備３、選擇面談時間和地點(diǎn)三、進(jìn)行績效面談（如何進(jìn)行績效面談）1、營造良好的面談氛圍２、說明面談的目的3、告知考核的結(jié)果４、請下屬自述因素，主管說取意見5、制定績效改善計(jì)劃6、結(jié)束面談７、整理面談記錄,向上級主管報告。四、注意事項(xiàng)（主持面談的管理人員在面談中注意)1、真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系2、談話要直接而具體3、雙向溝通，多問少講4、提出建設(shè)性意見。第五節(jié)績效管理效果評估衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少可以從四個方面考慮：1、信度是績效考核系統(tǒng)一致性限度,即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)許確性限度。信度規(guī)定重要體現(xiàn)在再測信度和評估者信度上。２、效度是衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評價的限度,即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度經(jīng)常被稱為內(nèi)容效度。3、可接受度反映組織員工（涉及考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可限度和按受度。４、完備性指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。第七章薪酬管理一、什么是薪酬薪酬是組織對自己的員工為組織所做出奉獻(xiàn)的一種回報。這些奉獻(xiàn)涉及他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與發(fā)明。二、薪酬的作用:(吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目的）（簡答題)1、補(bǔ)償勞動消耗這是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)得到的薪酬的最本質(zhì)的本功能２、吸引和留住人才3、保持員工良好的工作情緒4、合理配置人力資本三、薪酬管理的原則:1、公平性原則薪酬需實(shí)現(xiàn)外部、內(nèi)部和員工公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職位的薪酬水平基本相同。內(nèi)部公平是指同一組織不同職位所獲得薪酬與職位奉獻(xiàn)成正比。員工公平是指同一組織中相同職位的人所獲得薪酬可比。2、競爭性原則3、激勵性原則4、從實(shí)際出發(fā)的原則四、薪酬的組成部分涉及：（一般涉及基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分)1、基本工資是指報酬中相對不變的那部分。2、績效工資是報酬中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化,是基本工資之外的增長部分,反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。3、激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分,它在實(shí)際業(yè)績達(dá)成間就已經(jīng)擬定,通過支付工資達(dá)成影響員工將來行為的作用。對于超額完畢工作部分設(shè)立的懸賞。4、福利是一種固定的勞動在本,又叫做間接薪酬。涉及國家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、薪酬體系的影響因素（影響一個組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素分為:1、戰(zhàn)略2、職位３、素質(zhì)４、績效5、市場）戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。１、戰(zhàn)略(涉及組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇）①組織發(fā)展階段分為用薪酬特點(diǎn):1)創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大）2)快速成長階段(這一時間對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的規(guī)定）３）成熟階段(這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。)4)衰退階段（組織為了加強(qiáng)成本控制,應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而獲利,轉(zhuǎn)移陣地）②組織薪酬有三種選擇：１）市場領(lǐng)先2)市場滯后３)市場匹配２、職位常見的一種根據(jù)職位狀況擬定薪酬水平的做法是以職位評價為基礎(chǔ)的薪酬擬定法。職位重要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計(jì)。3、資質(zhì)資質(zhì)的構(gòu)成涉及:①知識(知)②能力(能)③態(tài)度（愿）4、績效5、市場一方面,薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況；另一方面,由于對勞動力的需求是對產(chǎn)品需求的一種派生需求，薪酬支付事實(shí)上是組織進(jìn)行生產(chǎn)的成本支出，因此薪酬水平又不可避免地受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價格的影響。６、薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法,針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個職位的薪酬數(shù)據(jù)?！锬壳拔覈男匠暾{(diào)查機(jī)構(gòu)有：①政府部門②管理征詢機(jī)構(gòu)③媒體④學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)（論述）(答七個標(biāo)題）一、薪酬調(diào)查薪資調(diào)查的目的：(簡答題）１）對類似組織中類似的職位報酬情況進(jìn)行調(diào)整，然后根據(jù)市場價格直接擬定工資。2)將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并根據(jù)每個職位在組織中的相對價值擬定工資水平。3)為擬定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)信息。二、擬定每個職位的相對價值1、工作評價的方法和技術(shù)(衡量工作價值的典型方法是工作評價)(單選）工作評價系統(tǒng)一般涉及的內(nèi)容:１）薪酬要素2)根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性限度擬定其權(quán)重分派方案★常見的工作評價方法有：1)工作重要性排序法是最早的系統(tǒng),也是最簡樸的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評估者根據(jù)工作重要性的順序,分別做成標(biāo)明各種工作義務(wù)和責(zé)任的卡2)工作分類法組織就可以根據(jù)不同的工作類別而不是具體的工作擬定薪酬水平3）要素計(jì)點(diǎn)法是一個定量的工作評價過程，通過計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來擬定該工作的相對價值。要素計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)階段通常使用的工作評價方法,這是由于:(選擇）①要素計(jì)點(diǎn)法通用性好②要素計(jì)點(diǎn)法比較客觀③要素計(jì)點(diǎn)法的穩(wěn)定性較強(qiáng)４）要素比較法它與要素計(jì)點(diǎn)法的不同之處在天,被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類似職位歸入同—工資等級四、擬定每—工資級別表達(dá)的工資水平——工資曲線工作曲線：反映每個點(diǎn)集中各職位的當(dāng)前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級之間的關(guān)系，是工作評價點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性表達(dá)，即：將工資與工作評價的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。五、擬定薪酬浮動幅度這一步就是擬定出處在同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不同員工的薪酬也許的浮動范圍。六、設(shè)計(jì)等級重疊重疊是指一個薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。設(shè)計(jì)等級重疊的做法使低等級的員工由于業(yè)績或資歷的優(yōu)越而獲得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。第三節(jié)薪酬模式★常見的薪酬模式有：一、職位工資制目前從世界范圍來看,使用最多的是職位工資制（單選)此種薪酬模式，重要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對價值為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)：1、同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)。2、職位晉升，薪級也是晉級,調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會的積極性。缺陷：1、如員工長期得不到晉升,將影響其工作積極性。２、缺少競爭性、靈活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工資制這種模式將人的資質(zhì)作為擬定工資等級結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)（單選）這種薪酬模式,適合于知識型、技能型員工組織(單選)三、績效工資制在擬定薪酬時,重要依據(jù)績效結(jié)果?？冃ЧべY制同樣存在問題:(簡答題）１、對員工而言,績效工資制存在著風(fēng)險，收入不穩(wěn)定。2、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。3、績效產(chǎn)生的因素是多方面的,有時與個人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效的重要因素4、很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。５、導(dǎo)致機(jī)會機(jī)會主義和實(shí)用主義,追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。四、計(jì)時工資制是根據(jù)員工的工作時間付給報酬的工資制度。五、計(jì)件工資制計(jì)件工資制是把員工的報酬同其產(chǎn)量(件數(shù)）直接掛鉤,以勞動定額為標(biāo)準(zhǔn),預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價來計(jì)算勞動報酬的工資制度。計(jì)件工資制通常也是針對操作性工人而使用，此外營銷人員根據(jù)銷售額獲得的工資也是計(jì)件工資的一種形式。1、計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn):（簡答題)①將勞動報酬與勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。②計(jì)件工資的計(jì)算與分派的實(shí)現(xiàn)都有具體、明確的規(guī)定，在工資分派上有很高透明度。③工資收入直接取決于員工在單位時間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量,因此可以刺激勞動者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動成果,努力提高勞動技能，提高生產(chǎn)率。２、計(jì)件工資制的缺陷：①勞動者很多勞動成果無法很直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標(biāo)。③在單位處在盈虧分界點(diǎn)或利潤為負(fù)值時，產(chǎn)品越多虧損越大,計(jì)件工資難認(rèn)為繼。④容易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復(fù)雜、純熟、精確及繁重等不同方面的規(guī)定,導(dǎo)致老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性減少。⑤由于單位經(jīng)濟(jì)效益下降,導(dǎo)致計(jì)件單價下降,將直接影響工人生產(chǎn)積極性,甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。整體薪酬激勵計(jì)劃重要有兩種方式:1、以節(jié)約成本為基礎(chǔ)；2、以分享利潤為基礎(chǔ)一、斯坎倫計(jì)劃1、這是組織對員工在成本減少方面做出奉獻(xiàn)進(jìn)行獎勵的激勵計(jì)劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1９3７年提出的。2、斯坎倫計(jì)劃更樂于將員工當(dāng)作是合作人而不僅僅是完畢組織交付任務(wù)的勞動工具。3、斯坎倫計(jì)劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進(jìn)行獎勵的，當(dāng)勞動成本占該成本所產(chǎn)生的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)準(zhǔn)時,組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。４、斯坎倫計(jì)劃的四項(xiàng)最基本的原則:1)一致性２）能力３)參與制4)公平性5、所以該獎勵計(jì)劃合用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。二、拉克計(jì)劃它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克計(jì)劃主張研究組織過支幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價值(凈產(chǎn)值）的比例為標(biāo)準(zhǔn)比例,以擬定獎金的數(shù)目。三、收益分享計(jì)劃１、鼓勵員工共同努力以達(dá)成組織的生產(chǎn)率目的，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。2、斯坎倫計(jì)劃是收益分享計(jì)劃的初期形式。3、收益分享計(jì)劃與利潤分享計(jì)劃的相同:收益分享計(jì)劃也鼓勵員工在以個人績效為導(dǎo)向的報酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目的,但是,收益分享計(jì)劃更多的是像個人獎勵計(jì)劃那樣對員工進(jìn)行激勵。四、利潤分享計(jì)劃1、根據(jù)這個計(jì)劃，假如組織利潤超過某個最低水平,員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個比例。2、在實(shí)行利潤分享計(jì)劃時，組織面考慮三方面的問題:①員工分享利潤的比例②分派方式③支付形式(多選)3、一般組織在制定利潤分享計(jì)劃時就會明確一個具體的利潤分派總額,員工可以分享利潤的5％~5０%不等的數(shù)額。４、利潤分享計(jì)劃可以采用鈔票現(xiàn)付制或遞延制或兩者相結(jié)合的方式。（多選)5、在某些國家，員工離開組織時若尚未退休,則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。6、收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的區(qū)別在于:（簡答題)利潤分享計(jì)劃是按照組織收入制定的某一公式來分派報酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。收益分享計(jì)劃是根據(jù)組織利潤制定的某一共識來分派報酬,可以用鈔票支付,也可用股權(quán)代替鈔票；使用組織層面上的績效衡量因素。五、員工持股計(jì)劃１、員工持股計(jì)劃與風(fēng)險資本被認(rèn)為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機(jī)。2、員工持股計(jì)劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也涉及內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式,是一種新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。3、在國內(nèi)，由于長期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動作進(jìn)行指導(dǎo)和規(guī)范,國內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在摸索和嘗試階段，并沒有一種普遍合用的形式。4、員工持股計(jì)劃的目的：(簡答題）①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險②讓員工分享組織的成功③獎勵為組織連續(xù)奉獻(xiàn)的員工,讓其不斷地為股東發(fā)明更多的價值④不斷吸納人才、留住人才、合理使用人才，提高組織核心競爭力。５、員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的因素有:①其回報的長期性②其回報的不擬定性③有足夠大的傾斜度六、股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)成一定的規(guī)定期,對其在一定期期內(nèi)可購得或獎勵適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式?？梢苑譃榉羌钚凸善逼诤图钚凸善逼跈?quán)兩種。員工持股計(jì)劃與股票期權(quán)的對比，員工持股計(jì)劃面向組織全體員工；股票期權(quán)所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。七、其他其它的計(jì)劃:１、風(fēng)險工資計(jì)劃2、平衡記分卡第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念培訓(xùn)是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完畢本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由公司安排的對本公司員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有環(huán)節(jié)的培養(yǎng)和訓(xùn)練。公司將培訓(xùn)用于實(shí)現(xiàn)兩個新的目的。一方面,向員工傳授更為廣泛的技能，涉及解決問題的技能、溝通的技能以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)的技能等。另一方面，更多的公司運(yùn)用培訓(xùn)來增強(qiáng)組織的吸引力,強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類1、培訓(xùn)的內(nèi)容有：重要有兩個方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。①職業(yè)技能重要涉及基本知識技能和專業(yè)知識技能。公司應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識和技能上。②職業(yè)品質(zhì)重要涉及職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本公司的文化相符合。③培訓(xùn)內(nèi)容的針對性：1）上層管理者的職者是對整個公司管理全面負(fù)責(zé)。2)基層管理人員在公司中處在橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的方法。3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動范圍，培訓(xùn)中要注意更新他們的知識、提高技能，還要培訓(xùn)他們的大局觀。4)一般員工應(yīng)根據(jù)工作說明書和規(guī)范規(guī)定,培訓(xùn)他們的操作技能。2、培訓(xùn)類型:員工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。1）崗前培訓(xùn)是以公司新錄用的員工為對象的集中培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)要為員工提供的信息有兩個方面:①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。2）在崗培訓(xùn)是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的員工在平常工作過程中對員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)。為使在崗培訓(xùn)的效果更為顯著,可按下列環(huán)節(jié)：①解釋工作程序②給員工演示整個過程③演示結(jié)束后,要鼓勵員工提問④讓員工自己動手做⑤繼續(xù)觀測員工的工作,并提出反饋意見,直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對操作過程感到滿意為止。在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一種培訓(xùn)形式。受訓(xùn)者可以迅速得到工作績效的反饋,學(xué)習(xí)效果好。在崗培訓(xùn)有時候會打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓(xùn)。3)離崗培訓(xùn)是員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能，其中，外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一。4)員工業(yè)余自學(xué)三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的運(yùn)用有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為:1、經(jīng)典條件反射理論2操作條件反射理論3、社會學(xué)習(xí)理論1、經(jīng)典條件反射理論是俄國生物學(xué)家伊萬?巴甫洛夫進(jìn)行的，他的研究重要是教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反映。2操作條件反射理論它認(rèn)為行為是其結(jié)果的函數(shù)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納認(rèn)為行為并不是由反射或先天決定的，會增長這種行為的頻率。假如人們的行為得到了積極的強(qiáng)化,則最有也許反復(fù)這種令人滿足的行為。假如獎勵緊跟在恰當(dāng)?shù)姆从持?會最為有效。３、社會學(xué)習(xí)理論個體不僅是通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí),還通過觀測或聽取發(fā)生在別人身上的事情而學(xué)習(xí)。社會學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展?？Ｓ绊懯巧鐣W(xué)習(xí)理論的核心，楷模對個體的影響涉及的過程:①注意過程。②保持過程。③動力復(fù)制過程。④強(qiáng)化過程。從學(xué)習(xí)理論的討論中獲得的啟發(fā):1）實(shí)踐的機(jī)會，親身實(shí)踐是掌握所學(xué)