2023年高級(jí)人力資源管理師第五篇薪酬管理

高級(jí)人力資源管理師第五篇薪酬管理內(nèi)容梳理（５樓一組)第十五章構(gòu)建戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的薪酬管理體系薪酬的概念一.狹義:對(duì)員工奉獻(xiàn)的回報(bào),涉及直接薪酬（基本工資、加班及假日津貼、績(jī)效獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享、股票期權(quán)等）及間接薪酬和福利(保健計(jì)劃、非工作時(shí)間的付薪、服務(wù)及額外津貼）。二、一般:員工外在回報(bào)的總和,涉及貨幣、實(shí)物、非財(cái)務(wù)性回報(bào)。三、廣義：給予員工內(nèi)在和外在回報(bào)的總額,包含決策權(quán)、自主工作權(quán)、較大責(zé)任、愛好、個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元化等。四、狹義薪酬構(gòu)成:基本薪酬:基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、結(jié)構(gòu)薪酬、技能薪酬、年功工資。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬:獎(jiǎng)金。成就薪酬:基本工資的增長(zhǎng)，具有永久性。附加薪酬:特殊崗位津貼、特殊勞動(dòng)時(shí)間津貼、地區(qū)補(bǔ)貼、其他補(bǔ)貼。公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理三方面作用:能控制勞動(dòng)力成本,保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；留住核心人才，保持核心競(jìng)爭(zhēng)力；激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度行為,推動(dòng)公司戰(zhàn)略,贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬管理的關(guān)系公司組織戰(zhàn)略三層次:公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略(薪酬戰(zhàn)略)。公司發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)薪酬管理的影響一、6項(xiàng)注意：薪酬支付的基礎(chǔ)、對(duì)象、規(guī)模、水平、結(jié)構(gòu)、方式。二、６大影響：戰(zhàn)略決定公司員工類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu),從而擬定支付對(duì)象和支付規(guī)模。戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場(chǎng)工資水平的關(guān)系:領(lǐng)先策略，高于平均水平;跟隨戰(zhàn)略或匹配策略，等同平均水平;滯后策略,低于平均水平。不同層級(jí)員工因承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同薪酬不同。戰(zhàn)略會(huì)影響組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略擬定公司核心能力和核心人力資源，這是公司薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)的重點(diǎn)。戰(zhàn)略擬定公司薪酬激勵(lì)的方向和重點(diǎn)。第十六章薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系概述一、6項(xiàng)職能:補(bǔ)償職能、激勵(lì)職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能、記錄與監(jiān)督職能、減少成本。二、有效的薪酬策略要素:為管理和設(shè)計(jì)薪酬計(jì)劃制定戰(zhàn)略方向;建立與員工溝通薪酬計(jì)劃的基礎(chǔ)；設(shè)定評(píng)估薪酬項(xiàng)目成效的標(biāo)準(zhǔn)。存在4個(gè)問題：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略沒有重視人力資源方面。人力資源戰(zhàn)略缺少與經(jīng)營(yíng)成果及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的連貫。薪酬政策未配合人力資源管理戰(zhàn)略在調(diào)動(dòng)員工積極性上起應(yīng)有的作用。薪酬政策未配合人力資源管理戰(zhàn)略在塑造公司文化上發(fā)揮作用。三、４大管理原則：公平性原則,外部公平性、內(nèi)部公平性、員工公平性；競(jìng)爭(zhēng)性原則；激勵(lì)性原則;經(jīng)濟(jì)性原則。第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)亞當(dāng)斯公平理論；馬斯洛需求層次理論(生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要）;赫茲伯格雙因素理論(保健因素、激勵(lì)因素）；弗魯姆盼望理論（激勵(lì)＝效價(jià)×盼望值）;麥克利蘭成就動(dòng)機(jī)理論(成就需要、權(quán)力需要、親和需要）。第十七章基于崗位的薪酬體系設(shè)計(jì)崗位評(píng)估一、崗位評(píng)估基礎(chǔ)：是工作分析,結(jié)合經(jīng)營(yíng)目的，在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上明確部門職能和崗位關(guān)系，人力資源部門和各部門主管合作編寫工作說明書。二、目的:比較公司內(nèi)部各個(gè)崗位的重要性,得出崗位等級(jí)序列;開展薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同崗位具有可比性。原則：評(píng)估的是崗位而不是人;員工積極參與;評(píng)估結(jié)果公開。三、內(nèi)容：集中考察各崗位共有的某些基本因素進(jìn)行互相比較，擬定薪酬因素，擬定各崗位薪酬水平。4項(xiàng)薪酬因素：技術(shù)、責(zé)任、努力限度、工作條件；海氏３項(xiàng)因素:技術(shù)技巧、解決問題能力、職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任。四、5項(xiàng)原則：對(duì)事不對(duì)人、一致性原則、因素?zé)o重疊、針對(duì)性原則、獨(dú)立性原則。五、４種方法：工作排序法、工作分類法、點(diǎn)數(shù)法、因素比較法。六、海氏崗位評(píng)估：知識(shí)技能:科學(xué)知識(shí)、專業(yè)技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、管理技巧和規(guī)定、人際關(guān)系技巧。解決問題的能力：思維環(huán)境、思維難度。職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任：職務(wù)責(zé)任、職務(wù)對(duì)結(jié)果的作用(后勤、征詢、分?jǐn)?、重?。行動(dòng)的自由度。七、評(píng)分者信度:相關(guān)分析法、肯德爾和諧系數(shù)分析法。薪酬調(diào)查一、定義：通過各種正常的手段來獲取相關(guān)公司各崗位薪酬水平及相關(guān)信息。3種方式:公司之間的互相調(diào)查、委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、從公開的信息中了解、二、程序：擬定調(diào)查目的:整體薪酬水平調(diào)整、薪酬結(jié)果調(diào)整、薪酬晉升政策調(diào)整、個(gè)別崗位薪酬調(diào)整。擬定基準(zhǔn)崗位:部分崗位的獨(dú)特性（崗位內(nèi)容廣泛知曉、相對(duì)穩(wěn)定、大家認(rèn)可；供求穩(wěn)定、受影響小;能代表之前的完整崗位結(jié)構(gòu)；崗位人數(shù)多）,節(jié)約成本。擬定調(diào)查范圍和對(duì)象：調(diào)查的公司、調(diào)查的崗位、調(diào)查崗位的內(nèi)容。擬定調(diào)查內(nèi)容和項(xiàng)目：組織信息、崗位基本信息、薪酬要素信息、調(diào)核對(duì)象信息、任職者基本信息、崗位總體薪酬結(jié)構(gòu)和水平。選擇調(diào)查方式：訪談、問卷。整理修正分析調(diào)查數(shù)據(jù)：調(diào)查公司自愿、資料準(zhǔn)確、隨時(shí)更新。三、市場(chǎng)薪酬線:崗位評(píng)估點(diǎn)數(shù)與崗位市場(chǎng)薪酬水平的線性（或非線性)回歸結(jié)果。兩類用途：參考某崗位薪酬市場(chǎng)數(shù)據(jù),制定崗位薪酬水平；通過記錄分析得到市場(chǎng)薪酬線，在此基礎(chǔ)上制定薪酬政策線。四、薪酬政策線與薪酬定位：領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型。五、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):崗位等級(jí)、個(gè)人技能和資歷、個(gè)人績(jī)效。六、薪酬體系的實(shí)行與修正:無絕對(duì)公平的薪酬方式，僅有員工是否滿意的薪酬制度。第十八章基于績(jī)效的薪酬體系設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效薪酬3種形式：計(jì)件工資（直接、差別)，工時(shí)工資（標(biāo)準(zhǔn)、差時(shí)）,績(jī)效調(diào)薪與績(jī)效獎(jiǎng)金(績(jī)效調(diào)整有獎(jiǎng)有罰、績(jī)效獎(jiǎng)金只獎(jiǎng)不罰;績(jī)效調(diào)整每月發(fā)放、績(jī)效獎(jiǎng)金一次性發(fā)放;績(jī)效調(diào)整對(duì)后續(xù)基本薪酬有影響、績(jī)效獎(jiǎng)金則沒有;績(jī)效調(diào)整幅度受基本薪酬等級(jí)浮動(dòng)區(qū)間限制,績(jī)效獎(jiǎng)金則沒有)。群體績(jī)效薪酬2種形式:利潤(rùn)分享計(jì)劃(擬定總額、每人額度、支付方式);收益分享計(jì)劃（斯坎隆計(jì)劃：擬定收益增長(zhǎng)的來源、收益增長(zhǎng)凈額和可分派收益總額、可分派總額除以工資總額得出分派單價(jià)；魯卡爾計(jì)劃:擬定員工增長(zhǎng)值奉獻(xiàn)率、預(yù)期生產(chǎn)價(jià)值、生產(chǎn)成本節(jié)約總額、分享額度、按奉獻(xiàn)比分派)。第十九章基于勝任特性的薪酬體系設(shè)計(jì)勝任特性的概念一、重要問題：等級(jí)森嚴(yán),員工固定在崗位上,組織缺少靈活性和彈性；對(duì)員工發(fā)展不利。以勝任特性為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)的目的勝任能力:可以將績(jī)效優(yōu)異者與績(jī)效平平者區(qū)分開來的核心特性。分為知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我概念、特性、動(dòng)機(jī)六個(gè)層次，其中前２個(gè)為顯性,后4個(gè)為隱性。構(gòu)建以勝任特性為基礎(chǔ)的薪酬體系工作分析:確認(rèn)核心勝任能力,既支持公司戰(zhàn)略、為公司發(fā)明價(jià)值。擬定勝任特性與品質(zhì)、特性和行為的關(guān)系：擬定勝任特性，擬定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。勝任特性評(píng)估：依據(jù)界定好的能力類型及等級(jí)定義，對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。薪酬調(diào)查：保證外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。擬定薪酬體系:工資、獎(jiǎng)金、福利。擬定薪酬結(jié)構(gòu)：分等;薪酬區(qū)間(能力跨度、人員分布、公司文化和管理傾向）；相鄰等之間的交叉?；趧偃翁匦缘男匠牦w系的優(yōu)點(diǎn)及注意點(diǎn)一、優(yōu)點(diǎn):減少公司推動(dòng)組織變革和流程重組的阻力，提高公司的靈活性和舒適性;鼓勵(lì)員工對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé)，使員工對(duì)自己的工作生涯有更多的控制力；員工能承擔(dān)更多、更廣泛的責(zé)任;易于向員工闡述薪酬與勝任力特性及崗位之間的關(guān)系,提高自身能力。二、注意事項(xiàng):是否適合建立;不斷評(píng)估員工能力,大大增長(zhǎng)了管理難度;增長(zhǎng)公司人工成本。＊補(bǔ)充材料工作分析：也叫崗位分析,就是采用一定的方法(涉及訪談、問卷調(diào)查等)對(duì)組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，擬定該職位的重要信息（涉及職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本規(guī)定等）的過程。

職位的重要信息(６W１H):?

1、who—工作的責(zé)任者是誰？

2.forwhom—工作的服務(wù)和報(bào)告對(duì)象是誰?3.ｗhy—為什么要做該項(xiàng)工作?4.what—工作是什么?5.ｗｈｅre—工作的地點(diǎn)在哪里？6.whｅn—工作的時(shí)間期限?7．hoｗ—完畢工作所使用的方法和程序??

工作分析的過程(6個(gè)環(huán)節(jié)）：?

１）擬定目的；2）收集信息;3）HYPERLIＮK""人力資源職稱選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性);4）進(jìn)行分析(由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能３６0度評(píng)價(jià));5)核對(duì)信息；6）撰寫說明書。?

常用的工作分析方法:

現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)法;２）工作日記法;3）訪談法；4)問卷法;5)綜合分析法。?

常用工作分析問卷：?

1)職位分析問卷(PAQ，ＰositionAnａlｙsｉsQｕestioｎnａirｅ）

共涉及194個(gè)項(xiàng)目?

a)構(gòu)成（6個(gè)部分）:信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特性。

b)優(yōu)點(diǎn):能通過記錄分析給被調(diào)查職位擬定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對(duì)各職位進(jìn)行比較分析。

c)缺陷：對(duì)管理和專業(yè)性強(qiáng)職位局限性;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。?

ｄ)合用范圍:技術(shù)和ＨYＰERLIＮＫ""人力資源培訓(xùn)半技術(shù)性工作第二節(jié)勝任特性評(píng)估

１、研究的三種思緒：１)差異心理學(xué)研究;２)教育和行為學(xué)研究；3）工業(yè)與組織心理學(xué)研究。?

2、勝任特性模型在人力資源中的應(yīng)用

八個(gè)方面:戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績(jī)效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新。

3、勝任特性的種類：

１)基準(zhǔn)性勝任特性：完畢工作所必需的普通素質(zhì);

2)鑒別性勝任特性:它是區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀者與普通者的勝任特性;共分6類:成就特性、助人/服務(wù)特性、影響特性、管理特性、認(rèn)知特性、個(gè)人特性。

麥克米蘭研究表白，成功管理者有兩類共同特性：a）個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì),如成就動(dòng)機(jī)、積極性等;b）個(gè)體對(duì)工作群體進(jìn)行組織的特性，如影響別人、形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)或群體領(lǐng)導(dǎo)。?

4、勝任特性的基本概念涉及三個(gè)方面:深層次特性、引起或預(yù)測(cè)優(yōu)劣勢(shì)績(jī)效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。

深層次特性:人格中深層和持久的部分,它顯示了行為和思維方式,具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性,可以預(yù)測(cè)多種情景或工作中人的行為。

自上至下涉及：技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。

因果關(guān)聯(lián):指勝任特性能引起或ＨYPＥRLINＫ""人力資源職稱預(yù)測(cè)行為和績(jī)效。

參照效標(biāo)：衡量某特性品質(zhì)預(yù)測(cè)現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特性定義中最為關(guān)鍵的方面。

5、獲取勝任特性數(shù)據(jù)資料的重要方法?

1）專家小組討論和問卷調(diào)查

2）行為事件訪談法?

訪談實(shí)行規(guī)定：１）訪談?wù)呤孪茸罴巡恢涝L談對(duì)象屬于哪一類效標(biāo)組;２)讓訪談對(duì)象用自己的語言詳盡報(bào)告正負(fù)面經(jīng)歷及想法;3)訪談需較長(zhǎng)時(shí)間(一般１-3小時(shí)）；4)訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練;5）對(duì)訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。

６、勝任特性模型的建構(gòu)?

勝任特性模型:擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具有的勝任特性和總和，即針對(duì)特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些規(guī)定結(jié)合起來的勝任特性結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特性名稱、勝任特性描述、行為指標(biāo)等級(jí)的操作性說明。

勝任特性模型建構(gòu)的五環(huán)節(jié):

1）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特性模型

2)擬定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)擬定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),選擇優(yōu)秀組和普通組。?

３)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn):(１）抱負(fù)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是“硬”指標(biāo)；（2)指標(biāo)可以采用讓上級(jí)提名，同事、下屬和客戶評(píng)價(jià)的方法來擬定。?

4）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特性的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的重要方法有BEＩ行為事件訪談、專家小組、3６０度評(píng)價(jià)、問卷調(diào)查、勝任特性模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀測(cè)。

5)驗(yàn)證勝任特性模型：(１)選取第二個(gè)效標(biāo)樣本,（2)HYＰERLINK""人力資源管理師針對(duì)勝任特性編制評(píng)價(jià)工具來評(píng)價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特性模型中的關(guān)鍵勝任特性，即考察“構(gòu)念效度”,（3)使用行為事件訪談法或其它測(cè)驗(yàn)進(jìn)行選拔,或任用勝任特性模型進(jìn)行培訓(xùn),然后跟蹤這些人,考察他們?cè)谝院蠊ぷ髦惺欠癖憩F(xiàn)更杰出,即考察“預(yù)測(cè)效度”。第二十章管理層薪酬設(shè)計(jì)管理者年薪制一、定義:年薪又叫年工資收入制度,用于公司經(jīng)理，公司高管。具有周期為一年，高風(fēng)險(xiǎn)，約束和激勵(lì)互相制衡；與經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)掛鉤三個(gè)重要特點(diǎn)。二、采用因素:財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離的規(guī)定;進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的規(guī)定；進(jìn)一步加強(qiáng)約束機(jī)制的規(guī)定;保護(hù)投資者利益的規(guī)定;能造就公司家。三、實(shí)行基本條件:建立現(xiàn)代公司制度、建立用人機(jī)制、實(shí)行契約制、建立公司外在的評(píng)估機(jī)制、具有完善的公司家人才市場(chǎng)、具有健全的股票市場(chǎng)和股權(quán)制度。四、５種年薪制模式:準(zhǔn)公務(wù)員模式、一攬子模式、非持股多元化模式、持股多元化模式、分派權(quán)模式。五、兌現(xiàn)方式:即時(shí)鈔票、延時(shí)鈔票、折成股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股票。管理層的期股激勵(lì)黃金激勵(lì)效應(yīng)、手銬約束效應(yīng)：一種長(zhǎng)期的激勵(lì)，具有吸引留住人才,減少鈔票支出,改善財(cái)務(wù)狀況的作用。分為全員股票期權(quán)和管理層股票期權(quán)2種。第二十一章福利管理福利薪酬概述一、特性:補(bǔ)償性、均等性、補(bǔ)充性、集體性。二、作用:維持勞動(dòng)力再生產(chǎn);激勵(lì)員工。表現(xiàn)在滿足員工的經(jīng)濟(jì)與生活需要、社交與休閑需要、安全需要、自我充實(shí)自我發(fā)展需要。三、構(gòu)成:經(jīng)濟(jì)性福利：額外收入、超時(shí)薪酬、住房、交通、飲食、教育培訓(xùn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、有薪假期、文化、金融、生活補(bǔ)貼；濟(jì)性福利:非經(jīng)征詢服務(wù)、保護(hù)服務(wù)、工作環(huán)境保護(hù)；保險(xiǎn)福利:意外傷害、失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、大病、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)。四、福利與薪酬的差別：保險(xiǎn)福利一旦擬定很取消，可以避稅；福利分全員福利、特種福利、特困福利。彈性福利薪酬的設(shè)計(jì)一、彈性福利:被認(rèn)為是一種積極措施;自由選擇權(quán)使員工具有權(quán)力和有價(jià)值的感覺；柔性靈活的方式方便與戰(zhàn)略結(jié)合；有助于加強(qiáng)福利成本管理。二、類型：附加型、核心加選擇型、套餐。三、設(shè)計(jì)原則：物質(zhì)與非物質(zhì)并重；清楚界定獎(jiǎng)勵(lì)之間關(guān)系；設(shè)定一定的績(jī)點(diǎn);做好績(jī)點(diǎn)預(yù)算；拒絕不妥績(jī)點(diǎn);及時(shí)與員工溝通。四、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：清點(diǎn)目前項(xiàng)目;查明設(shè)立因素;精確預(yù)算；定期進(jìn)行滿意度調(diào)查;定期進(jìn)行市場(chǎng)比較;不斷調(diào)整福利政策;編入員工手冊(cè)。＊補(bǔ)充材料（一）薪酬管理的原則和目的（試訓(xùn)班梳理）原則外部公平性(競(jìng)爭(zhēng)性、一致性）內(nèi)部公平性(一致性)個(gè)人公平性(激勵(lì)性）目的公平性有效性合法性(二）薪酬方案設(shè)計(jì)程序和環(huán)節(jié)外部環(huán)境外部環(huán)境工作分析：組織結(jié)構(gòu)、說明書市場(chǎng)薪酬調(diào)查：重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)和地區(qū)、外部公平工作評(píng)價(jià)：共同因素、評(píng)價(jià)方法、內(nèi)部公平職位結(jié)構(gòu)：排序、分類、職位等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)：薪酬等級(jí)薪酬范圍、交叉重疊、內(nèi)外結(jié)合薪酬的執(zhí)行、控制和調(diào)整：充足溝通、發(fā)現(xiàn)問題、及時(shí)解決反饋（三)戰(zhàn)略性薪酬的概念和作用概念：以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，積極適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化,選擇與公司戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略、支持和幫助組織獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬模式。作用:為公司增長(zhǎng)價(jià)值(吸引和留住核心員工）幫助公司及時(shí)、準(zhǔn)確地應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)變化為公司深化改革提供支持加強(qiáng)和完善公司的科學(xué)管理實(shí)現(xiàn)員工的有效激勵(lì)、提高公司競(jìng)爭(zhēng)力保證公司戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)(四)薪酬預(yù)算外部市場(chǎng)環(huán)境通過薪酬調(diào)查,掌握基準(zhǔn)職位的市場(chǎng)薪酬水平本地政府最低工資標(biāo)準(zhǔn)和工資指導(dǎo)線的變化員工生活成本的變動(dòng)(以ＣPI為參照物）內(nèi)部環(huán)境分析員工隊(duì)伍的變化上年度的加薪幅度公司的支付能力公司現(xiàn)有的薪酬政策薪酬預(yù)算的方法(１）自上而下法一方面在對(duì)公司總體業(yè)績(jī)指標(biāo)作出預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，擬定公司可以接受的新的薪酬總額：然后按一定比例分派給各個(gè)部門的管理者,再由部門管理者細(xì)分到員工身上有助于控制總體薪酬水平，但缺少靈活性，主觀因素過多,減少了準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性基本操作方法:根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推算合理的薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用比率＝薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用比率薪酬費(fèi)用比率＝薪酬費(fèi)用總額銷售額×100%薪酬費(fèi)用總額＝員工人數(shù)銷售額員工人數(shù)×100%如本公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定且適度,可根據(jù)公司過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)推算出安全的薪酬費(fèi)用比率:如本公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳，則參考同行業(yè)一般水平擬定合理的薪酬費(fèi)用比率這里的薪酬費(fèi)用涉及聘用員工支付的一切費(fèi)用，一般經(jīng)驗(yàn),這一比率為１4%，具體數(shù)值因公司的規(guī)模和行業(yè)而異根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推算適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率單位產(chǎn)品售價(jià)單位產(chǎn)品售價(jià)×銷售量=固定成本單位產(chǎn)品變動(dòng)成本+×盈虧平衡點(diǎn)=安全盈虧平衡點(diǎn)=固定成本1–變動(dòng)成本比率1-變動(dòng)成本比率固定成本+股息分派+公司賺錢保存銷售量在盈虧平衡點(diǎn)，薪酬費(fèi)用要嚴(yán)加控制，否則將導(dǎo)致虧損薪酬費(fèi)用總額一般應(yīng)考慮在安全盈虧平衡點(diǎn)處根據(jù)勞動(dòng)分派率推算合適的薪酬費(fèi)用比率薪酬費(fèi)用總額勞動(dòng)分派率薪酬費(fèi)用總額勞動(dòng)分派率=附加價(jià)值=利潤(rùn)+薪酬費(fèi)用+其他形成附加價(jià)值的各項(xiàng)費(fèi)用=利潤(rùn)+薪酬費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用+租金+折舊+稅收附加價(jià)值=銷售額－外購(gòu)部分=凈銷售額－當(dāng)期進(jìn)貨成本直接原材料＋購(gòu)入零配件＋外包加工費(fèi)＋間接材料附加價(jià)值公司比較合理的勞動(dòng)分派率應(yīng)當(dāng)是比上期有所減少，與同期同行業(yè)其他公司相稱一般大公司的勞動(dòng)分派率約在41％左右，小公司約為5５%(2)自下而上法自下而上法先預(yù)測(cè)出單個(gè)員工在下一年度的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總起來，形成部門的薪酬預(yù)算，進(jìn)而得到整個(gè)公司的薪酬預(yù)算比較實(shí)際,可行性高實(shí)行環(huán)節(jié)對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)：薪酬政策，測(cè)算技術(shù)、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)提供預(yù)算工具和征詢服務(wù)，薪酬預(yù)算說明書、工作表格、技術(shù)使用說明書、提供建議和信息審核并批準(zhǔn)薪酬預(yù)算：層層匯總、調(diào)整、平衡、批準(zhǔn)監(jiān)控預(yù)算方案運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行反饋*相關(guān)資料一、薪酬策略薪酬定位薪酬定位是指在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中，擬定公司的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)中相對(duì)位置的決策過程,它直接決定了薪酬水平在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)能力的強(qiáng)弱限度。根據(jù)職位的不同而進(jìn)行職位評(píng)估,擬定職位的重要度，然后依據(jù)市場(chǎng)行情來擬定“有競(jìng)爭(zhēng)力”的薪酬。每家公司的競(jìng)爭(zhēng)策略不同,薪酬定位也不相同，50分位是指公司的薪酬在市場(chǎng)上處在中間值，75分位是在市場(chǎng)上處在有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,針對(duì)公司所處的階段（初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期)以及公司最重要的職位,可以設(shè)定不同的分位值。相對(duì)通用的職位,可以設(shè)定在50－60分位，相對(duì)公司可以直接發(fā)明價(jià)值的職位，可以設(shè)定在70分位值以上，以保持公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬調(diào)查知已知彼才干全局了然于胸，所以對(duì)外部的薪酬調(diào)查就很重要。目前市場(chǎng)上有許多專職做薪酬調(diào)查的公司，比較知名的：美世、翰威特、蓋洛普、太和、5１JOB等征詢公司,但他們基本上都是一份通用的行業(yè)報(bào)告,再分全國(guó)版和本地版，對(duì)特殊需求的就要做公司定制版，那價(jià)格另議。作為公司而言,全國(guó)版意義不大(除集團(tuán)公司全國(guó)有子公司)，由于人才流動(dòng)相對(duì)而言,還是受地方制約。地方版（美世、太和等公司)是沒有公司劃分的，也就是說是全行業(yè)不分公司性質(zhì)的,職位的薪酬分位值是可以,但不同公司性質(zhì)的差距仍然是很大的。51ＪＯB分類還是比較細(xì)致,可以按學(xué)歷、工作年限、公司性質(zhì)進(jìn)行查詢,相對(duì)比較好用，但顧問的專業(yè)度差些。職位評(píng)估公司內(nèi)部的各個(gè)職位，如何界定重要性,或者說他們的奉獻(xiàn)價(jià)值有多大？比如:銷售經(jīng)理與行政經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理之間的重要性,誰大？有人會(huì)說都很重要,彼此都不可缺失,的確這些職位在公司都是必不可少的，不然就無法運(yùn)轉(zhuǎn)了，但就其奉獻(xiàn)的價(jià)值機(jī)時(shí)言，還是有區(qū)別的,這就需要運(yùn)用“職位評(píng)估”系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行分析，按：影響力、管理下屬、參與決策限度、溝通復(fù)雜限度、知識(shí)、學(xué)歷、技能、解決問題等維度，參照每個(gè)職位的說明書進(jìn)行評(píng)分。這是征詢公司普遍運(yùn)用的工具。通過職位評(píng)估可以將公司內(nèi)部的職位進(jìn)行梳理,按得分高低就可以得出重要性的差異。但征詢公司的這套評(píng)估工具,得出的結(jié)果在公司內(nèi)部的差距不大,同等Levｅl也就差距在一級(jí)。這就導(dǎo)致在公司內(nèi)部的公平性方面,并沒有真正拉開差異，反映在薪酬上面差距不大。也就是說銷售經(jīng)理、行政經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理之間是同等Level，但薪酬只有10％左右的差距，其實(shí)這并不真實(shí)。導(dǎo)致以上結(jié)果，重要是缺失了一個(gè)關(guān)鍵的評(píng)估要素――人才市場(chǎng)的供應(yīng)情況。供應(yīng)決定價(jià)格，行政經(jīng)理的供應(yīng)要比銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理大,因此相對(duì)價(jià)格就會(huì)低30%左右。職位評(píng)估是要做到內(nèi)部公平，同樣的職位，在不同的公司，都有不同的職責(zé)，將職位評(píng)估工具的要素和人才供應(yīng)情況相結(jié)合,才干比較有效的得出,公司內(nèi)部同Ｌｅvｅl之間的差異，從而為薪酬給付提供更加客觀的依據(jù)。寬幅級(jí)差根據(jù)不同的職位Lｅvｅl劃分相應(yīng)的等級(jí)，每個(gè)等級(jí)可以再細(xì)分若干檔次，上下等級(jí)之間,有一定比例的重疊，層級(jí)較少薪酬幅度較寬,這就是寬幅薪酬。寬幅薪酬相對(duì)而言,層級(jí)較少，并在上下等級(jí)之間有部分重疊,可以讓員工感到?jīng)]有晉升也同樣可以得到加薪的感受。調(diào)整原則一方面根據(jù)本地及同行薪酬水平調(diào)查，作為外部的薪酬水平變化的參考依據(jù),以擬定公司的薪酬定位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。再根據(jù)每年CＰI、本地區(qū)工資增長(zhǎng)幅度、外部的薪酬調(diào)查以及公司當(dāng)年的達(dá)成的業(yè)績(jī)，擬定下個(gè)年度的公司員工工資平均增長(zhǎng)幅度。同時(shí)還要考慮公司過去一年的業(yè)績(jī)，以及員工的普遍心理預(yù)期。調(diào)整對(duì)象誰應(yīng)當(dāng)獲得加薪，誰又應(yīng)當(dāng)獲得減薪，誰又不應(yīng)當(dāng)獲得加薪,這是非常敏感而又頭痛的命題。這里有幾個(gè)因素需要考慮:一方面是績(jī)效,員工在公司的表現(xiàn),績(jī)效是最有話語權(quán)的,績(jī)效等級(jí)越高,說明員工對(duì)公司的奉獻(xiàn)也就越大，所以績(jī)效是硬道理。另一方面是骨干,處在關(guān)鍵崗位,掌握核心技術(shù)的員工，公司要保存,既不被挖走又不能讓他們心態(tài)不平衡，當(dāng)然績(jī)效表現(xiàn)也是重要參考,但這些人績(jī)效應(yīng)當(dāng)都不會(huì)差的。再次是管理,公司要上規(guī)模,管理必須要跟上，對(duì)管理人員的隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。最后是特殊，每家公司都有一批人，從創(chuàng)業(yè)開始就一路跟隨老板,只要不搗蛋,績(jī)效還過得去，需要照顧到他們的感受。將以上各因素設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，再與薪酬調(diào)整的幅度相結(jié)合，就可以給出具體的薪酬調(diào)整比例了。此外薪酬與獎(jiǎng)金的比例,獎(jiǎng)金與公司業(yè)績(jī)收入關(guān)聯(lián)性,超過寬幅薪酬范圍的異常案例解決，員工的預(yù)期心理盼望等，都有直接或間接的關(guān)系，因此策略要慎重，執(zhí)行時(shí)就必須堅(jiān)決。二、公司薪酬管理診斷征詢實(shí)踐中我們經(jīng)常接觸一些公司,這些公司的基礎(chǔ)人力資源管理非常薄弱,被我們私下稱為“一無所知型公司”,他們?cè)谡髟兎矫娴男枨笾匾性趰徫宦氊?zé)明晰、薪酬管理體系和績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì),俗稱“3Ｐ”。其中，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)方案是最容易在征詢結(jié)束之后落地并對(duì)公司產(chǎn)生實(shí)際效用的，是值得我們重點(diǎn)關(guān)注的模塊。通常在診斷階段，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納后重要是以下幾點(diǎn):

１、薪酬戰(zhàn)略缺失

?

公司戰(zhàn)略其實(shí)就是公司謀略,是對(duì)公司整體性、長(zhǎng)期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點(diǎn)，為適應(yīng)環(huán)境變化、贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)而做出的事關(guān)全局的選擇和行動(dòng)。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營(yíng)什么與及如何在經(jīng)營(yíng)中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對(duì)公司戰(zhàn)略的一個(gè)有效支撐，其所要回答的是“人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔谩钡膯栴}。而公司的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細(xì)化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助公司贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)佟钡膯栴}。在這種管理基礎(chǔ)薄弱的公司中,制定有切實(shí)可行的公司戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合公司戰(zhàn)略和公司現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領(lǐng)先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應(yīng)于公司的不同階段和不同類型,在這些公司中,他們不知道，如何在公司發(fā)展的不同,運(yùn)用不同的薪酬戰(zhàn)略。

２、薪酬理念缺少

薪酬理念明確了公司在薪酬管理方面所提倡的價(jià)值導(dǎo)向,是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績(jī)進(jìn)行付酬。在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的公司中,不知道應(yīng)當(dāng)對(duì)何種價(jià)值付酬,薪酬理念缺少。他們通常的做法是按照行政級(jí)別、學(xué)歷和在公司的工作年限來進(jìn)行價(jià)值分派,而對(duì)職位所承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績(jī)效的真正關(guān)鍵因素,沒有引起應(yīng)有的重視。

?

3、職位價(jià)值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性局限性

在很多管理基礎(chǔ)薄弱的公司中,薪酬的內(nèi)部不公平方面存在的問題,比薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面存在的問題更為嚴(yán)重。通常來講,公司老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的各層次——各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平,而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在這類公司老總們看來,只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值或公司的奉獻(xiàn)相稱,薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相稱一部分公司選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在公司規(guī)模較小的情況下，也不會(huì)出現(xiàn)什么大問題，但是當(dāng)公司規(guī)模一旦大起來了,就會(huì)出現(xiàn)問題。在我們的征詢實(shí)踐中,經(jīng)常會(huì)碰到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務(wù)部門人員的待遇如何平衡?”、“銷售人員與技術(shù)人員的待遇應(yīng)如何平衡？”、“同一行政級(jí)別,如主任、經(jīng)理的待遇都應(yīng)當(dāng)是同樣的嗎？”。這些問題的本質(zhì)上都是:在公司中職位的相對(duì)價(jià)值問題！從公司價(jià)值鏈的角度來說,對(duì)基于價(jià)值發(fā)明的薪酬體系,假如價(jià)值評(píng)估這個(gè)問題沒有得到有效解決的話,會(huì)極大地影響價(jià)值發(fā)明,進(jìn)而會(huì)影響到可分派的價(jià)值,價(jià)值鏈的傳導(dǎo)作用會(huì)得到極大的削弱!假如職位價(jià)值的大小不進(jìn)行清楚地界定的話,就會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)不公、分派不公等一系列重大問題,影響員工士氣和組織的凝聚力，從而導(dǎo)致公司關(guān)鍵人才的流失。隨著信息技術(shù)和管理手段的提高，管理基礎(chǔ)薄弱的公司需要進(jìn)入到精益管理的階段,這就規(guī)定公司在進(jìn)行管理的時(shí)候,要按定量的科學(xué)的思維習(xí)慣來對(duì)決策內(nèi)容進(jìn)行分析。

?

4、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成,這些薪酬單元一般可分為固定薪酬(基本工資等)、浮動(dòng)薪酬（績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等)和福利、津貼等三類。薪酬結(jié)構(gòu)失衡重要有兩種體現(xiàn):第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。比如在很多管理基礎(chǔ)薄弱的公司中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡會(huì)致使公司的薪酬體系在運(yùn)營(yíng)過程中缺少足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對(duì)員工的短、中、長(zhǎng)期激勵(lì)的組合效果產(chǎn)生影響。很多公司將福利完全變成了保健因素，激勵(lì)效果很差，自助福利的設(shè)計(jì)沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào),如固定工資比例過高,績(jī)效工資比例過低,容易導(dǎo)致薪酬的激勵(lì)作用無法有效發(fā)揮。

?

5、職業(yè)發(fā)展通道缺少,結(jié)果導(dǎo)致升薪通道單一

在大多數(shù)管理基礎(chǔ)薄弱的公司里面,沒有對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展通道進(jìn)行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺少，薪資晉升渠道不暢,不利于員工的有效激勵(lì)。另一種后果是由于中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)公司奉獻(xiàn)的多寡。因此，公司內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目的。單