2023年自考管理學(xué)原理試題匯要

\t"_blank＂管理學(xué)原理單選題1、認(rèn)為“管理就是決策”的管理學(xué)家是:西蒙。P3２、認(rèn)為“管理體制指同別人一起,或通過(guò)別人使活動(dòng)完畢得更有效的過(guò)程”的管理學(xué)家是羅賓斯。P４3、管理或者管理活動(dòng)的存在，必須具有的條件是：兩個(gè)人以上的集體活動(dòng)和一致認(rèn)可的目的。／／管理的載體是組織。管理的主體是管理者。P5４、ＨYPERLINK＂"\ｏ"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片＂\t"_blaｎｋ"美國(guó)管理科學(xué)家對(duì)管理者的責(zé)任分三個(gè)層次：１）管理是一個(gè)組織;2）管理管理者;3)管理工作和員工。P55、管理過(guò)程的基本職能是：計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制。／/管理的核心是解決好人際關(guān)系。Ｐ66、管理具有兩重性是馬克思主義關(guān)于管理問(wèn)題的基本觀(guān)點(diǎn)。P8７、管理學(xué)的學(xué)科性質(zhì)是一門(mén)交叉學(xué)科或邊沿學(xué)科。Ｐ12８、管理活動(dòng)總是在一定社會(huì)生產(chǎn)方式下進(jìn)行,其研究?jī)?nèi)容分三個(gè)方面：生產(chǎn)力、生產(chǎn)關(guān)系和上層建筑。P1３９、管理活動(dòng)的效果通常不是簡(jiǎn)樸等同于各要素活動(dòng)的效果之和,這體現(xiàn)了管理過(guò)程作為一個(gè)系統(tǒng)所具有的整體性。/／強(qiáng)調(diào)有效管理系統(tǒng)必須有暢通的信息與反饋機(jī)制,體現(xiàn)了管理系統(tǒng)的控制性。Ｐ1９１0、一個(gè)管理系統(tǒng)在達(dá)成體內(nèi)的動(dòng)態(tài)平衡，必須具有的機(jī)制是：信息反饋。//認(rèn)為在一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)內(nèi),可以用不同的過(guò)程去實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目的的系統(tǒng)觀(guān)點(diǎn)是等效觀(guān)點(diǎn)。Ｐ２01１、往從管理學(xué)的形成過(guò)程來(lái)看,強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的古典管理理論出現(xiàn)于20世紀(jì)初—１930年。Ｐ22１２、★強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和改善的業(yè)務(wù)流程再造、標(biāo)桿超越法屬于學(xué)習(xí)型組織理論。P2３1３、管理理論萌芽時(shí)期,認(rèn)為自力更生和靈敏是作為一個(gè)合格的管理人員所必備的品德的學(xué)者是馬歇爾。P2914、科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。P3２15、為管理職能部門(mén)的建立和管理專(zhuān)業(yè)化提供了基礎(chǔ)的科學(xué)管理理論是職能工長(zhǎng)制。P3３16、致力于時(shí)間與動(dòng)作研究，有“動(dòng)作專(zhuān)家”之稱(chēng)的是吉爾布雷斯夫婦。P3417、“管理機(jī)構(gòu)從最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)當(dāng)建立關(guān)系明確的職權(quán)等級(jí)系列”指的是法約爾的管理十四原則中的等級(jí)鏈原則。Ｐ3818、★被公認(rèn)管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始者（或也稱(chēng)為管理過(guò)程之父）的是法約爾。P401９、韋伯認(rèn)為,存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力，其中宜于作為抱負(fù)組織體系基礎(chǔ)的權(quán)力是理性—合法的權(quán)力。Ｐ41２０、霍桑實(shí)驗(yàn)中的大規(guī)模的訪(fǎng)問(wèn)與普查得出的結(jié)論是任何一位員工的工作成績(jī),都要受到周邊環(huán)境的影響。P452１、第一次結(jié)識(shí)到職工是“社會(huì)人”的管理理論是人際關(guān)系學(xué)。／/霍桑實(shí)驗(yàn)的四個(gè)結(jié)論中對(duì)職工的定性是社會(huì)人。P472２、決策管理學(xué)派的代表人是西蒙。Ｐ５223、溝通中心學(xué)派主張把管理人員當(dāng)作為一個(gè)信息中心。P5324、管理學(xué)派中,權(quán)變理論學(xué)派形成基礎(chǔ)是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)說(shuō)。Ｐ5425、以連續(xù)改善為重要特點(diǎn)的全面質(zhì)量管理理論產(chǎn)生于:２0世紀(jì)7０年代。Ｐ５8//最早提出全面質(zhì)量管理概念的國(guó)家是：HYPＥRLＩNＫ""＼o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼t"_blanｋ＂美國(guó)。P５826、HYＰERLINK""\o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\t"_ｂlanｋ"美國(guó)的卓越績(jī)效模式為學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了標(biāo)準(zhǔn)。P66２7、組織中不同身份地位、不同職務(wù)的人有著不同的信念的價(jià)值觀(guān)，對(duì)同樣的管理方式產(chǎn)生不同的滿(mǎn)意度，這重要是由于受到社會(huì)文化環(huán)境因素的影響。Ｐ7528、★公司文化可以分為多個(gè)層次,表層的公司文化如廠(chǎng)容、廠(chǎng)貌、廠(chǎng)歌、廠(chǎng)旗、產(chǎn)品形象、職工風(fēng)貌等;中層的公司文化如:規(guī)章制度、組織機(jī)構(gòu)等；深層的公司文化如公司的理論信念、道德規(guī)范、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則。P7６２9、具體環(huán)境對(duì)每一個(gè)組織而言都是不同的，并隨條件的改變而變化。P7７30、簡(jiǎn)樸和穩(wěn)定環(huán)境處在不擬定性很低的環(huán)境。／/簡(jiǎn)樸和動(dòng)態(tài)的環(huán)境如唱片公司、玩具制造商和時(shí)裝加工公司。//電子行P8031、計(jì)劃工作的經(jīng)濟(jì)性指的是投入與產(chǎn)出之間的比例關(guān)系。Ｐ８9３2、將計(jì)劃分為生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃等所依據(jù)的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是公司職能。//將計(jì)劃分為專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃所依據(jù)的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃的內(nèi)容分類(lèi)。//將計(jì)劃為分上層管理計(jì)劃、中層管理計(jì)劃、基層管理計(jì)劃所依據(jù)的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃所涉及的范圍。P9233、將計(jì)劃分為使命、目的、戰(zhàn)略、政策、規(guī)劃、程序等所依據(jù)的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃的表現(xiàn)形式。Ｐ933４、★計(jì)劃工作的程序?yàn)椋汗懒繖C(jī)會(huì)、制訂目考慮計(jì)劃工作的前提、擬定可供選擇的方案、比較各種方案、制訂輔助計(jì)劃，以及通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。P9３35、對(duì)機(jī)會(huì)的估量，是在實(shí)際的計(jì)劃工作開(kāi)始之前就著手進(jìn)行,它是計(jì)劃工作的起點(diǎn)。/／使計(jì)劃數(shù)字化的工作是預(yù)算。/／計(jì)劃工作程序的最后一步是預(yù)算。P963６、限定因素是指妨礙目的得以實(shí)現(xiàn)的因素。Ｐ94-９63７、許諾原理中許諾越大,所需的時(shí)間越長(zhǎng)，因而實(shí)現(xiàn)目的的也許性就越小。P97３8、對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，計(jì)劃工作中最重要的原理是靈活性原理。P983９、計(jì)劃趕不上變化是現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象，故計(jì)劃需要進(jìn)行調(diào)整甚至是重新編制計(jì)劃，這遵循的原理是改變航道原理。P9940、★目的的局限性:1）對(duì)目的管理的原理和方法宣傳得不夠;2）沒(méi)有把指導(dǎo)方針向擬定目的的各級(jí)管理人員講清楚；３)目的難以擬定;4）目的一般是短期的；5）不靈活的危險(xiǎn)。P1104１、制定戰(zhàn)略的核心是對(duì)的地提出和回答問(wèn)題。P1124２、致力于獲得分銷(xiāo)商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制的戰(zhàn)略類(lèi)型是前向一體化。//獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制是后向一體化。/／通過(guò)更大的營(yíng)銷(xiāo)努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略是市場(chǎng)滲透。／/增長(zhǎng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)相關(guān)的新產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略稱(chēng)之為集中化多元經(jīng)營(yíng)。Ｐ1204３、波特提出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,分別是總成本領(lǐng)先、差異化和集中化戰(zhàn)略。P1２1４4、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主張推行標(biāo)準(zhǔn)化、通用化和系列化以便于制造和生產(chǎn)的戰(zhàn)略。Ｐ12１45、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略指專(zhuān)注(主攻)于某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。P１2２46、將決策分為程序化決策和非程序化決策所依據(jù)的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是決策對(duì)象的內(nèi)容。//將決策分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策所依據(jù)的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)是決策的范圍。P1３147、新奇、無(wú)結(jié)構(gòu)、常具有不尋常影響的決策在管理學(xué)上稱(chēng)為非程序化決策。//“結(jié)構(gòu)良好”的決策又稱(chēng)為程序化決策。P13２48、傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。P13３49、關(guān)于最優(yōu)決策的觀(guān)點(diǎn)最早可以追溯到泰羅。P13450、運(yùn)用過(guò)去的資料來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)狀態(tài)的方法是外推法。／/時(shí)間序列分析法一般采用:移動(dòng)算術(shù)平均法和指數(shù)滑動(dòng)平均法。P1３７51、直觀(guān)法重要靠人的經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力來(lái)預(yù)測(cè)的。//預(yù)測(cè)方法中的德?tīng)柗品▽儆谥庇^(guān)型預(yù)測(cè)法。Ｐ１3９5２、被稱(chēng)為決策“硬技術(shù)”的決策方法是指計(jì)量決策方法。P１４15３、運(yùn)用邊際分析法進(jìn)行決策時(shí)，若在實(shí)現(xiàn)“利潤(rùn)最大化”的目的,應(yīng)滿(mǎn)足的條件是追加的收入等入追加的支出。P１415４、決策樹(shù)決策法是盼望值決策法的一種形式。P14355、非正式組織對(duì)正式組織的工作也許導(dǎo)致的影響是影響正式組織的目的。P１５356、根據(jù)英國(guó)伍德沃德的研究,在單件小批和連續(xù)流程性生產(chǎn)場(chǎng)合，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常趨向于有機(jī)式結(jié)構(gòu)。/／根據(jù)英國(guó)伍德沃德的研究，在大批量或集中生產(chǎn)場(chǎng)合,組織結(jié)構(gòu)常趨向于機(jī)械式結(jié)構(gòu)。P15557、組織中每個(gè)部門(mén)或個(gè)人的奉獻(xiàn)越是有助于實(shí)現(xiàn)組織目的，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。這體現(xiàn)了組織工作的目的統(tǒng)一原理。P15７58、組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng),就越是能保證組織的有效運(yùn)營(yíng)，這體現(xiàn)了組織工作的管理寬度原理。P1585９、主張通過(guò)把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的職位設(shè)計(jì)做法是職位擴(kuò)大化。P１6260、職位擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展。／/從增長(zhǎng)員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度,使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的職位設(shè)計(jì)思想是職位豐富化。/／職位豐富化是指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容的職位設(shè)計(jì)做法。/／主張將部分管理權(quán)下放給下級(jí)人員的職位設(shè)計(jì)思想是職位的豐富化。P１６361、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中,劃分管理層次的重要因素是管理寬度限制。//組織規(guī)模一定期，管理寬度和組織層次呈反比關(guān)系。P1666２、管理寬度的算術(shù)組數(shù)增長(zhǎng)時(shí),管理者和下屬間也許存在的互相關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。P1７1６3、最原始、最簡(jiǎn)樸的部門(mén)劃分方式是按人數(shù)劃分，如軍隊(duì)中的師、團(tuán)等；／/容易導(dǎo)致“隧道視野”現(xiàn)象的部門(mén)劃分方法是按職能劃分。Ｐ17464、直線(xiàn)型組織結(jié)構(gòu)一般只合用于沒(méi)有必要按職能實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織。P１８0６5、被稱(chēng)為“斯隆模型”的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。P18366、既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是矩陣結(jié)構(gòu)。Ｐ183６7、組織內(nèi)的職權(quán)有三種類(lèi)型：直線(xiàn)職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。//指揮權(quán)是指直線(xiàn)職權(quán)。//某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的涉及作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力稱(chēng)為直線(xiàn)職權(quán)。P1８768、某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)稱(chēng)為參謀職權(quán)。P１88６9、授權(quán):指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力,使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相稱(chēng)的自主權(quán)、行動(dòng)權(quán)。Ｐ１９070、組織中解決一個(gè)問(wèn)題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個(gè)或更多的管理者的職權(quán)才干實(shí)現(xiàn)的情形在管理學(xué)上稱(chēng)為職權(quán)分裂。Ｐ1９171、影響集權(quán)和分權(quán)限度最重要的因素是決策的重要性。P195７2、委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn):1)集思廣益;2)協(xié)調(diào)；3）防止職權(quán)過(guò)于集中;4）下級(jí)參與管理;５)加強(qiáng)溝通；6)代表集團(tuán)利益;7)有助于管理者的成長(zhǎng)。P２0２73、董事會(huì)的職能:受托管理、決策公司公司的目的、挑選總經(jīng)理、核算計(jì)劃與檢查成果、批準(zhǔn)預(yù)算、維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、決定利潤(rùn)分派、通過(guò)有見(jiàn)解的征詢(xún)來(lái)檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況。Ｐ20674、一種結(jié)識(shí)是將變革視為偶爾發(fā)生的例外，這稱(chēng)為是變革是“風(fēng)平浪靜”觀(guān);另一種結(jié)識(shí)則是將變革視為一種自然的狀態(tài),這稱(chēng)為變革的“激流險(xiǎn)灘”觀(guān)。P21０75、根據(jù)管理管理學(xué)家朱蘭的觀(guān)點(diǎn)，引入變革最重要的規(guī)則是:使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)行。Ｐ21276、六西格瑪管理最早起源于HＹPERＬIＮK"＂\o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼t"_ｂlａnk"美國(guó)摩托羅拉公司。//六西格瑪管理的實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的連續(xù)改善。P221７7、業(yè)務(wù)流程再造和TＱＭ改善活動(dòng)之間的關(guān)系在于兩者都著眼于過(guò)程。P２２47８、人員配備原理涉及：職務(wù)規(guī)定明確原理、責(zé)權(quán)利一致原理、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理、用人之長(zhǎng)原理、不斷培養(yǎng)原理、明確職務(wù)方法。Ｐ23679、在實(shí)踐中,評(píng)價(jià)管理者職位最常用的方法是比較法。P2３88０、比較普遍采用的評(píng)價(jià)管理者職位的分值定級(jí)法之一是個(gè)人能力分析法。/／任何一個(gè)職務(wù)的價(jià)值都可以用該職務(wù)的斟酌決定問(wèn)題的時(shí)間的多少來(lái)衡量。持這種觀(guān)點(diǎn)的明確職務(wù)的方法是時(shí)距鑒定法。P23９81、時(shí)距鑒定法對(duì)管理者職位來(lái)說(shuō)最有創(chuàng)建和最有前程的方法之一。P2３９8２、成功履行管理職能最基本的規(guī)定就是強(qiáng)烈的管理愿望。Ｐ241８3、總的來(lái)說(shuō),管理者應(yīng)當(dāng)?shù)虏偶鎮(zhèn)?，符合革命化、知識(shí)化、專(zhuān)業(yè)化、年輕化的規(guī)定。P24184、選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提高,也可以考慮從外部招聘，但無(wú)論從內(nèi)部提高，還是從外部招聘,都是鼓勵(lì)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。Ｐ24585、組織在選聘管理者時(shí)往往都需要舉行測(cè)驗(yàn)，其中用于衡量領(lǐng)導(dǎo)方面的潛力的測(cè)驗(yàn)是品格測(cè)驗(yàn)。P２４９86、以一個(gè)管理者的規(guī)定來(lái)考評(píng)管理者最合適的標(biāo)準(zhǔn)是管理的基本原理。P2６０8７、最為常見(jiàn)的考評(píng)方式是上級(jí)考評(píng)。P2６188、組織中職位的權(quán)力分為：獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制的權(quán)力和合法的權(quán)力。P283//強(qiáng)制的權(quán)力是通過(guò)處罰來(lái)影響別人的行業(yè)的能力。Ｐ28389、通過(guò)面對(duì)面的接觸，主管者往往可以更有效地采用適宜的工作方法。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)工作的直接管理原理。P2899０、認(rèn)為“有效的領(lǐng)導(dǎo)者以他們特殊的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)區(qū)別于那些不成功的領(lǐng)導(dǎo)者”的領(lǐng)導(dǎo)理論是領(lǐng)導(dǎo)行為理論。P29191、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流的提倡者們認(rèn)為一個(gè)適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個(gè)性。P29492、“有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅取決于他們的行為方式,并且還取決于他們所處的環(huán)境”,持這種觀(guān)點(diǎn)的是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。P２9８93、團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的好處：1）協(xié)同過(guò)程設(shè)計(jì)或問(wèn)題解決;2）客觀(guān)分析困難和機(jī)會(huì);3)促進(jìn)跨職能的溝通理解；4）質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高；5)更大的創(chuàng)新;6)運(yùn)營(yíng)成本的減少；7）增長(zhǎng)對(duì)組織使命的承諾;8)對(duì)變化更靈活的反映；9)人員離職流動(dòng)率及缺勤率的減少等。P30694、工作團(tuán)隊(duì)也稱(chēng)自發(fā)型團(tuán)隊(duì)。P3０895、自我管理團(tuán)隊(duì)比工作團(tuán)隊(duì)具有更高的自主性。P３1096、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展一般經(jīng)歷四個(gè)明顯的階段,它們是：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行。P3１397、反饋的兩種類(lèi)型是指激勵(lì)型反饋和指導(dǎo)型反饋。P31７98、團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)即是每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任,也是組織的責(zé)任，兩者都必須發(fā)明使團(tuán)隊(duì)卓有成效的共同文化。P3199９、正式溝通的缺陷在于溝通速度慢。P32７10０、在傳統(tǒng)組織內(nèi)最重要的溝通流向是下向溝通。Ｐ3２７101、在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中,使信息通過(guò)層層傳遞、篩選后，容易出現(xiàn)失真溝通形態(tài)的是鏈?zhǔn)綔贤ā?／假如要在組織中發(fā)明出一種高昂的士氣來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目的，環(huán)式溝通是一種行之有效的方式。Ｐ32９１02、非正式溝通的類(lèi)型飯知:集群連鎖、密碼連鎖、隨機(jī)連鎖、單線(xiàn)連鎖。Ｐ333１０3、當(dāng)意見(jiàn)發(fā)生分歧時(shí),達(dá)成一致的意見(jiàn)的溝通任務(wù)特別復(fù)雜。P３3８104、溝通人員:指信息發(fā)出者、接受者、中間傳達(dá)者(媒體),以及他們的上級(jí)主管人員。P33８105、溝通渠道的性質(zhì)有:速度、反饋、選擇性、接受性、成本、責(zé)任建立。P340１0６、經(jīng)濟(jì)人又稱(chēng)為“理性——經(jīng)濟(jì)人”,這種觀(guān)點(diǎn)的典型代表是泰羅制;社會(huì)人假設(shè)是霍桑實(shí)驗(yàn)的意義；“自我實(shí)現(xiàn)人”是馬斯洛提出的。P351//權(quán)變理論中對(duì)人的假設(shè)是復(fù)雜人。P35310７、赫茨伯格的雙因素理論中的雙因素指的是保健因素與激勵(lì)因素。P35４1０8、在激勵(lì)過(guò)程理論中弗魯姆提出的盼望理論認(rèn)為：激勵(lì)力=盼望值×效價(jià)。P356109、管理者可以根據(jù)下屬的行為情況不同而采用不同的強(qiáng)化方式，重要分為:連續(xù)和間歇。P35９110、在歸因論中，人們的行為獲得成功還是遭遇失敗的因素歸結(jié)為:努力、能力、任務(wù)難度和機(jī)遇。360111、為使激勵(lì)取得效果，管理者應(yīng)做到:堅(jiān)持物質(zhì)利益原則、堅(jiān)持按勞分派原則、隨機(jī)制宜，發(fā)明激勵(lì)條件。P364-365１12、控制是一個(gè)信息反饋的過(guò)程，它有兩個(gè)前提條件：控制標(biāo)準(zhǔn)和控制機(jī)構(gòu)。P３６９113、在實(shí)行管理突破時(shí)，論證其必要性的環(huán)節(jié)通常由中層管理者來(lái)完畢。P375１1４、按糾正措施的環(huán)節(jié)分類(lèi),可把控制工作分為:現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制、前饋控制。／/基層工作者常采用的控制工作方法是現(xiàn)場(chǎng)控制。Ｐ37６１１5、組織反饋控制方法中最重要的、最困難的是工作人員成績(jī)?cè)u(píng)估。Ｐ3７８116、間接控制出現(xiàn)的最顯而易見(jiàn)的缺陷是成本高。P383117、控制工作的規(guī)定：1）系統(tǒng)應(yīng)切合管理者的個(gè)別情況;2)工作應(yīng)確立客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)；3)工作應(yīng)具有靈活性；4)工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益；5)工作應(yīng)有糾正措施;６)工作應(yīng)具有全局觀(guān)點(diǎn);7）工作應(yīng)面向未來(lái)。Ｐ3８5118、計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)控制工作的依據(jù)。Ｐ３8８119、組織機(jī)構(gòu)越是明確、全面和完善，設(shè)計(jì)的控制技術(shù)越是能反映組織機(jī)構(gòu)中的崗位職責(zé),也就越利于糾正偏離計(jì)劃的誤差。這反映了控制工作的組織適宜性原理。P389120、管理控制中使用最廣泛的一種控制方法是預(yù)算控制。Ｐ3921２1、最古老、最直接的控制方式是進(jìn)一步現(xiàn)場(chǎng)。P３98122、在各種財(cái)務(wù)比率中,財(cái)務(wù)績(jī)效的最佳衡量尺度是資本金利潤(rùn)率。P４0２12３、“量本利”分析又稱(chēng)為盈虧平衡分析。P40８１２4、從某種意義上說(shuō)，計(jì)劃評(píng)審技術(shù)是一種前饋控制。P４１1１25、損益控制法控制方法中屬于綜合控制的方法是。Ｐ4131２6、損益控制法重要合用于實(shí)行分權(quán)制或事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的公司。P415127、為了進(jìn)行卓有成效的控制工作,最抱負(fù)的方法是采用直接控制法。P4２21２８、管理審核在我國(guó)又稱(chēng)作為公司診斷。Ｐ4２３１29、面向消費(fèi)者市場(chǎng),支持與消費(fèi)者協(xié)同銷(xiāo)售、協(xié)同市場(chǎng)、協(xié)同服務(wù)的管理系統(tǒng)是ＣRＭ（客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng))P４2813０、專(zhuān)業(yè)人員或部門(mén)經(jīng)理重要使用的信息系統(tǒng)是決策支持系統(tǒng)。//中層經(jīng)理重要使用的信息系統(tǒng)是管理信息系統(tǒng)。P429131、專(zhuān)家系統(tǒng)是目前最高級(jí)的管理信息系統(tǒng)。Ｐ432１32、系統(tǒng)建立與實(shí)行成功的必要因素是全員參與和管理者支持。P441多選題1、德魯克認(rèn)為，管理者的第一個(gè)責(zé)任是管理一個(gè)組織，第二個(gè)責(zé)任是管理管理者,第三個(gè)責(zé)任是管理工作和員工。P52、管理的五個(gè)基本職能是:計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。P63、管理的兩重性反映的是：必要性和目的性。P84、一般來(lái)說(shuō)，管理學(xué)具有以下特點(diǎn):1)一般性；2)多科性;3)歷史性；4)實(shí)踐性。P１1５、古典管理理論的代表人物有:泰羅、韋伯、梅奧、法約爾、厄威克。Ｐ31６、霍桑實(shí)驗(yàn)可以分為四個(gè)階段,即：工場(chǎng)照明實(shí)驗(yàn)、繼電器裝配室外實(shí)驗(yàn)、大規(guī)模的訪(fǎng)問(wèn)與普查、電話(huà)線(xiàn)圈裝配工實(shí)驗(yàn)。P４４7、現(xiàn)代管理理論的重要代表學(xué)派有：管理過(guò)程學(xué)派、社會(huì)合作學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派、人際關(guān)系行為學(xué)派、群體行為學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、溝通中心學(xué)派、數(shù)學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派。P４9-５48、戰(zhàn)略管理的特性有:系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)性、對(duì)外抗?fàn)幮浴㈧`活應(yīng)變性。P57９、公司文化的層次可以分為：表層、中層、深層。Ｐ7６1０、具體環(huán)境涉及:顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、其他因素。Ｐ７811、★影響管理道德的因素有：個(gè)人特性、組織結(jié)構(gòu)、組織文化以及道德問(wèn)題的強(qiáng)度等影響。Ｐ８312、計(jì)劃工作的基本特性有:目的性、主導(dǎo)性、普遍性、經(jīng)濟(jì)性。P8８1３、公司的目的具有獨(dú)特的屬性:目的一定要具體明確、可以度量或測(cè)量、可以實(shí)現(xiàn)、目的之間互相關(guān)聯(lián)、時(shí)間限定。P1００14、★目的管理的特點(diǎn):1)參與管理的一種形式；2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”;3)促使下放權(quán)力;4)注重成果第一的方針。P10815、HYPEＲLIＮＫ""\ｏ"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片＂＼t＂_blａｎk"美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)者波特提出了決定產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力的五種力量模型，下列選項(xiàng)屬于這五種力量的是:供應(yīng)商議價(jià)力量、潛在替代產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)力量、潛在新競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入、公司間競(jìng)爭(zhēng)。P１１41６、越是組織的上層主管人員，所做出的決策傾向于非程序化的、戰(zhàn)略的、科學(xué)的、非肯定型的決策。P13２17、現(xiàn)代的程序化決策技術(shù)幾乎所有包含于：“運(yùn)籌學(xué)”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術(shù)和手段的體系中。P133１8、關(guān)于決策有效性的標(biāo)準(zhǔn)的代表性觀(guān)點(diǎn)有三種：最優(yōu)決策（理性決策）、滿(mǎn)意決策(有限決策）和合理決策。P1３419、★影響組織結(jié)構(gòu)的因素有：技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。P1５4２０、采用防守型戰(zhàn)略公司的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常表現(xiàn)為:高聳型，職權(quán)相對(duì)比較集中,管理寬度比較窄,傾向于按照職能來(lái)進(jìn)行組織。P１5721、根據(jù)職位特性模型，決定工作的意義變量有：技能的多樣性、任務(wù)的同一性和任務(wù)的重要性。P1６422、扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是:縮短上下級(jí)距離、密切上下級(jí)之間的關(guān)系,信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，被管理者有較大的自由性和發(fā)明性，因而有滿(mǎn)足感,有助于選擇和培訓(xùn)下屬人員。P16７２3、高聳結(jié)構(gòu)的缺陷:管理層次增多、互相扯皮、消耗時(shí)間與精力、上下的意見(jiàn)溝通和交流受阻、影響下級(jí)人員的積極性與發(fā)明性。Ｐ16824、影響管理寬度的因素:管理者與其上屬雙方的能力、面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi)、組織溝通的類(lèi)型及方法、授權(quán)、計(jì)劃、組織的穩(wěn)定性。Ｐ1692５、組織內(nèi)的職權(quán)有三種類(lèi)型：直線(xiàn)職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)。P18７26、衡量集權(quán)與分權(quán)限度的標(biāo)志是:1)決策的數(shù)目；2）決策的重要性及其影響面；3)決策審批手續(xù)的簡(jiǎn)繁。P１９4２7、委員會(huì)管理的缺陷是：花費(fèi)時(shí)間和成本高。Ｐ2022８、董事會(huì)的職能:受托管理、決策公司公司的目的、挑選總經(jīng)理、核算計(jì)劃與檢查成果、批準(zhǔn)預(yù)算、維持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定、決定利潤(rùn)分派、通過(guò)有見(jiàn)解的征詢(xún)來(lái)檢查計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)情況。P20６29、減少變革阻力的方法:１）保證達(dá)成共同的變革愿望；2)溝通變革的目的和重要性;3)結(jié)識(shí)到變革的情緒影響;4)理解變革的各方面影響；5）溝通即將變革和不會(huì)變革的部分;６)樹(shù)立抱負(fù)的行為模式；７）提供有效的反饋、合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果;８)對(duì)阻力做出一致反映；9)靈活、耐心和支持。P21230、★業(yè)務(wù)流程再造的特點(diǎn)重要體現(xiàn)在:1）思維模式的徹底改變;２）以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造;3）發(fā)明性地應(yīng)用信息技術(shù)；4)顧客至上和廣泛的授權(quán)。P22６３1、根據(jù)ＨYPERＬINK""\o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼ｔ"_blａnk"美國(guó)管理學(xué)家朱蘭的觀(guān)點(diǎn),解決文化阻力的例行規(guī)則有:１)使受到變革影響的人們參與變革計(jì)劃與實(shí)行;2）為人們接受變革提供足夠的時(shí)間；3)從小規(guī)模開(kāi)始;4）避免忽然；５)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)；６）變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷；7)做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作；8)尊重人們的尊嚴(yán);9)試圖站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題。Ｐ２1332、明確職務(wù)的方法通常是:比較法、職務(wù)系數(shù)法、時(shí)距鑒定法。P２３８33、具體來(lái)說(shuō)，選聘管理人員的條件有：管理能力和管理愿望。P241３4、管理者考評(píng)的方式有:1)自我考評(píng)；2）上級(jí)考評(píng)；３)群眾考評(píng)?？荚u(píng)的方法有：1)考試法;２)成績(jī)記錄法;3）對(duì)比法；4）自我考評(píng)法。P２623５、組織中權(quán)力劃分：1)A、正式權(quán)力或職位的權(quán)力;B、個(gè)人的權(quán)力或非職位的權(quán)力;2)A、職位的權(quán)力又分為獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和合法權(quán)力;B、個(gè)人的權(quán)力又分為專(zhuān)家權(quán)力和楷模權(quán)力。P28３36、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展分為:形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段、執(zhí)行階段。Ｐ313//在團(tuán)隊(duì)形成和發(fā)展過(guò)程中涉及兩個(gè)重要工作:任務(wù)型工作和維護(hù)型工作。Ｐ31537、溝通過(guò)程中取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)涉及：編碼、譯碼和溝通渠道。Ｐ３2238、正式溝通的優(yōu)點(diǎn)有:溝通效果好、比較嚴(yán)厲、約束力強(qiáng)、易于保密，可以保持權(quán)威性。//正式溝通有下向、上向、橫向和外向溝通等幾種方式。P32739、溝通的原則涉及：1）明確原則；2）完整性原則;３）使用非正式組織的原則。P340４０、溝通聯(lián)絡(luò)中的障礙重要是：主觀(guān)障礙、客觀(guān)障礙、溝通障礙。Ｐ３４５４1、通常我們把各種激勵(lì)理論歸納為三大類(lèi):即激勵(lì)內(nèi)容理論、激勵(lì)過(guò)程理論、行為改造理論。P３5342、在激勵(lì)需求理論中,麥克萊蘭認(rèn)為人的基本需要有:成就、權(quán)利和社會(huì)需要。P35５43、在激勵(lì)強(qiáng)化理論中,管理者要以用來(lái)改變下屬行為的措施有：積極強(qiáng)化、處罰、悲觀(guān)強(qiáng)化或逃避性學(xué)習(xí)、消失。P35844、控制包含三個(gè)環(huán)節(jié)，即擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差。P37345、目前組織中應(yīng)用最廣泛的反饋控制方法有:財(cái)務(wù)報(bào)告分析、標(biāo)準(zhǔn)成本分析、質(zhì)量控制分析；工作人員成績(jī)?cè)u(píng)估。P37846、建立控制系統(tǒng)要遵循的基本原理是：１)反映計(jì)劃規(guī)定;2)組織適宜性;3）控制關(guān)鍵點(diǎn)；4)例外情況;５)直接控制。P38847、目前典型的網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)的體系是:客戶(hù)機(jī)、服務(wù)器和主機(jī)。Ｐ４3348、通常把系統(tǒng)開(kāi)發(fā)過(guò)程提成三個(gè)重要階段:系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)行。P43949、管理信息系統(tǒng)對(duì)管理組織產(chǎn)生的深遠(yuǎn)影響表現(xiàn)在:１)管理方式的變革；2）導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)扁平化與溝通水平化；3)觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造；4）建立和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Ｐ444名詞解釋?zhuān)?、管理：是指組織中的管理者，通過(guò)實(shí)行計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能來(lái)協(xié)調(diào)別人的活動(dòng)，使別人同自己一起實(shí)現(xiàn)既定目的的活動(dòng)過(guò)程。P4２、例外原則:上級(jí)管理人員把一般平常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去做，而自己只保存對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。P343、霍桑實(shí)驗(yàn)：20世紀(jì)2023代,HＹPERLIＮK""\o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\ｔ"＿blanｋ"美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和西方電所公司合作進(jìn)行的一項(xiàng)研究,由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行的,因此稱(chēng)為霍桑實(shí)驗(yàn)。Ｐ４44、戰(zhàn)略管理:是組織制定和實(shí)行戰(zhàn)略的活動(dòng)過(guò)程，其核心問(wèn)題是保證組織的自身?xiàng)l件與外部環(huán)境相適應(yīng)，求得組織長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。P575、全面質(zhì)量管理：一個(gè)組織以質(zhì)量為中心,以全員參與為基礎(chǔ),目的在于通過(guò)讓顧客滿(mǎn)意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)成長(zhǎng)期成功的管理途徑。Ｐ586、組織的具體環(huán)境：往往稱(chēng)為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境,是指那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目的直接相關(guān)的要素。P77７、組織社會(huì)責(zé)任：是指組織遵守、維護(hù)和改善社會(huì)秩序、保護(hù)增長(zhǎng)社會(huì)福利等方面所承擔(dān)的職責(zé)和義務(wù)。P818、管理道德:指規(guī)定行為是非的慣例和原則。P829、★計(jì)劃工作：是指制定計(jì)劃，就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況，權(quán)衡客觀(guān)需要的主觀(guān)也許，通過(guò)科學(xué)地預(yù)測(cè)，提出未來(lái)一定期期內(nèi)組織所要達(dá)成的目的以及實(shí)現(xiàn)目的的方法。P87１0、許諾原理:是指任何一項(xiàng)計(jì)劃都是對(duì)完畢某項(xiàng)工作所做出的許諾,許諾越大，所需時(shí)間越長(zhǎng)，因而實(shí)現(xiàn)目的的也許性也就越小。P９711、靈活性原理：是指計(jì)劃工作中體現(xiàn)的靈活性越大，則由于未來(lái)以外事件引起的損失的危險(xiǎn)性就越小。P9812、改變航道原理：指計(jì)劃工作為將來(lái)承諾得越多,管理者定期地檢查現(xiàn)狀和預(yù)期前景,以及為保證所要達(dá)成的目的而重新制訂計(jì)劃就越重要。P９913、目的管理：是讓組織的管理人員和員工親自參與目的的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完畢目的的一種管理制度或方法。P１０614、差異化戰(zhàn)略：使公司在行業(yè)中別具一格,具有獨(dú)特性，并且運(yùn)用故意識(shí)形成的差別化,建立起差別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以形成對(duì)“入侵者”的行業(yè)壁壘，并運(yùn)用差別化帶來(lái)的較高的邊際利潤(rùn)補(bǔ)償因追求差別化而增長(zhǎng)的成本。Ｐ12２15、集中化戰(zhàn)略:是波特提出的三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一,是指主攻某個(gè)特殊的細(xì)分市場(chǎng)或某一特殊的產(chǎn)品。P122１6、決策:是為達(dá)成一定的目的，從兩上以上的可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷過(guò)程。P12817、程序化決策:是指可以程序化到呈現(xiàn)出反復(fù)和例行的狀態(tài),可以程序化到制定出一套解決這些決策的固定程序,以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再進(jìn)行反復(fù)解決，又稱(chēng)為“結(jié)構(gòu)良好”的決策。Ｐ132１8、主觀(guān)決策法:指的是專(zhuān)心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)的成就,采用有效的組織形式,在決策過(guò)程中,直接運(yùn)用專(zhuān)家的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料,提出決策目的及實(shí)現(xiàn)目的的方法,并做出評(píng)價(jià)和選擇。P141１9、計(jì)量決策方法:是建立在數(shù)學(xué)工具基礎(chǔ)上的決策方法,其核心是把決策的變量與變量、變量與目的之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)式表達(dá)出來(lái),即建立數(shù)學(xué)模型。P14120、組織工作：是設(shè)計(jì)和維持一種有助于有效的集體活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)活動(dòng)過(guò)程。P1５１２1、組織結(jié)構(gòu):是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式框架，表現(xiàn)為組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式和互相關(guān)系。Ｐ151２2、職位設(shè)計(jì)：是將若干工作任務(wù)組合起來(lái)構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位。P16１23、管理寬度:是指組織中管理者有效地監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)。P16８24、職權(quán)：是通過(guò)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。P１87２5、參謀職權(quán)：是某項(xiàng)職位或某部門(mén)所擁有的輔助性職權(quán)，涉及提供征詢(xún)、建議等。P１882６、職能職權(quán)：是某職位或某部門(mén)所擁有的原屬于直線(xiàn)管理者的那部分權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀部門(mén)的負(fù)責(zé)人來(lái)行使的。P1882７、授權(quán):是上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相稱(chēng)的自主權(quán)、行動(dòng)權(quán)。Ｐ1９０2８、員工活性化：是員工參與的一種高級(jí)形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采用行動(dòng)的知識(shí)、技能、職權(quán)以及意愿，同時(shí)他們對(duì)自己行動(dòng)的后果以及對(duì)公司的成功有著高度的責(zé)任感。Ｐ19829、委員會(huì)管理:是指組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者,也就是把權(quán)力分散到一個(gè)集體中去。Ｐ20１３0、組織變革:指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。P２０931、六西格瑪管理：最早起源于＼o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\t＂_ｂlaｎk"美國(guó)的摩托羅拉公司,其實(shí)質(zhì)是對(duì)過(guò)程的連續(xù)改善，它是一種連續(xù)改善的方法論。Ｐ２２132、業(yè)務(wù)流程再造:是從２０世紀(jì)80年代末以來(lái)興起的一場(chǎng)深刻的公司變革運(yùn)動(dòng)，指對(duì)組織的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行徹底變革,以獲得成本、質(zhì)量和生產(chǎn)率等方面的突破性改善。Ｐ２2433、人員配備：指對(duì)管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效地選擇、培訓(xùn)和考評(píng)，其目的是為了配備合適的人員去充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù),以保證組織活動(dòng)的正常進(jìn)行,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的既定目的。P2３１３4、公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)原理：是指組織越是想要提高管理水平,就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵(lì)公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。P23６35、領(lǐng)導(dǎo)工作：指對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程,其目的在于使個(gè)體和群體可以自覺(jué)自愿而有信心地為實(shí)現(xiàn)組織的既定目的而努力。P2８1３6、工作團(tuán)隊(duì):有時(shí)也稱(chēng)為自發(fā)型團(tuán)隊(duì),對(duì)某一特殊過(guò)程負(fù)責(zé)，成員在一個(gè)共同的環(huán)境里協(xié)同工作。P30837、激勵(lì)型反饋:必須是建設(shè)性的，即具體、真誠(chéng)、清楚、適時(shí)的描述會(huì)議中實(shí)際發(fā)生的事情。P31738、★溝通:也就是信息交流，是指將某一信息傳遞給客體或?qū)ο?以期取得客體做出相應(yīng)反映效果的過(guò)程。Ｐ３２１３９、Y式溝通：是一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò),其中只有一個(gè)成員位于溝通內(nèi)的中心,成為溝通的媒介。P３2９40、輪式溝通:屬于控制型網(wǎng)絡(luò),其中只有一個(gè)成員是各種信息的匯集點(diǎn)與傳遞中心。在組織中，大體相稱(chēng)一個(gè)主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理管理幾個(gè)部門(mén)的權(quán)威控制系統(tǒng)。P32９41、非正式溝通：指通過(guò)正式組織途徑以牙的信息流通方式。它的溝通對(duì)象、時(shí)間及內(nèi)容等各方面都是未經(jīng)計(jì)劃和難以辨別的。P3３042、激勵(lì)：是指管理者通過(guò)設(shè)立需要，促進(jìn)、誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并指導(dǎo)行為指向目的的活動(dòng)過(guò)程。P3４94３、盼望理論：指人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目的的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)成這個(gè)目的。P３５６44、歸因論：著重研究?jī)蓚€(gè)方面,一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部因素還是內(nèi)部因素，另一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。P360４5、信息反饋：是指有控制系統(tǒng)把信息輸出去,又把其作用結(jié)果返送回來(lái),并對(duì)信息再輸出發(fā)生影響,起到控制的作用,以達(dá)成預(yù)定的目的。P37146、現(xiàn)場(chǎng)控制：是一種重要為基層管理者所采用的控制工作方法,管理者通過(guò)進(jìn)一步現(xiàn)場(chǎng)來(lái)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。Ｐ37647、前饋控制:又稱(chēng)預(yù)先控制，是管理者運(yùn)用所能得到的最新信息，涉及上一個(gè)控制循環(huán)中所產(chǎn)生的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),反復(fù)認(rèn)真的對(duì)也許出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè),然后將同計(jì)劃規(guī)定進(jìn)行對(duì)比，從而在必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃和控制影響因素,以保證目的的實(shí)現(xiàn)。Ｐ378４8、直接控制原理:是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高,就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)、就越不需要間接控制。P39149、管理審核:是一個(gè)過(guò)程,它以管理學(xué)基本原理為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，系統(tǒng)地考察、分析和評(píng)價(jià)一個(gè)組織的管理水平和管理成效,進(jìn)而采用措施使之克服存在的缺陷或問(wèn)題。P4２3５0、決策支持系統(tǒng)：是計(jì)算機(jī)支持的交互式信息系統(tǒng)。它可以提供模型來(lái)幫助管理者更好的進(jìn)行非程序化決策。P431管理信息系統(tǒng):就是服務(wù)于管理領(lǐng)域的信息系統(tǒng)。它是一種由管理者計(jì)劃和設(shè)計(jì)的，用來(lái)為他們提供所需要的專(zhuān)門(mén)信息，以有效地履行管理職能信息系統(tǒng)。P４２7簡(jiǎn)答題1、為什么要學(xué)習(xí)和研究管理學(xué)？P１４答：1）管理的重要性決定了學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)的必要性;2）學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一；3）學(xué)習(xí)、研究管理學(xué)是未來(lái)的需要。2、試總結(jié)科學(xué)管理理論要點(diǎn)。P32答：1)科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；2)為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,必須為工作配備“第一流的工人”；３）要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法；4)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;5）工人和雇主雙方都必須來(lái)一次“心理革命”;6)把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開(kāi);7)實(shí)行職能工長(zhǎng)制;8）在管理控制上實(shí)行例外原則。3、簡(jiǎn)述法約爾關(guān)于公司六種基本活動(dòng)和管理五種職能的劃分。P3７答:六種基本活動(dòng)涉及管理、技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、核算、安全。法約爾還將管理活動(dòng)具體分為五種職能,即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。4、霍桑實(shí)驗(yàn)的結(jié)論是什么？P47答:1）職工是社會(huì)人;2)公司中存在著“非正式組織”;3)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿(mǎn)意度；4)存在著霍桑效應(yīng)。5、簡(jiǎn)述管理過(guò)程學(xué)派的基本觀(guān)點(diǎn)。Ｐ49答:1)管理是一個(gè)過(guò)程,即讓別人同自己去實(shí)現(xiàn)即定目的的過(guò)程；2）管理過(guò)程的職能有五個(gè)，即計(jì)劃工作、組織工作、人員配備、指揮和控制;3）管理職能具有普遍性,即各級(jí)管理人員都執(zhí)行著管理職能,但側(cè)重點(diǎn)則因管理級(jí)別的不同而異；4）管理應(yīng)具有靈活性，要因地制宜靈活應(yīng)用。6、組織的外部環(huán)境有著如何的結(jié)構(gòu)？P73答：組織所面臨的外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。一般環(huán)境亦稱(chēng)宏觀(guān)環(huán)境或社會(huì)大環(huán)境，涉及經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、科技環(huán)境、全球化環(huán)境等。具體環(huán)境也稱(chēng)為產(chǎn)業(yè)環(huán)境或者行業(yè)環(huán)境，其中重要涉及顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者以及其他一些具體環(huán)境因素。7、簡(jiǎn)述社會(huì)責(zé)任的實(shí)質(zhì)和內(nèi)容的演變P８1答:近幾十年來(lái)人們對(duì)于社會(huì)責(zé)任的實(shí)質(zhì)和內(nèi)容的結(jié)識(shí)經(jīng)歷了較大的變化:20世紀(jì)初社會(huì)責(zé)任被認(rèn)為是通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲取最大的利潤(rùn);到了２０世紀(jì)30年代資本主義經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，與公眾建立密切的合作伙伴關(guān)系一度成為社會(huì)責(zé)任的重要內(nèi)容；進(jìn)行20世紀(jì)６0年代以來(lái),人們提出與社會(huì)相依存的觀(guān)點(diǎn),認(rèn)為公司的利益必須服從社會(huì)的利益，為社會(huì)整體利益作出奉獻(xiàn)是公司的社會(huì)責(zé)任。8、計(jì)劃工作的靈活性原理有哪些限制條件?P98答：１）我們不能總是以推遲決策的時(shí)間來(lái)保證計(jì)劃的靈活性，由于未來(lái)的不愿定性是很難完全預(yù)料的。假如當(dāng)決不決，就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。2）使計(jì)劃具有靈活性也許是花錢(qián)的，甚至由此而得到的好處填補(bǔ)不了費(fèi)用支出，這就不符合計(jì)劃的效率性;3）有些情況往往主線(xiàn)無(wú)法使計(jì)劃具有靈活性,即使有些情況可以做到，但困難之多會(huì)影響到計(jì)劃的實(shí)行。9、計(jì)劃工作的靈活性原理和改變航道的原理有何區(qū)別？P９８答:這兩個(gè)原理有所不同,靈活性原理是計(jì)劃自身具有適應(yīng)性,而改變航道原理是使計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中具有應(yīng)變能力，為此,計(jì)劃工作者應(yīng)經(jīng)常地檢查計(jì)劃,重新制定計(jì)劃，以此達(dá)成預(yù)期的目的。１0、在管理工作中制定目的有哪些作用。P10５答:（1)為管理工作指明方向；（2)激勵(lì)作用;（3)凝聚作用;(４)作為考核管理人員和員工績(jī)效的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)。１1、★簡(jiǎn)述目的管理的重要特點(diǎn)。P１08答:是參與管理的一種形式；強(qiáng)調(diào)“自我控制”;促使權(quán)力下放；注重成果第一的方針。此外，目的管理還力求組織與個(gè)人更密切地結(jié)合在一起，以增長(zhǎng)員工的工作滿(mǎn)意感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性,增強(qiáng)組織的凝集力起到了很好的作用。12、簡(jiǎn)述預(yù)測(cè)的作用。P12６答:１）幫助我們結(jié)識(shí)和控制未來(lái)的不愿定性，使對(duì)未來(lái)的無(wú)知降到最低限度;2）使計(jì)劃的預(yù)期目的同也許變化的周邊環(huán)境與經(jīng)濟(jì)條件保持一致；3)管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。13、對(duì)的決策的特性是什么?P１29答：1)有明確而具體的決策目的；２)以了解和掌握信息為基礎(chǔ);３)有兩個(gè)以上的備選方案;4）對(duì)控制的方案進(jìn)行綜合分析和評(píng)估;5)追求的是最也許的優(yōu)化效應(yīng)。14、★簡(jiǎn)述組織工作的特點(diǎn)。P153答：1)組織工作是一個(gè)過(guò)程;2）組織工作是動(dòng)態(tài)的；3）組織工作要充足考慮非正式組織的影響。１5、試列舉組織工作的六個(gè)基本原理。P１5７答：目的統(tǒng)一原理、分工協(xié)作原理、管理寬度原理、責(zé)權(quán)一致原理、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原理。１6、試分析專(zhuān)業(yè)化分工的優(yōu)缺陷。P16２答：專(zhuān)業(yè)化分工的好處是不容置疑的,如有助于提高人員的工作純熟限度,有助于減少因工作變換而損失的時(shí)間，有助于使用專(zhuān)用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的規(guī)定，以及擴(kuò)大勞動(dòng)者的來(lái)源和減少勞動(dòng)成本等。但分工過(guò)細(xì)、職位設(shè)計(jì)過(guò)窄不可避免的會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響，過(guò)于枯燥、單調(diào)、乏味的工作容易導(dǎo)致人們?cè)谛睦?、生理上的傷?導(dǎo)致員工厭煩和不滿(mǎn)情緒，從而影響工作效率和工作質(zhì)量。17、★簡(jiǎn)述扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺陷。P167答：優(yōu)點(diǎn):扁平式組織結(jié)構(gòu)有助于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)之間的關(guān)系，信息縱向流通快，管理費(fèi)用低，并且由于管理寬度大,被管理者有較大的自由性和發(fā)明性，因而有滿(mǎn)足感,同時(shí)也有助于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺陷：由于不能?chē)?yán)密地監(jiān)督下級(jí),上下級(jí)協(xié)調(diào)較差;管理寬度加大,也增長(zhǎng)了同級(jí)間互相溝通的困難。18、簡(jiǎn)述按職能劃分部門(mén)的優(yōu)缺陷。P174答：其優(yōu)點(diǎn)在于，它遵循專(zhuān)業(yè)化原則，能充足發(fā)揮專(zhuān)業(yè)職能，使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上，有助于目的實(shí)現(xiàn)。此外,簡(jiǎn)化了訓(xùn)練工作,加強(qiáng)了上層控制手段。其缺陷在于容易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”的現(xiàn)象，給部門(mén)之間的互相溝通帶來(lái)困難。１9、授權(quán)過(guò)程遵循哪些環(huán)節(jié)?P１９1答:授權(quán)是一個(gè)過(guò)程。授權(quán)的第一步就是要將任務(wù)委派給接受授權(quán)和下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果;第二步要將完畢任務(wù)所必須的職權(quán)授予下屬；第三步要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)、成果規(guī)定和職權(quán)的義務(wù);這三環(huán)節(jié)是不可分割。20、★有效授權(quán)須遵循哪些基本規(guī)定？P192答：1)要有善于接受不批準(zhǔn)見(jiàn)的態(tài)度;2）要有放手的態(tài)度;3）要允許別人犯錯(cuò)誤；４)要善于信任下級(jí);5）要善于適度控制。21、人們?yōu)槭裁磿?huì)抵制和反對(duì)變革？管理者應(yīng)如何應(yīng)對(duì)變革的阻力?P2１1答:抵制和反對(duì)的因素一般來(lái)自三個(gè)方面：1)對(duì)于不擬定性的恐驚；２)對(duì)于也許失去個(gè)人利益的恐驚；3）不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理者可以通過(guò)使有關(guān)人們充足參與變革，通過(guò)加大培訓(xùn)和教育的力度等措施來(lái)減少變革的阻力,促進(jìn)變革的成功。2２、如何實(shí)現(xiàn)六西格瑪?shù)哪康?。P2２2答:六西格瑪目的是通過(guò)對(duì)過(guò)程的連續(xù)改善來(lái)實(shí)現(xiàn)的。六西格瑪管理的連續(xù)改善體現(xiàn)為六個(gè)環(huán)節(jié)的循環(huán)。這六個(gè)環(huán)節(jié)分別為:１)擬定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？2)明確你的顧客是誰(shuí),他們需要的是什么?３）為了向顧客提供使他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么？４)明確你的過(guò)程;5)糾正過(guò)程的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用工；6)對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改善和控制，保證改善的連續(xù)進(jìn)行。2３、簡(jiǎn)述人員配備的重要性。P２3３答:(１）人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。人是組織中最重要的資源。并且組織的所有人員中,最重要的是那些管理者,管理者是實(shí)現(xiàn)組織目的的關(guān)鍵人物。有效地為組織機(jī)構(gòu)配備各級(jí)管理者是組織活動(dòng)取得成效的最佳保證之一。（2）人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。人員配備要有一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)方法,著眼于未來(lái),根據(jù)具體情況采用隨機(jī)制宜的方法，對(duì)管理者進(jìn)行恰當(dāng)而有效的選拔、培訓(xùn)和考評(píng)，以滿(mǎn)足組織未來(lái)對(duì)管理者的需要。２4、管理者培訓(xùn)的方法通常有哪些？Ｐ2６8答：理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、提高、在副職上培訓(xùn)、集體研討會(huì)、參與考察、輔導(dǎo)。25、組織中領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)在哪些方面。Ｐ２86答:1)有效、協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目的;2）有助于調(diào)動(dòng)人的積極性；3）有助于個(gè)人目的和組織目的相結(jié)合。２６、按照菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者工作最有影響的因素是什么?P298答:（1)職位權(quán)力;（2)任務(wù)結(jié)構(gòu);（３）上下級(jí)關(guān)系。２7、任務(wù)型工作涉及哪些內(nèi)容。P315答：第一,是團(tuán)隊(duì)目的文獻(xiàn)化并進(jìn)行評(píng)估;第二,指定每次團(tuán)隊(duì)會(huì)議的議程并遵守議程，假如出現(xiàn)需要解決的其他問(wèn)題，也可以特意修改議程，或是將新的問(wèn)題列入下次會(huì)議的議程；第三,擬定并遵守適合特殊項(xiàng)目的技術(shù)過(guò)程；第四,使用因地制宜的決策技術(shù)；第五,擬定行動(dòng)項(xiàng)目、職責(zé)和時(shí)機(jī)，并保持團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感等。28、每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)發(fā)起人,發(fā)起人的職責(zé)一般涉及哪些內(nèi)容？P３1９答：第一:通過(guò)活動(dòng)的授權(quán)，幫助促進(jìn)團(tuán)隊(duì)努力；第二:擬定團(tuán)隊(duì)的目的和范圍；第三:協(xié)調(diào)整體的策略；第四：幫助挑選團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、推動(dòng)者和成員;第五:為所需的額外資源進(jìn)行談判等。2９、★一個(gè)完整的溝通過(guò)程涉及哪些環(huán)節(jié)？P3２2答：第一,溝通主體，即信息的發(fā)出者或來(lái)源;第二，編碼,指主體采用某種形式來(lái)傳遞信息的內(nèi)容;第三,媒體,或稱(chēng)溝通渠道;第四,溝通的客體，即信息的接受者；第五,譯碼,指客體對(duì)接受到的信息作出解釋,理解。第六，做出反映，也即體現(xiàn)出溝通效果;第七,反饋。3０、有人說(shuō)組織中的成員必須“認(rèn)清形勢(shì)”,你認(rèn)為有道理嗎?P324答:這里所說(shuō)的認(rèn)清形勢(shì)是指為明智的行動(dòng)提供必要的情報(bào),組織成員對(duì)自己的目的越清楚、工作環(huán)境知道的越多,工作就會(huì)越有效。這涉及三個(gè)方面的內(nèi)容:第一,使新來(lái)的人員認(rèn)清形勢(shì);第二，不斷是認(rèn)清形勢(shì)；第三，使主管人員認(rèn)清形勢(shì)。使一個(gè)新來(lái)的人員不久并且準(zhǔn)確的認(rèn)清形勢(shì)是較容易的,而主管人員認(rèn)清形勢(shì)則要有堅(jiān)韌的毅力,作為上級(jí)應(yīng)積極去認(rèn)清形勢(shì)。３1、管理者在運(yùn)用強(qiáng)化手段改造下屬行為時(shí)應(yīng)遵循哪些原則？P359答：第一,設(shè)立一個(gè)目的體系;第二，及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化；第三,多用不定期的獎(jiǎng)勵(lì);第四，多用不定期的獎(jiǎng)勵(lì);第五，獎(jiǎng)罰結(jié)合，以獎(jiǎng)為主；第六,因人制宜采用不同的強(qiáng)化模式。3２、溝通涉及哪些原則？P３４0答：第一,明確的原則；第二,完整性原則；第三，使用非正式組織的原則。３３、試舉出幾種激勵(lì)的方式。P３６1答:第一,政治思想工作;第二，獎(jiǎng)勵(lì)；第三,職工參與管理；第四，工作內(nèi)容豐富化;第五，建立和健全規(guī)章制度。34、實(shí)行管理突破需要哪些環(huán)節(jié)？Ｐ37５答：第一,論證必要性第二，組織貫徹;第三,進(jìn)行“診斷”第四,治療過(guò)程;第五，克服阻力;第六,在新的水平上控制35、直接控制的合理性是以哪些假設(shè)為依據(jù)的?P3８4答：第一，合理的管理者所犯的錯(cuò)誤較少；第二,管理工作的成效是可以計(jì)量的；第三,在計(jì)量管理工作成效時(shí),管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn);第四,管理基本原理應(yīng)用情況是可以評(píng)價(jià)的。36、預(yù)算存在是一種普遍使用的、行之有效的控制方法,它尚有哪些局限性之處？P396答：(1)容易導(dǎo)致控制過(guò)細(xì)；（2）容易導(dǎo)致本位主義；（3）容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺陷;(4)缺少靈活性。37、簡(jiǎn)述計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的特點(diǎn)。P410答：體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學(xué)性的原理；２）可以幫助主管人員進(jìn)行計(jì)劃，并掌握全局，找出重要矛盾,抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)；3）可以有效地對(duì)工作進(jìn)度進(jìn)行控制；4)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分析得出完畢計(jì)劃的多個(gè)可行方案,從而為選取最優(yōu)方案發(fā)明條件；5）工程項(xiàng)目復(fù)雜，優(yōu)點(diǎn)越顯著。3８、開(kāi)發(fā)一個(gè)完整的信息管理系統(tǒng)需要哪些基本條件?P440答：第一，建立和完善管理體系；第二,配備專(zhuān)門(mén)的人才,培訓(xùn)組織成員；第三,選用計(jì)算機(jī)主機(jī)和外圍設(shè)備；。論述題1、有人說(shuō)“管理既是一門(mén)科學(xué),又是一門(mén)藝術(shù)”,試談你的見(jiàn)解。Ｐ7答：一方面，科學(xué)是系統(tǒng)化的知識(shí),科學(xué)的方法應(yīng)能通過(guò)對(duì)事物的觀(guān)測(cè)而對(duì)事物的本質(zhì)做出鑒定,并通過(guò)連續(xù)不斷的觀(guān)測(cè)而對(duì)這些本質(zhì)的確切性進(jìn)行檢查。另一方面:管理工作同其他技藝同樣,也要運(yùn)用系統(tǒng)化知識(shí),根據(jù)實(shí)際情況加以運(yùn)用，以獲得預(yù)效果。因此，認(rèn)為管理是一門(mén)藝術(shù)，這是強(qiáng)調(diào)管理的實(shí)踐性。2、論述戰(zhàn)略管理提出的背景。P５5答：20世紀(jì)５0年代前后，公司面臨的外部環(huán)境變化是戰(zhàn)略管理受到公司重視的主線(xiàn)因素。有人用3Ｃ即變化、顧客、和競(jìng)爭(zhēng)描述了當(dāng)時(shí)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的基本輪廓:１)變化是公司外部環(huán)境的重要特之一；2）顧客方與生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)方力量對(duì)比發(fā)生逆轉(zhuǎn)；3)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)所不在。在這樣的環(huán)境背景下,公司的管理者特別是高層管理者的工作重點(diǎn)假如仍然在組織內(nèi)部，僅考慮年度計(jì)劃或短期計(jì)劃,就難以保證公司長(zhǎng)期健康穩(wěn)定的發(fā)展了。戰(zhàn)略管理正是在這種環(huán)境背景下提出來(lái)，并且越來(lái)越受到組織的高度重視。3、論述學(xué)習(xí)型組織與卓越績(jī)效模式。Ｐ６4答:(1)2０世紀(jì)９0年代以后,整個(gè)世界進(jìn)入了所謂的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，公司管理的各個(gè)方面也在隨之發(fā)生著主線(xiàn)性的變化。近百看來(lái)有效的、適合于工業(yè)時(shí)代特性的公司管理模式,當(dāng)時(shí)代進(jìn)入信息或者知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)，逐漸失效了。新的時(shí)代規(guī)定有新的管理模式，這種新的管理模式被稱(chēng)為學(xué)習(xí)型組織模式,在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場(chǎng)以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面都發(fā)生了變化。歸結(jié)六個(gè)特性:要有領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)、要講求戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是扁平或水平化、信息在組織內(nèi)分享、以及要有強(qiáng)的組織文化。（2)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織,目的是要提高組織的學(xué)習(xí)能力,從而增強(qiáng)組織的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而保證組織連續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。卓越績(jī)效模式為向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供了標(biāo)準(zhǔn)。卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是由7個(gè)類(lèi)目、１9個(gè)條目和32個(gè)著重方面構(gòu)成的。無(wú)論是對(duì)類(lèi)目、條目、還是著重方面的規(guī)定,都建立在11條核心價(jià)值觀(guān)基礎(chǔ)之上，這１1條核心價(jià)值觀(guān)涉及：領(lǐng)導(dǎo)作用、以顧客為導(dǎo)向、有組織的和個(gè)人的學(xué)習(xí)、尊重員工和合作伙伴關(guān)系、靈敏性、關(guān)注未來(lái)、管理創(chuàng)新、基于事實(shí)的管理、公共責(zé)任與公民義務(wù)、重在結(jié)果和發(fā)明價(jià)值、系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)等。核心價(jià)值觀(guān)為創(chuàng)建學(xué)習(xí)性組織和追求卓越績(jī)效的組織提供了哪些是有所為、哪些是有所不為的原則和依據(jù)。4、★試論述影響管理道德的因素。P８3答：管理的行為是否符合道德,除了由管理者所處的道德階段影響之外,還受到管理者的個(gè)人特性、組織結(jié)構(gòu)、組織文化以及道德問(wèn)題的強(qiáng)度等影響。個(gè)人特性是指?jìng)€(gè)人早年形成的、關(guān)于什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)誤的基本信條,它們成為組織中個(gè)人的一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則。組織結(jié)構(gòu)有助于形成管理者的道德行為，例如正式的規(guī)則和制度可以減少模糊性，促進(jìn)行為的一致性；上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人道德行為具有強(qiáng)大的影響，所謂的上行下效；僅僅集中于成果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,會(huì)使得人們“不擇手段”地追求成果指標(biāo)的壓力等。組織文化是內(nèi)容和力量也會(huì)影響到道德行為,例如一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力、高度控制、以及對(duì)沖突高度寬容的文化,有也許形成較高的道德標(biāo)準(zhǔn)。處在這種文化中的管理者將被鼓勵(lì)進(jìn)取和革新，并對(duì)他們認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)的或不喜歡的盼望和需要進(jìn)行自由公開(kāi)的挑戰(zhàn)。最后所面對(duì)問(wèn)題的大小、嚴(yán)重限度等也會(huì)對(duì)管理者的道德行為產(chǎn)生影響。5、有人說(shuō)，“由于計(jì)劃總是趕不上變化,因而制定嚴(yán)密的計(jì)劃純屬多余”,談?wù)勀愕囊?jiàn)解。P90答：事實(shí)上,正是未來(lái)的不愿定性和變化決定了計(jì)劃工作的必要性。計(jì)劃的自身是面向未來(lái)的,而未來(lái)又是不愿定的。計(jì)劃工作的重要性就在于如何適應(yīng)未來(lái)的不愿定性，它可以填補(bǔ)不愿定性和變化所帶來(lái)的問(wèn)題。同時(shí),制定計(jì)劃還是有助于管理人員把注意力集中于目的，有助于更經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行管理，有助于實(shí)行控制。因此，制定計(jì)劃的工作是十分重要的。６、★論述目的管理的特點(diǎn)。P1０8答:目的管理的特點(diǎn)涉及以下方面:1）目的管理是參與管理的一種形式。目的的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目的的制定者，即上級(jí)與下級(jí)一起共同擬定目的;2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。德魯克認(rèn)為,員工樂(lè)意承擔(dān)責(zé)任，樂(lè)旨在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和發(fā)明性。目的管理的主旨是在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員可以控制自己的行為。3)促使下放權(quán)力。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的重要因素之一。推行目的管理有助于協(xié)調(diào)這一對(duì)矛盾,促使權(quán)力下放,有助于保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有氣憤。4)注重成果第一的方針。實(shí)行目的管理后,由于有了一套完善的目的考核體系，從而可以按員工的實(shí)際奉獻(xiàn)大小如實(shí)評(píng)價(jià)。目的管理還力求組織目的與個(gè)人目的更密切地結(jié)合在一起，以增長(zhǎng)員工的工作滿(mǎn)足感。這對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積極性,增長(zhǎng)組織的凝聚力起到了很好的作用。7、論述程序化決策與非程序化決策之間的區(qū)別與聯(lián)系。P132答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出反復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套解決這些決策的固定程序，以致每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí),不需要再進(jìn)行反復(fù)解決。通常又將程序化決策稱(chēng)為“結(jié)構(gòu)良好”的決策。與此相反,非程序化決策表現(xiàn)為決策的新奇、無(wú)結(jié)構(gòu),具有不尋常影響,解決這類(lèi)問(wèn)題沒(méi)有靈丹妙藥，由于這類(lèi)問(wèn)題在過(guò)去尚未發(fā)生過(guò),是一種例外問(wèn)題;或由于其確切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)尚捉摸不定或很復(fù)雜,或由于其十分重要而需要用“現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以解決。因而，非程序化決策又被稱(chēng)為“結(jié)構(gòu)不良”的決策。必須指出的是，兩類(lèi)決策并非真正截然不同,而是象一個(gè)光譜同樣的連續(xù)統(tǒng)一體。在統(tǒng)一體的一端為高度程序化的決策;而另一端為高度非程序化的決策。沿著這個(gè)光譜式的統(tǒng)一體，可以找到不同灰色限度的各種決策。除了可以從問(wèn)題自身的性質(zhì)出發(fā)區(qū)分限度化決策和非程序化決策以外,還可以根據(jù)決策時(shí)采用的不同技術(shù)和方法來(lái)區(qū)分這兩類(lèi)決策。傳統(tǒng)的程序化決策技術(shù)中最普遍和最為盛行的技術(shù)是慣例。與慣例緊密相關(guān)的是標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程，組織結(jié)構(gòu)可以看作是一種更有效、更全面地進(jìn)行程序化決策手段?，F(xiàn)代的程序化決策技術(shù)，幾乎可以所有包含在“運(yùn)籌學(xué)”和“管理信息系統(tǒng)”這兩種技術(shù)和手段的體系中。而進(jìn)行非程序化決策的技術(shù)都與人們解決問(wèn)題的心理過(guò)程有關(guān)。了解人們進(jìn)行非程序化決策的心理過(guò)程,要分析人們做出決策的行為。８、你是否批準(zhǔn)“所謂組織工作就是組織中的崗位設(shè)計(jì)工作”?談?wù)勀愕囊?jiàn)解。P１５2答:崗位設(shè)計(jì)只是組織工作很小的一部分，除此之外，組織工作的內(nèi)容還涉及：考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的因素，擬定組織結(jié)構(gòu)的縱向劃分；考慮決定各種類(lèi)型部門(mén)劃分的因素,擬定組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分；在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門(mén)所必需的職權(quán)授予各單位的管理者，即完畢職權(quán)配置;還必須從縱橫兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合；最后,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也不是一成不變的，隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。9、★論述影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素。P15４答：影響組織結(jié)構(gòu)的因素有許多，重要因素涉及技術(shù)、環(huán)境、組織的生命周期以及戰(zhàn)略等。1）技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過(guò)程?！?）環(huán)境因素與組織之間也存在著特定的關(guān)系?！?)組織的規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的另一個(gè)因素?！?組織的生命周期?！?）影響組織結(jié)構(gòu)的另一個(gè)重要因素是它所采用的戰(zhàn)略。……10、影響集權(quán)與分權(quán)的因素通常有哪些。P195答：1）決策的重要性;2）高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好。3)組織的規(guī)模;4）組織的歷史；5）最高主管的人生觀(guān)；6)獲取管理人才的難易限度；７)是否有合適的控制手段；８）營(yíng)運(yùn)的分散化;9)組織的變動(dòng)限度;１0)外界環(huán)境的影響。11、聯(lián)系實(shí)際談?wù)勛龊眠x聘工作要注意的問(wèn)題。P２５0答：選聘的條件要適當(dāng)；主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力,并且具有伯樂(lè)式的慧眼；注意候選人的潛在能力;對(duì)的對(duì)待文憑與水平的關(guān)系;敢于啟用年輕人。12、試論述人員配備的重要性。P233答：1）人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。管理者是實(shí)際目的的關(guān)鍵人物,是一個(gè)“建筑師”，是一個(gè)指揮者，是一個(gè)集合者,是一個(gè)執(zhí)行者。2)人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備?！傊?，我國(guó)許多公司要走出去，成為有影響的世界級(jí)公司,人才也是前提,人才的確已經(jīng)成為公司競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。因此，人員配備工作應(yīng)當(dāng)予以充足的重視。13、論述管理者考評(píng)的必要性及其規(guī)定。Ｐ２55答:（１)必要性。1)通過(guò)考評(píng)可以了解管理者的工作質(zhì)量。2)考評(píng)是選拔和培訓(xùn)管理者的需要；３)考評(píng)是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要;4)考評(píng)是獎(jiǎng)勵(lì)的合理依據(jù)。（２）考的規(guī)定。1)考評(píng)指標(biāo)要客觀(guān);２)考評(píng)的方法要可行;３)考評(píng)的時(shí)間要適當(dāng)；４）考評(píng)的結(jié)果要反饋。14、試論述做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的哪些問(wèn)題？P274答:（1）培訓(xùn)工作必須與組織目的相結(jié)合;（2)上級(jí)管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作；（3）教員問(wèn)題；（４）學(xué)習(xí)是自愿的;(５)培訓(xùn)內(nèi)容必須滿(mǎn)足受訓(xùn)者的規(guī)定；(6)培訓(xùn)方法必須有效；(7）理論與實(shí)踐必須相結(jié)合。１5、試論述領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。P２84答：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。在一般意義上，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)小些，而管理的范圍較大。領(lǐng)導(dǎo)工作不等于管理工作，但又是管理工作的一個(gè)重要方面。隨著組織面臨的環(huán)境或市場(chǎng)急劇變化,只對(duì)組織進(jìn)行管理已經(jīng)不能保證組織的生存和健康發(fā)展了，組織也需要變化,而變化的組織需要被領(lǐng)導(dǎo)。也就是說(shuō),穩(wěn)定環(huán)境下的穩(wěn)定組織需要管理者，而變化環(huán)境中變化的組織更需要領(lǐng)導(dǎo)者。16、論述團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段及其特點(diǎn)。P313答：團(tuán)隊(duì)發(fā)展一般通過(guò)三個(gè)階段:第一,形成階段:……。第二，震蕩階段:……;第三，規(guī)范：……;第四，執(zhí)行階段:……。１7、論述溝通的障礙與控制。Ｐ3４5答:一般來(lái)講，溝通聯(lián)絡(luò)中的障礙重要是主觀(guān)障礙、客觀(guān)障礙和溝通方式的障礙三個(gè)方面。1)主觀(guān)障礙：①受心理因素的制約;②經(jīng)驗(yàn)水平和知識(shí)結(jié)構(gòu)上差距過(guò)大；③個(gè)人的記憶、思維能力的影響;④對(duì)信息態(tài)度不同;⑤主管人員和下級(jí)之間互相不信任；⑥下級(jí)人員的畏懼感也會(huì)導(dǎo)致障礙。2)客觀(guān)障礙：①信息的發(fā)送者和接受者假如空間距離太遠(yuǎn)、接觸機(jī)會(huì)少,就會(huì)導(dǎo)致溝通障礙。②組織機(jī)構(gòu)過(guò)于龐大,中間層次太多，信息從最高決策層到下級(jí)基層單位,而產(chǎn)生失真，并且還會(huì)浪費(fèi)時(shí)間,影響其及時(shí)性。由于組織機(jī)構(gòu)所導(dǎo)致的障礙。3）溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙:①語(yǔ)言系統(tǒng)所導(dǎo)致的障礙;②溝通方式選擇不妥，原則、方法使用不適所導(dǎo)致的障礙。對(duì)溝通的控制應(yīng)從以下幾個(gè)方面下手：1)收集工作；2)加工解決信息；３（傳遞的控制。1８、論述激勵(lì)的方式及有效激勵(lì)的規(guī)定。P3６1答：（1）激勵(lì)的方式:１)思想政治工作。2)獎(jiǎng)勵(lì)；3）職工參與管理;4）工作內(nèi)容豐富化；５）建立和健全規(guī)章制度。（2）有效激勵(lì)的規(guī)定：1）堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；2)堅(jiān)持按勞分派的原則;3)隨機(jī)制宜,發(fā)明激勵(lì)條件;4）以身作則，發(fā)揮楷模的作用。19、論述如何理解控制活動(dòng)的重要性。P3７１答:第一,任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制。第二控制工作可維持和改變其他管理職能活動(dòng)?？刂乒ぷ鞔嬖谟诠芾砘顒?dòng)的全過(guò)程,它不僅可以維持其他職能的正常活動(dòng),并且在必要時(shí)，還可以采用糾正偏差的行動(dòng)來(lái)改變其他管理職能的活動(dòng)。2０、2１、試述管理信息系統(tǒng)與技術(shù)對(duì)組織和管理的影響與作用。P444答：（1）促進(jìn)管理方式的變革；(2）導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)扁平化與溝通水平化。（3)觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。（４）建立和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，通過(guò)增長(zhǎng)水平信息流、打破分隔部門(mén)壁壘,計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)可以使管理者提高質(zhì)量和顧客響應(yīng)度,并更加敢于創(chuàng)新。案例分析1、HＹPERLINK""\o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\t＂_blaｎk"美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是HYＰERLINK""＼ｏ"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\ｔ"＿blａnk"美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度規(guī)定，每位官官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，合用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出空白處較小,評(píng)估人員只能用精練的語(yǔ)言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績(jī)。２0世紀(jì)７0年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng),由于它對(duì)員工的工作指派缺少專(zhuān)業(yè)化的定義,導(dǎo)致了評(píng)估的主觀(guān)性不合理性,如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才干的評(píng)估,這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部,對(duì)業(yè)績(jī)高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，并且對(duì)評(píng)估限度也作了修改,每位軍官要接受其重要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問(wèn)題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題?(2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎?答：(1）行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而非個(gè)人的能力或特權(quán)。ＨYPERLIＮＫ"＂＼o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼t"_bｌａnk"美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng),群眾未直接參與考評(píng),使考評(píng)成果受到一定的影響,且評(píng)估的主觀(guān)性的存在，減少評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。(２)我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估,應(yīng)注意：1）群眾參與的方法,即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)鐾该鞫?２）自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；3）量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合擬定被評(píng)者的績(jī)效;4）要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。2、在20世紀(jì)80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的HＹPERLＩNＫ＂＂\ｏ"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼ｔ"_blａnｋ"美國(guó)汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天,克萊斯勒公司又面臨此外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過(guò)熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題:一方面,世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著所有汽車(chē)制造商將竭盡全力保持或增長(zhǎng)它們的市場(chǎng)份額。HYPEＲLINK"＂\o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\t＂＿ｂlank＂美國(guó)汽車(chē)公司要靠增長(zhǎng)投資來(lái)提高效率，HYPEＲLINK"＂\o＂點(diǎn)擊查看在日本拍攝的照片"\t"＿blａnk"日本的汽車(chē)制造商也不斷在HＹPEＲＬＩNK""\o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\ｔ"_blank"美國(guó)建廠(chǎng)。HYPERＬＩNＫ""＼ｏ"點(diǎn)擊查看在歐洲拍攝的照片"\t"_bｌａnk"歐洲和韓國(guó)的廠(chǎng)商也想增長(zhǎng)他們?cè)贖YPEＲLＩNK""\o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\t＂_bｌank＂美國(guó)的市場(chǎng)份額。艾珂卡認(rèn)可,需要對(duì)某些車(chē)型削價(jià),為此,他運(yùn)用打折和其他激勵(lì)手段來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陣列室。可以,艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為,價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(zhǎng)期性來(lái)看,這不是最佳方法。克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改善它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡認(rèn)可，把注意力過(guò)度集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給其他廠(chǎng)家是不好的。還結(jié)識(shí)到,必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把HYPEＲLＩNＫ＂"\o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼t"_ｂlank"美國(guó)汽車(chē)公司（ＡMC）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來(lái)。兼并HYPEＲLIＮK""\o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\ｔ"_blaｎｋ"美國(guó)汽車(chē)公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工,這涉及藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到緊張，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力:難以和勞工方面密切合作、回避騷亂,保證汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存,克萊斯勒認(rèn)可，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán)隊(duì)形式開(kāi)發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天,克萊斯勒一直注重減少成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度,并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡規(guī)定供應(yīng)商提供減少成本的建議--－---他已收到上千條這樣的建議。艾珂卡說(shuō)，減少成本的關(guān)系是“讓所有1萬(wàn)名員工都談減少成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁職位退休。有些分析家開(kāi)始預(yù)見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì):它從前有過(guò)一次危機(jī)，卻度過(guò)了危機(jī)并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒可以向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。問(wèn)題(１）如何用當(dāng)代的管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題;(2）如何用權(quán)變的管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題。(3）克萊斯勒在今天該怎么做？答:(１)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題,基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境,很重要的是用戶(hù)至上,一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);公司要有新的社會(huì)責(zé)任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人民服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并公司不是上策,根據(jù)市場(chǎng)需要，有大公司，也有中小公司。（２)權(quán)變管理思想就是客觀(guān)環(huán)境不斷變化的條件下,公司的經(jīng)營(yíng)行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況,先要運(yùn)用各種措施解決好積壓的汽車(chē),這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改善型的新汽車(chē)供應(yīng)市場(chǎng),爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；解決好與員工的關(guān)系,提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，效仿HＹPＥRLIＮK""\ｏ"點(diǎn)擊查看在日本拍攝的照片"\ｔ"_blank"日本公司的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。(３)在今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件,充足獲取各種信息,開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相在不可缺少的,這規(guī)定克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可連續(xù)發(fā)展的理念,擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。3、倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的公司,下設(shè)若干銷(xiāo)售門(mén)市部。公司剛成立時(shí),為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中互相推諉的事情時(shí)有發(fā)生,但在解決這種事情時(shí),又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推動(dòng)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度,從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者,共挑出五人,公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此,但人們的積極性并沒(méi)有充足的調(diào)動(dòng)起來(lái)。通過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng),公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但公司的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快,次年比第一年只增長(zhǎng)1．８%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問(wèn)題：（1）公司制定責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清,請(qǐng)分析什么因素?（2）從人本管理分析，應(yīng)當(dāng)如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？（3）請(qǐng)你為公司的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的因素作簡(jiǎn)要分析。答:（1)責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理;獎(jiǎng)?wù)饕置鳌⒐皶r(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度,但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授也許都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、互相推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（２）要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議,并沒(méi)有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。(3）重要因素：1)人的積極性未充足調(diào)動(dòng)起來(lái)；2）獎(jiǎng)勵(lì)要分明、公正而及時(shí),會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；３）職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不抱負(fù)，因而解決事情就不力。4、蘇北某市是HＹＰERLIＮK"＂\o＂點(diǎn)擊查看在江蘇拍攝的照片"＼t"＿blａnk＂江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的公司，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國(guó)有公司，重要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳,虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營(yíng)公司家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保存一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的公司家，受過(guò)高等教育,在特區(qū)搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革:一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重;二是提高銷(xiāo)售成本比例。前者由1％提高到5%,后者由3%提高到１2％。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了公司的經(jīng)營(yíng)。但是,這些高比例的銷(xiāo)售費(fèi)用中相稱(chēng)一部被產(chǎn)品推銷(xiāo)人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認(rèn)為,現(xiàn)在該公司的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高,但前景很樂(lè)觀(guān)。此外,在改制后的次年，他解雇了原公司留下的部分工人。估計(jì)不需要多長(zhǎng)時(shí)間,保存的一百多個(gè)工人中相稱(chēng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、公司自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。一方面，作為本地窗口公司，它的發(fā)展必將推動(dòng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,然而,提高銷(xiāo)售成本會(huì)滋長(zhǎng)公司經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現(xiàn)象,形成不合法的競(jìng)爭(zhēng)。另一方面,低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權(quán)時(shí),承諾接受一百多名工人,實(shí)踐證明,相稱(chēng)一部分難以達(dá)成他的管理規(guī)定。于是,要么花大量的經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人,要么解雇他們。這樣做,一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問(wèn)題。為了本公司的發(fā)展,向科選擇了后者。問(wèn)題：(1)你認(rèn)為,在這種困境中,經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？（2）能否存在兩全其美的措施？假如不行,解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？答:（1)向科用加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)考慮問(wèn)題，的確陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。（2）能否存在兩全其美的措施，應(yīng)當(dāng)說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天的國(guó)有公司體制改革中,也會(huì)出現(xiàn)減少公司員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難,HＹPERLINK""＼ｏ"點(diǎn)擊查看在日本拍攝的照片"＼t＂＿ｂlank"日本公司的做法可以參考。因此，解決困難途徑的思緒是：1)設(shè)法安排好富余員工,不推向社會(huì)；2）加在產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；3)重視可連續(xù)發(fā)展,節(jié)約并用好資源。5、華生集團(tuán)是HYＰＥＲLINK"＂\o"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\t"＿bｌank"美國(guó)最大的銀行公司，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在整個(gè)20世紀(jì)８０年代，這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都賺錢(qián)。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，并且具有良好的管理力量，但它近來(lái)還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響——許多銀行倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困擾著華生集團(tuán)：HＹＰERLINＫ""＼o＂點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"\ｔ＂_blank"美國(guó)政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績(jī)、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展力的失敗。華生集團(tuán)管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多ＨYPEＲLINK""＼ｏ"點(diǎn)擊查看在美國(guó)拍攝的照片"＼ｔ＂_blanｋ"美國(guó)公司的后塵,進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒(méi)有財(cái)政困難，但公司希望通過(guò)積極積極的行為可以避免未來(lái)出現(xiàn)的問(wèn)題。作為緊縮的一部分。公司決定削減2０2３個(gè)職位。正如所預(yù)料的,公司雇員反映十分強(qiáng)烈,并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增長(zhǎng)。華生集團(tuán)意識(shí)到了隨著緊縮出現(xiàn)的問(wèn)題，并采用措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不擬定性，收效還不錯(cuò)。問(wèn)題：（１）華生集團(tuán)是如何應(yīng)付環(huán)境的變化的?(2)華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)當(dāng)如何解決？答：（１)由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采用的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是公司經(jīng)營(yíng)必然要碰到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒(méi)有出現(xiàn)財(cái)政