2023年1月25非EBA管理學(xué)期末復(fù)習(xí)(不含答案)

2023-2023第一學(xué)期管理學(xué)概論期末復(fù)習(xí)資料一、參考案例《光明電子公司的年終考評》光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造公司。公司在三個(gè)生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門?？偨?jīng)理?xiàng)钆d華任現(xiàn)職已有四年，此外尚有兩個(gè)副總經(jīng)理張光和江波，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營及人事。臨近年終，公司總結(jié)了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進(jìn)行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了一起“火情”。劉工是廠里的技術(shù)骨干。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱假如繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。通過了解，劉工是不滿技術(shù)科的獎(jiǎng)金分派方案。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分派，從而使得自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得同樣。結(jié)果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進(jìn)一步開展和完善目的管理活動(dòng)，大鍋飯現(xiàn)象不久就會(huì)克服的。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目的制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了一些問題。送走劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報(bào)告和報(bào)表，結(jié)果上個(gè)月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個(gè)百分點(diǎn)。他準(zhǔn)備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會(huì)上重點(diǎn)解決這個(gè)問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。解決完報(bào)告和報(bào)表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機(jī)床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時(shí)，不合乎規(guī)格規(guī)定，當(dāng)即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術(shù)攻關(guān)小組，鼓勵(lì)他們加把勁，爭取早日攻克這幾個(gè)影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的攔路虎，并順便告知技術(shù)員小譚，公司將會(huì)盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項(xiàng)決定：此后無論是工人還是技術(shù)人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔(dān)其參與學(xué)術(shù)會(huì)議的所有費(fèi)用。大家感到倍受鼓舞。中午12點(diǎn)，根據(jù)預(yù)先的安排，楊總同一個(gè)重要的客戶共進(jìn)了午餐。下午2點(diǎn)主持了公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門主管參與的年終總結(jié)會(huì)，會(huì)上除了生產(chǎn)技術(shù)科科長與購銷科科長為先進(jìn)科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會(huì)以后，同一個(gè)外商進(jìn)行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，由于其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時(shí)期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，由于他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型公司正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會(huì)使這家大公司愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。（一）分析選擇1．光明電子公司宜采用何種組織結(jié)構(gòu)比較合適（）A、直線制B、職能制C、直線職能制D、事業(yè)部制2．這種組織結(jié)構(gòu)從理論上來說，具有哪些特點(diǎn)（）A、可以保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處C、適合規(guī)模很大或者各種任務(wù)分散性很強(qiáng)的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思緒E、有助于提高組織對外的反映能力和競爭能力3．致使張平受委屈的主線因素在于（）A、張平本人過于斤斤計(jì)較B、車間主任安排不妥C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充足4．劉工程師為什么準(zhǔn)備另謀出路？你認(rèn)為運(yùn)用哪種激勵(lì)理論來分析比較合適（）A、雙因素理論B、盼望理論C、公平理論D、挫折理論5．根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列選項(xiàng)對的的是（）A、激勵(lì)因素是那些與工作自身的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素B、保健因素是那些與工作條件相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素C、激勵(lì)因素是那些與條件相關(guān)的特點(diǎn)和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素D、保健因素是那些與工作自身相關(guān)的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素E、激勵(lì)因素是以工作為核心的6．根據(jù)盼望理論，動(dòng)機(jī)水平取決于哪兩項(xiàng)因素的乘積（）A、盼望值B、效價(jià)C、需要D、態(tài)度E、滿意度7．根據(jù)公平理論，下列選項(xiàng)中，對的的是（）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報(bào)酬的影響B(tài)、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報(bào)酬的影響C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報(bào)酬的影響，并且還受其所得的相對報(bào)酬的影響D、無法擬定8．在管理工作中，應(yīng)當(dāng)如何注意激勵(lì)的公平性（）A、分析不公平感的因素B、建立科學(xué)合理的薪酬體系C、改善領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)和方法D、加強(qiáng)教育，引導(dǎo)員工進(jìn)行全面客觀比較E、對員工的獎(jiǎng)酬不應(yīng)當(dāng)拉開差距9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進(jìn)行糾正，這屬于（）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、防止控制10．楊總經(jīng)理通過報(bào)告和報(bào)表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、防止控制（二）分析說明1、張平意欲辭職的因素是什么？你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者從中可以得到什么啟示？劉工程師準(zhǔn)備另謀出路的因素是什么？你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者從中可以得到什么啟示？3、你認(rèn)為光明電子公司宜采用哪種類型組織結(jié)構(gòu)？為什么？這種結(jié)構(gòu)從理論上來講有什么優(yōu)點(diǎn)？4、楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，哪些屬于控制工作，并請指出其類型。5、楊總經(jīng)理一天的活動(dòng)中，哪些屬于既緊急又重要的活動(dòng)，哪些屬于重要但不緊急的活動(dòng)?！对Ｂ」镜哪康墓芾砼c集團(tuán)激勵(lì)》被稱為“紡織女王”、“汽車皇后”的臺灣裕隆汽車集團(tuán)董事長吳舜文，將東西方管理學(xué)說的優(yōu)點(diǎn)熔于一爐，結(jié)合美國的以工作為中心的泰勒學(xué)說和以人為中心的行為學(xué)派而發(fā)明出了吳氏“目的管理”方法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計(jì)劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目的。這樣一來，員工的達(dá)標(biāo)就不是自上而下的硬性規(guī)定，因此工作積極性就會(huì)被最大限度地調(diào)動(dòng)起來，上級的督促檢查也就會(huì)有的放矢，賞罰得當(dāng)。這種管理機(jī)制既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人的人和氣氛；既體現(xiàn)了美國公司的管理原則，又融會(huì)了日本公司的以感情為核心的特點(diǎn)，因而實(shí)行起來深得人心，也卓有成效。為了使公司能在劇烈的競爭中永遠(yuǎn)立于不敗之地，為了使每一個(gè)員工可以“心悅誠服自動(dòng)自發(fā)地把潛力與智慧、勞力奉獻(xiàn)出來”，吳舜文在推行目的管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強(qiáng)制妥協(xié)，具體說來就是運(yùn)用人的上進(jìn)心，激發(fā)員工的工作積極性。與此同時(shí)，她還特別關(guān)心員工的生活，改善員工的福利待遇?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”就是她在分派問題上的一個(gè)大膽的創(chuàng)新?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”是把公司的收入公開，定期結(jié)算利潤，年終再加總計(jì)算。計(jì)算時(shí)請員工本人參與，讓每個(gè)人都了解公司投下多少成本，應(yīng)收回多少利潤，哪些應(yīng)歸公司，哪些應(yīng)按“目的管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工。通過這樣的參與分派，吳舜文就把一人的公司變成了每個(gè)員工自己的公司。公司的興衰存亡關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益，大家都在關(guān)心著公司，積極性自然也就十分高漲了。吳舜文對員工的關(guān)心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。公司的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好，就連設(shè)在“臺元”的女工宿舍也都裝有空調(diào)機(jī)。員工們上下班有專車接送，有全日供應(yīng)餐點(diǎn)的福利社，有供閱覽進(jìn)修的圖書館，尚有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務(wù)設(shè)施。此外對已婚員工如欲購買住宅，可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費(fèi)旅行；資助員工通過業(yè)余進(jìn)修讀高中、上大學(xué)或出國留學(xué)；設(shè)立子女獎(jiǎng)學(xué)金；建立休假及退休等各種制度等等。這些措施都深得人心。吳舜文的這種嚴(yán)格的“目的管理”和“集團(tuán)激勵(lì)”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛自己的公司，熱愛自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某公司想挖墻腳，在“臺元”紡織廠門前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫著“高薪征求純熟女工”，但上下班的女工們都不屑一顧，無一人因其充滿誘惑性的條件而要離開裕隆。（一）分析選擇1、吳氏“目的管理”方法在目的設(shè)定期，采用的是哪種方式（）A.由上而下，硬性規(guī)定，然后分解到各個(gè)部門和成員B.自下而上，自主制定，然后由上級進(jìn)行可行性論證C.集體討論D.無法擬定2、吳舜文在推行目的管理時(shí)，特別強(qiáng)化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強(qiáng)制妥協(xié)。這種管理方法是以何種人性假設(shè)為前提的（）A．X理論B.Y理論C.社會(huì)人D.復(fù)雜人3、下列關(guān)于目的管理的描述，錯(cuò)誤的是（）A、目的管理是一種以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的系統(tǒng)管理方式B、目的管理是以目的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理C、目的管理是一種結(jié)果式管理，而不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)或工作D、目的管理是一種參與管理4、采用“集團(tuán)激勵(lì)”方法時(shí)，吳舜文請員工參與分派，極大地提高了員工積極性。這種參與分派的措施屬于（）A．保健因素B.激勵(lì)因素C.公平因素D.無法擬定5．在裕隆公司的下列激勵(lì)措施中，屬于保健因素的有（）A.提高薪酬，改善員工的居住條件和福利待遇B.改善工作環(huán)境和工作條件C.建立醫(yī)療所等服務(wù)措施D.建立休假及退休等保障制度E.鼓勵(lì)員工參與6、裕隆公司在權(quán)力結(jié)構(gòu)傾向于（）A、集權(quán)B、授權(quán)C、分權(quán)D、無法擬定（二）分析說明1、試分析吳氏目的管理方法的特點(diǎn)？2、吳氏“集團(tuán)激勵(lì)”的特點(diǎn)和作用是什么？《成榮的授權(quán)計(jì)劃》成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，他控制公司達(dá)30年之久，即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親解決所有的事務(wù)，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)，同時(shí)，61歲的他對自己嚴(yán)格規(guī)定的每周工作70小時(shí)的工作時(shí)間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任。他打算逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居征詢和顧問的地位。成榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴成榮，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計(jì)劃，專家一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務(wù)數(shù)年，他們起先對成榮是不是會(huì)百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，由于他們認(rèn)為成榮獨(dú)攬大權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動(dòng)。當(dāng)經(jīng)理們談?wù)摰来蛩阍谧约旱呢?zé)任范圍內(nèi)實(shí)行某些改變時(shí)，成榮不久樂經(jīng)理們可以迅速承擔(dān)起責(zé)任。成榮雖然還以主席的身份參與高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在“幾個(gè)月后”退出這類會(huì)議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行其變革計(jì)劃后不久，成榮開始緊張那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超過其職權(quán)范圍，因此成榮才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會(huì)議上，張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩安靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，假如要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)當(dāng)這么做，并且勢在必行”。成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去，他不樂意聽任何解釋，邁開大步走出會(huì)議室，留下其別人面面相覷，不知如何是好……（一）分析選擇1、數(shù)年來，成榮的管理風(fēng)格屬于（）A、專制式B、放任式C、民主式D、無法擬定2、專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的重要特點(diǎn)是（）A、領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自行作出各種決策，從不考慮別人的意見B、領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排好一切工作內(nèi)容、工作程序、工作方法，下級只能服從C、除了工作命令之外領(lǐng)導(dǎo)者歷來不傳播更多信息，下級沒有機(jī)會(huì)參與決策方案的制定，而只能奉命行事D、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)威的維護(hù)重要依靠行政命令、規(guī)章制度，更多地運(yùn)用譴責(zé)和處罰等剛性的手段E、領(lǐng)導(dǎo)者重要運(yùn)用非職權(quán)，而不僅僅依靠職位權(quán)力和命令迫使下級服從3、張浩還沒有解釋清楚他的計(jì)劃，就被成榮厲聲打斷了，成榮直截了當(dāng)制止張浩繼續(xù)說下去，不樂意聽任何解釋。你認(rèn)為最終致使會(huì)議中斷的因素是（）A、張浩表達(dá)不清，信息傳送不全B、張浩縮減信息C、成榮拒絕接受信息D、成榮信息譯碼不準(zhǔn)確4、從成榮的一貫作風(fēng)判斷，他在與下屬溝通中更多地表現(xiàn)出哪種心理狀態(tài)（）A、父母自我狀態(tài)B、成人自我狀態(tài)C、兒童自我狀態(tài)D、無法擬定5、“父母自我狀態(tài)”的個(gè)性特性是（）A、權(quán)威和優(yōu)越感B、客觀和理智C、服從、任性和沖動(dòng)D、無法擬定6、在會(huì)議上，張浩和成榮之間的互相作用屬于哪種類型的溝通（）A、互感性溝通B、交叉性溝通C、隱含性溝通D、無法擬定7、假如溝通的雙方都表現(xiàn)出對方所預(yù)期的自我狀態(tài)，這種溝通中的互相作用屬于（）A、互感性溝通B、交叉性溝通C、隱含性溝通D、無法擬定8、你認(rèn)為下列關(guān)于授權(quán)的表述，對的的是（）A、授權(quán)是一種制度分權(quán)B、授權(quán)是管理者工作中的授權(quán)C、授權(quán)具有很大的隨意性，因此授權(quán)是管理者個(gè)人的行為D、授權(quán)是一種組織行為E、長期的授權(quán)制度化，就意味著重新設(shè)計(jì)組織中的職權(quán)關(guān)系，從而帶動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的變革（二）分析說明1、你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的重要問題是什么？2、你對成榮的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？《新任車間主任的困惑》陳偉虹是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修鉗工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲。他干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好。車間主任李明視他為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。晚上傳來噩耗，李主任在醫(yī)院與世長辭。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達(dá)哀悼和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，讓陳偉虹臨時(shí)代理車間主任，以免車間工作受到影響。周副礦長還特別強(qiáng)調(diào)，車間正在搶修的一臺裝載機(jī)，這可是礦上等著要用的急活。陳偉虹答應(yīng)周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把陳偉虹召去，正式告知他，公司已任命他繼任車間主任，并表達(dá)了祝賀和盼望。陳偉虹急忙趕回車間，參與突擊隊(duì)搶修那臺裝載機(jī)。由于任務(wù)重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)鐘，在再三叮囑夜班班長抓緊工作后才回家休息。周四早上，陳偉虹到班特別早，發(fā)現(xiàn)礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機(jī)尚未修好。陳偉虹急忙把車間白班工人召到一起，說明任務(wù)的緊迫性，希望大家群策群力，盡快完畢任務(wù)。陳偉虹略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)發(fā)來短信，說他們的一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，規(guī)定派人去搶修。陳偉虹清楚眼下每個(gè)人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修去了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟的一片：四輛待修自卸車有三輛在停工待料，忙問是怎么回事。工人們說已故李主任定下的規(guī)矩，備件要主任簽字才干領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺故障車送到待修。陳偉虹辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機(jī)了。聽說未修好，周副礦長明顯不快，說這將給礦上帶來很大損失。剛接完手機(jī)，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來電話，讓陳偉虹立即去總部出席干部緊急會(huì)議。本來陳偉虹知道自己被提高為車間主任，還挺快樂，對當(dāng)好主任也信心十足。現(xiàn)在他開始緊張，對能否勝任車間主任一職，也變得沒有什么把握了。（一）分析選擇1、在平山礦業(yè)公司，維修鉗工屬于（）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一線操作人員2、在平山礦業(yè)公司，車間主任屬于（）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一線操作人員3、陳偉虹干勁大、手藝高、肯負(fù)責(zé)、人緣好，車間主任李明視他為骨干。這表白，陳偉虹具有了一定的（）A、人際技能B、技術(shù)技能C、概念技能D、診斷技能4、原車間主任李明視陳偉虹為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會(huì)。這是一種什么行為（）A、集權(quán)B、分權(quán)C、授權(quán)D、命令5、陳偉虹被提高為主任后頭幾天，機(jī)修車間陷入混亂的最重要因素是（）A、他還不具有擔(dān)任基層管理者所需的素質(zhì)B、這一期間車間的任務(wù)恰好又多又重C、他還沒有實(shí)現(xiàn)操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉(zhuǎn)換D、上級交給他的任務(wù)過重而幫助過少6、你認(rèn)為對于車間主任來說，下列哪一項(xiàng)規(guī)定最重要（）A、聽從上級指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨B、吃苦在前、親歷親為C、發(fā)揮管理者的職責(zé)D、努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心7、你認(rèn)為下列關(guān)于中層管理者的職責(zé)的描述，對的的是（）A、中層管理者的重要職責(zé)是分解和貫徹組織高層的目的和任務(wù)B、在部門和專業(yè)領(lǐng)域調(diào)配組織的資源C、中層管理者是組織的執(zhí)行層，他們必須具有的是執(zhí)行能力D、中層管理者同時(shí)也是組織的作業(yè)層E、中層管理者所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者8、事已至此，陳偉虹的當(dāng)務(wù)之急是（）A、毫不躊躇地向領(lǐng)導(dǎo)提出辭去車間主任的申請，仍回一線去當(dāng)工人B、從手下工人中挑選一二個(gè)能干而負(fù)責(zé)的來充當(dāng)自己的助手C、先認(rèn)真思考以下車間主任的工作規(guī)定，明確新崗位的責(zé)任和權(quán)力D、立刻向領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)9、事到如今，陳偉虹的直接上級應(yīng)采用的重要措施應(yīng)是（）A、減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬竣工期限B、無為而治，讓他自行發(fā)展，通過實(shí)踐逐步成熟起來C、嚴(yán)厲批評他，使他能改變思維和工作方式D、與陳偉虹進(jìn)行交流，對他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭椭笇?dǎo)（二）分析說明1、你認(rèn)為車間陷入混亂的因素是什么？為什么？2、你對于陳偉虹此后要?jiǎng)偃诬囬g主任一職，有什么好的建議？3、車間主任作為中層管理者的重要職責(zé)是什么？二、考前練兵（一）是非判斷題（對的的選A，錯(cuò)誤的選B）1．無形資源具有有形的價(jià)值。2．管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。3．管理者抱負(fù)的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是“Ｔ”型的結(jié)構(gòu)。4．在信息時(shí)代，組織的信息資源是無限的。5．在韋伯的官僚制組織結(jié)構(gòu)中，官僚是就管理中不負(fù)責(zé)任、工作效率低下的現(xiàn)象而言的。6．制度層是組織文化的核心和靈魂。7．行為科學(xué)的管理學(xué)家們將管理學(xué)關(guān)于人性的研究課題由“經(jīng)濟(jì)人”轉(zhuǎn)向“社會(huì)人”，是管理學(xué)的一個(gè)重大突破。8．目的管理的方式是建立在Ｘ理論基礎(chǔ)上的。9．決策就是出謀劃策。10．目的的制定具有嚴(yán)厲性，擬定之后不能修改。11．目的管理強(qiáng)調(diào)由組織高層管理者擬定目的，然后分解到各個(gè)部門和個(gè)人。12．西蒙認(rèn)為管理者決策時(shí)能做出“完全合理”或“最優(yōu)”的決策。13．目的管理是一種結(jié)果式管理。14．目的管理的方式是建立在Y理論基礎(chǔ)上的。15．高層主管的管理幅度應(yīng)較小些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)擴(kuò)大些。16．受權(quán)人所承擔(dān)的是執(zhí)行職責(zé)。17．一般來說，機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境運(yùn)作中最為有效；有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)則與動(dòng)態(tài)的、不擬定的環(huán)境相匹配。18．職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的相似性為基礎(chǔ)來劃分部門的。19．人員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。20．管理者授權(quán)時(shí)，要承擔(dān)最終職責(zé)。21．授權(quán)的本質(zhì)是規(guī)定管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實(shí)現(xiàn)組織的目的。22．組織在選擇部門化的方式時(shí)，可以考慮多種部門化方式的綜合運(yùn)用。23．有機(jī)式組織模式是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的組織形式，具有低復(fù)雜性、低正規(guī)化和分權(quán)化的特性。24．事業(yè)部制的組織形式合用各種規(guī)模的公司。25．高層主管的管理幅度應(yīng)較大些，基層主管的管理幅度可適當(dāng)減少些。26．人員配備的供需失衡是指組織中某類人員供不應(yīng)求，而另一類人員供過于求。27．不公平感是由于客觀分派的不公平導(dǎo)致的。28．獎(jiǎng)懲并用意味著獎(jiǎng)懲并重。29．9.9型風(fēng)格是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。30．個(gè)體行為動(dòng)機(jī)的形成的條件是內(nèi)在的需要和愿望。31．非職權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者最有價(jià)值的權(quán)力。32．下級擁有權(quán)力意味著上級領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的削弱。33．不定期、不定量地實(shí)行強(qiáng)化，會(huì)提高強(qiáng)化的作用。34．職權(quán)是非職權(quán)的基礎(chǔ)，又需要非職權(quán)的支持和補(bǔ)充。35．不公平感是由于主觀認(rèn)知不對的導(dǎo)致的。36．有效的控制應(yīng)當(dāng)針對關(guān)鍵項(xiàng)目，抓住活動(dòng)過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制，這就是控制的目的原則。37．控制職能貫穿于組織管理的全過程。38．控制自身并不是目的，而是保證目的實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段。39．控制就是對組織內(nèi)部人員的控制。（二）單項(xiàng)選擇題（在以下各題的備選答案中，只有一個(gè)是對的的）1．在組織各項(xiàng)資源中，處在核心地位的是A、人力資源B、金融資源C、物質(zhì)資源D、信息資源2．組織內(nèi)部成員形成的球迷協(xié)會(huì)，其性質(zhì)屬于A、正式組織B、非正式組織C、行業(yè)協(xié)會(huì)D、團(tuán)隊(duì)3．管理者最容易解決的環(huán)境A、簡樸-靜態(tài)型B、簡樸-動(dòng)態(tài)型C、復(fù)雜-動(dòng)態(tài)型D、復(fù)雜-靜態(tài)型4．麥格雷戈的Y理論指的是A、理性-經(jīng)濟(jì)人B、社會(huì)人C、復(fù)雜人D、自我實(shí)現(xiàn)的人5．法約爾認(rèn)為，無論對哪一件工作來說，一個(gè)下屬人員只應(yīng)接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的命令，這是（）原則的規(guī)定。A、權(quán)力和責(zé)任B、紀(jì)律C、集中D、統(tǒng)一指揮6．由梅奧等人進(jìn)行的“霍桑實(shí)驗(yàn)”分為四個(gè)階段，其中第一階段是工廠照明實(shí)驗(yàn)，重要是想證明（）之間有沒有直接關(guān)系。A、工作環(huán)境與生產(chǎn)率B、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與生產(chǎn)率C、個(gè)人心理與生產(chǎn)率D、社會(huì)因素與生產(chǎn)率7．公司在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無需決策8．一個(gè)公司在兼并過程中面臨的裁人決策屬于A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不擬定型決策9．決策的一般過程開始于A、擬定決策目的B、辨認(rèn)問題C、擬定決策標(biāo)準(zhǔn)D、擬定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重10．計(jì)劃工作的核心是決策B、實(shí)行C、目的D、計(jì)劃編制11．一般情況下，可以對產(chǎn)品開發(fā)的市場銷路作一定的預(yù)測，得出各種銷路也許存在的概率，以此擬定開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)限度，這種決策稱為A、擬定型決策B、不擬定型決策C、風(fēng)險(xiǎn)型決策D、無法擬定12．決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)是A、辨認(rèn)問題B、擬定決策目的C、選擇滿意方案D、實(shí)行方案13．公司高層管理人員對于（）可以不必投入過多的精力，避免事無巨細(xì)的局面產(chǎn)生。A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無法擬定14．當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理層次與管理幅度存在著（）關(guān)系A(chǔ)、相關(guān)B、無關(guān)C、正比D、反比15．小陳是一家合資公司的職工，在平常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個(gè)、有時(shí)甚至互相沖突的命令，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的本質(zhì)因素很也許是A、該公司在組織設(shè)計(jì)上層次過多B、該公司在組織設(shè)計(jì)上采用了直線職能型結(jié)構(gòu)C、該公司在運(yùn)作過程中故意或無意違反了統(tǒng)一指揮的原則D、無法擬定16．下列哪個(gè)選項(xiàng)適合于縮小管理幅度A、工作簡樸而穩(wěn)定B、工作內(nèi)容相似限度較高C、管理者需要解決的非管理事務(wù)較多D、工作的計(jì)劃限度較高17．一個(gè)組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結(jié)構(gòu)的（）限度越高。A、正規(guī)化B、復(fù)雜性C、集權(quán)化D、分權(quán)化18．下列哪種情形不應(yīng)當(dāng)考慮促進(jìn)組織的分權(quán)A、組織規(guī)模擴(kuò)大B、組織活動(dòng)分散化C、組織環(huán)境復(fù)雜多變D、維護(hù)政策與命令的一致性19．招聘的一般程序是A、招募-甄選-錄用-評估B、招募-評估-甄選-錄用C、人員需求預(yù)測-人員選聘-人員考評-人員培訓(xùn)-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡D、人員需求預(yù)測-人員選聘-保持人員配備的動(dòng)態(tài)平衡20．被各國各類組織廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式是A、直線制B、直線職能制C、職能制D、事業(yè)部制21．“集中決策、分散經(jīng)營”是下列哪種組織結(jié)構(gòu)的基本思想A、事業(yè)部制B、職能制C、直線制D、直線職能制22．某公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個(gè)產(chǎn)品）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對所有的產(chǎn)品進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)。為此，提出以下組織變革方案，請你選出最可行的方案A、在公司總部和產(chǎn)品部之間增長一個(gè)按產(chǎn)品大類組成的管理層B、更換一位能力更強(qiáng)的總裁C、淘汰幾種產(chǎn)品D、各產(chǎn)品部實(shí)行自主管理23．若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表白該組織的權(quán)力劃分特性是A、分權(quán)限度較高B、集權(quán)限度較高C、集權(quán)分權(quán)限度相稱D、不擬定24．在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化限度，但隨著規(guī)范化限度的提高，各種規(guī)章制度日趨復(fù)雜，最終會(huì)導(dǎo)致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會(huì)出現(xiàn)所謂的A、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)B、自主性危機(jī)C、失控危機(jī)D、僵化危機(jī)25．在一系列的領(lǐng)導(dǎo)理論中，（）是一種隨機(jī)制宜理論，它強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。A、管理方格理論B、管理系統(tǒng)理論C、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論D、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論26．在管理方格圖中，1.9型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是A、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型C、鄉(xiāng)村俱樂部型D、任務(wù)型27．在管理方格圖中，9.1型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是A、貧乏型B、團(tuán)隊(duì)型C、鄉(xiāng)村俱樂部型D、任務(wù)型28．通過討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來的后果，幫助雙方改變思想和行為，這種解決沖突的方法是A、妥協(xié)B、教育C、和平共處D、協(xié)商29．參與性的領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)是A、低工作、低關(guān)系B、低工作、高關(guān)系C、高工作、高關(guān)系D、高工作、低關(guān)系30．假如在工作中你的領(lǐng)導(dǎo)非常信任和賞識你，授予你一定的權(quán)力、責(zé)任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充足發(fā)揮你的發(fā)明力，這種措施屬于A、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素31．假如你的老板為了留住你這樣的人才，給你增長工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認(rèn)為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這些措施都屬于A、激勵(lì)因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素32．假如你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評，根據(jù)“強(qiáng)化理論”分析，這是哪一種強(qiáng)化方式的結(jié)果A、正強(qiáng)化B、悲觀強(qiáng)化C、處罰D、自然消退33．將管理組織分為不同的層級，各個(gè)層級在服從整體目的的基礎(chǔ)上相對獨(dú)立地開展控制活動(dòng)，這種控制活動(dòng)是A、直接控制B、分散控制C、間接控制D、分層控制34．實(shí)行控制的第一步是A、制定控制標(biāo)準(zhǔn)B、衡量實(shí)際績效C、分析衡量結(jié)果D、采用管理行動(dòng)35．對工作人員和部門的業(yè)績進(jìn)行評估屬于A、前期控制B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法36．一般來說，規(guī)模較小的組織、必須時(shí)刻保持上下高度一致的組織可以采用（）的形式。A、分層控制B、分散控制C、集中控制D、無法擬定37．控制的最高境界是（），由于它較好地解決了一個(gè)控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而導(dǎo)致的糾偏失誤。A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、間接控制（三）多項(xiàng)選擇題（在以下各題的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是對的的）1．在理解管理主體的涵義時(shí)，我們應(yīng)把握管理主體的哪些特點(diǎn)A、階層性B、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權(quán)威性2．在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為A、監(jiān)聽者B、傳播者C、發(fā)言人D、聯(lián)絡(luò)者E、談判者3．彼得·圣吉提出的組織學(xué)習(xí)的方法涉及A、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景D、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)E、系統(tǒng)思考4．下列屬于公共組織的是A、政府B、學(xué)校C、研究機(jī)構(gòu)D、社區(qū)服務(wù)機(jī)構(gòu)E、消費(fèi)者協(xié)會(huì)5．下列屬于部門計(jì)劃的是A、公司年度的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃B、公司銷售部門的年度銷售計(jì)劃C、生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計(jì)劃D、公司某新產(chǎn)品的研發(fā)計(jì)劃E、公司預(yù)算6．集體決策的缺陷是A、屈從集體壓力B、浪費(fèi)時(shí)間C、責(zé)任不清D、可運(yùn)用的知識、能力和信息等不夠全面E、決策方案的接受性較差7．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺陷表現(xiàn)在A、機(jī)構(gòu)重疊、管理層次增長、管理費(fèi)用上升B、容易產(chǎn)生各事業(yè)部對公司資源和共享市場的不良競爭，增長內(nèi)耗C、會(huì)出現(xiàn)本位主義和分散主義，將削弱總公司對事業(yè)部的控制能力D、不利于培養(yǎng)綜合型的高級經(jīng)理人員E、不利于提高公司應(yīng)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力8．對組織管理者“既重要又緊急”的活動(dòng)是A、客戶投訴B、即將到期的任務(wù)C、財(cái)務(wù)危機(jī)D、部門例會(huì)E、建立人際關(guān)系9．對計(jì)劃結(jié)構(gòu)完整性的評價(jià)重要是對計(jì)劃結(jié)構(gòu)的哪些特性的評價(jià)A、覆蓋面B、時(shí)間跨度C、責(zé)任的明確性D、控制操作限度E、計(jì)劃依據(jù)的資料10．下列描述對的的是A、管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響B(tài)、在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比C、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少D、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多E、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度減少，管理層次增長11．扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢，表現(xiàn)在A、層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應(yīng)減少，從而節(jié)省了管理費(fèi)用B、縮短了上下級距離，便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解基層情況，密切了上下級關(guān)系C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少D、上級管理者更樂于讓下級擁有較大自主性，這將有助于下級人員的成長和成熟E、各級管理人員不能對每位下屬進(jìn)行充足有效的指導(dǎo)和監(jiān)督12．解決人員配備供需失衡的措施有A、招聘B、聘用臨時(shí)工C、晉升D、培訓(xùn)E、工作擴(kuò)大化13．下列哪些情形應(yīng)當(dāng)考慮促進(jìn)組織的分權(quán)A、組織規(guī)模擴(kuò)大B、組織活動(dòng)分散化C、組織環(huán)境復(fù)雜多變D、維護(hù)政策與命令的一致性E、培養(yǎng)后備的管理隊(duì)伍14．弗隆姆認(rèn)為，激勵(lì)限度取決于下列哪些選項(xiàng)的乘積A、盼望B、效價(jià)C、需要D、公平性E、動(dòng)機(jī)15．羅賓斯將控制對象歸納為A、人員B、財(cái)務(wù)C、作業(yè)D、信息E、組織整體績效16．公平理論認(rèn)為，人們在心理或行為上將會(huì)采用哪些措施來減少不公平感A、改變比較或參照的對象B、曲解自己或別人的所得與付出C、采用一定的行動(dòng)，實(shí)際改變自己的所得與付出D、給比較對象施加影響以改變其實(shí)際的所得與付出E、擺脫目前的分派關(guān)系17．雙維理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為A、關(guān)心任務(wù)式B、關(guān)心人員式C、民主式D、專制式E、放任式18．反饋控制應(yīng)當(dāng)避免哪些情況A、避免反饋失真B、避免反饋滯后C、避免矯枉過正D、避免下級人員的參與E、避免授權(quán)19．前饋控制的有效條件有哪些A、過去的經(jīng)驗(yàn)對此后的工作總是有效的B、對系統(tǒng)將來運(yùn)營的情況是可以準(zhǔn)確預(yù)測的C、按照要素輸入的標(biāo)準(zhǔn)所輸入的各種要素必須能按照預(yù)定的規(guī)定發(fā)揮作用D、基層管理人員具有較高的素質(zhì)E、充足的授權(quán)20．受挫后的破壞性行為重要有A、侵略B、放棄C、退化D、推諉E、反向行為21．下列關(guān)于沖突管理的表述，對的的是A、由組織外部環(huán)境突變導(dǎo)致的沖突是難以避免和控制的B、以爭奪組織內(nèi)部資源為目的的部門沖突難以避免，但可以控制C、組織內(nèi)部因技術(shù)分工而產(chǎn)生部門之間的職能成見所引發(fā)的矛盾沖突是難以避免，但可以不予控制的D、由組織管理人員認(rèn)知上的差異引發(fā)的沖突以及互相之間情感上的沖突，不必控制E、組織內(nèi)部的現(xiàn)實(shí)性沖突是控制的重要目的三、重點(diǎn)問題1、計(jì)劃工作的重要任務(wù)是什么？一個(gè)完整的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)可以解決“5W+H”的問題：Why——為什么要做？即明確計(jì)劃工作的因素及目的；What——做什么？即明確活動(dòng)的內(nèi)容及規(guī)定；Who——誰去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負(fù)責(zé)實(shí)行計(jì)劃；When——何時(shí)做？即規(guī)定計(jì)劃中各項(xiàng)工作的起始時(shí)間和完畢時(shí)間；Where——何地做？即擬定計(jì)劃的實(shí)行地點(diǎn)；How——如何做？即制定實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的手段和措施。2、試述目的管理的過程。不同的組織、不同的應(yīng)用領(lǐng)域，目的管理的實(shí)行環(huán)節(jié)是不盡相同的。一般而言目的管理的過程涉及以下環(huán)節(jié)：（1）目的設(shè)立；（2）目的分解；（3）實(shí)行控制；（4）目的評估。3、試述決策的一般程序。決策的一般程序涉及：（1）辨認(rèn)問題；（2）擬定決策目的；（3）擬定備選方案；（4）評價(jià)備選方案；（5）選擇滿意方案；（6）實(shí)行方案。4、組織的生命周期涉及哪些階段？從發(fā)展的觀點(diǎn)來看，組織是一個(gè)有機(jī)的“生長體”。同人同樣，組織也有它的生命周期。組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。5、人們反對變革的因素重要有哪些？人們反對變革的因素重要有：習(xí)慣的阻力；觀念的阻力；利益的阻力；人際關(guān)系的阻力。6、排除組織變革阻力的方法有哪些？排除組織變革阻力的方法有：（1）教育和培訓(xùn)；（2）溝通和參與；（3）尊重和信任；（4）獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。7、有效激勵(lì)的原則和方法有哪些？（1）有效激勵(lì)必須遵循下列原則：需要導(dǎo)向；公平公正；獎(jiǎng)懲結(jié)合。（2）有效激勵(lì)的方法有：薪酬激勵(lì)；目的激勵(lì)；工作激勵(lì)；文化激勵(lì)；挫折激勵(lì)。8、如何克服管理體制方面的溝通障礙？克服管理體制方面的障礙重要是要理順管理體制。具體來說：（1）完善權(quán)力責(zé)任體系。（2）精簡機(jī)構(gòu)，簡政放權(quán)。（3）明確崗位責(zé)任。（4）建立健全組織內(nèi)的溝通渠道。9、什么是控制？試述控制的基本過程?？刂疲褪墙M織在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng)，使組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)作保持動(dòng)態(tài)適應(yīng)，以保證組織目的和為此而制定的各種計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。（1）擬定控制標(biāo)準(zhǔn)；（2）衡量實(shí)際工作；（3）分析衡量結(jié)果；（4）采用管理行動(dòng)。10、對控制工作的基本規(guī)定有哪些？為了促進(jìn)控制能的有效發(fā)揮，管理者要特別注意以下幾個(gè)方面的規(guī)定：（1）樹立現(xiàn)代控制觀念；（2）面向未來發(fā)展；（3）加強(qiáng)控制制度建設(shè)；（4）應(yīng)有糾正措施；（5）加強(qiáng)對監(jiān)控人員實(shí)行監(jiān)控。11、反饋控制的有效條件是什么？（1）避免反饋失真。（2）避免反饋滯后。（3）避免矯枉過正。12、沖突管理應(yīng)當(dāng)遵循哪些原則？沖突管理應(yīng)當(dāng)遵循下列基本原則：（1）辨認(rèn)難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象；（2）以控制現(xiàn)實(shí)性沖突為重要管理目的；（3）確認(rèn)一個(gè)適宜的沖突水平。四、關(guān)鍵概念1、柔性管理是指以人的心理和行為的規(guī)律為實(shí)行依據(jù)，在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強(qiáng)制方式，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動(dòng)的管理方式和方法。2、組織變革是組織為了適應(yīng)組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對組織的目的、結(jié)構(gòu)以及構(gòu)成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行調(diào)整和修正。3、人本管理是指在管理活動(dòng)中，始終把人放在中心的位置，著眼于所有成員工作及積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)化配置，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最優(yōu)化。4、目的管理是一種以工作為中心和以人為中心相結(jié)合的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的，依據(jù)目的進(jìn)行考核評價(jià)來實(shí)行組織管理任務(wù)的過程。5、組織文化是組織成員在較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的共有價(jià)值觀、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。6、控制就是組織在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動(dòng)，使組織計(jì)劃與實(shí)