2023年自己整理的江蘇自考績效管理復習點

第一章如何理解績效——績效是一個非常復雜的概念,對其觀測的、和測量的角度不同，定義也各不相同。我們認為，所謂績效,重要是指員工符合組織目的的結(jié)果，同時也要考慮員工在產(chǎn)生結(jié)果過程中的行為?？冃У男再|(zhì)——?多因性、多維性、動態(tài)性。多因性?——員工績效的好壞并不僅僅取決于一種因素，而是要受到員工個人以及工作環(huán)境、社會環(huán)境等多種因素的影響。多維性——要從多個維度地分析與評估績效，比如員工績效的工作能力、態(tài)度、業(yè)績?nèi)齻€方面的情況。動態(tài)性——員工的績效會隨時間的推移而發(fā)生變化即績效的不固定，本來較差的績效有也許變好,本來較好的績效也也許變差。影響員式績效的重要因素——個體因素和環(huán)境因素。前者重要是指員工的個性、技能、能力、知識、經(jīng)驗等;后者則既涉及個人的工作環(huán)境,社會環(huán)境。什么是績效管理——績效管理是管理者對員工在公司運營中的行為狀態(tài)和行為結(jié)果進行定期考察和評估,同時和員工就所要實現(xiàn)的目的互相溝通達成共識的一種系統(tǒng)化行為?？冃Ч芾淼囊饬x——戰(zhàn)略意義、管理意義、開發(fā)意義?？冃Ч芾砗涂冃гu估有什么關(guān)系——1、區(qū)別:人性觀不同、內(nèi)容不同、管理者和員工的參與方式不同、目的不同、效果不同、側(cè)重點不同；2、聯(lián)系:從公司發(fā)展角度看,通過績效評估可認為績效管理提供很多基本住處和資料，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平,從而幫助公司獲得抱負的績效水平。從員工發(fā)展的角度看,通過績效評估來肯定員工過去的績效使員工增強自信，同時又可以找出員工的局限性之處及時給予員工反饋,使員工明了未來需要改善的地方,給予其以把而方向和目的，這正是績效管理所要達成的目的?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)成——績效計劃、績效實行、績效評估、績效反饋、績效評估結(jié)果的運用。有效的績效管理體系的特點——戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度、性度?？冃Ч芾淼慕Y(jié)識誤區(qū)——績效管理等同于績效評估、決策者對績效管理重視不夠、管理者認為績效管理只是管理者單方面的事情、員工對績效管理缺少理解?？冃Ч芾淼膶嵺`問題——人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理定位不明、績效管理與戰(zhàn)略目的脫節(jié)、績效指標缺少科學性、績效評估過于主觀、忽視績效面談和績效反饋、績效評估結(jié)果沒能得到切實的運用。第二章我們將績效管理的理論基礎(chǔ)體系劃分為一般理論基礎(chǔ)和直接理論基礎(chǔ)。一般理論基礎(chǔ)——控制論、系統(tǒng)論、信息論直接理論基礎(chǔ)——工作分析、目的管理、目的設(shè)立與目的一致性理論、激勵理論、成本收益理論、組織公平感理論、權(quán)變理論、信息市場理論?？冃Ч芾淼囊话憷碚摶A(chǔ)是指導績效管理的基本原則，而績效管理的直接理論基礎(chǔ)則是整個績效管理體系構(gòu)成、運營的直接基礎(chǔ)。控制論應(yīng)用于績效管理的最重要的體現(xiàn)為通過控制活動，能提供用來調(diào)整目的與手段的反饋信息。系統(tǒng)論有助于我們從完整、系統(tǒng)、全面的角度去分析和研究績效管理，有助于研究績效管理各關(guān)系及互相影響。信息論的基本原理在績效管理中的應(yīng)用有助于在績效管理中形成一種信息優(yōu)勢。工作分析——又稱職務(wù)分析、崗位分析，就是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的具體信息的過程,是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，表現(xiàn)在——職位描述是績效目的和績效指標的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系,工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。目的管理和績效管理的關(guān)系——績效管理的過程特別是績效計劃階段包含目的管理;采用目的管理的方式進行績效管理最核心的內(nèi)容是:如何制定恰當?shù)哪康牟⒖茖W地對目的完畢情況進行評價；目的管理的實行離不開績效管理。目的管理和目的設(shè)立理論的相似點——目的管理和目的設(shè)立理論都提倡具體的目的和績效反饋，當目的足夠困難時,目的的設(shè)立能帶來更高的個體績效，目的管理也更加有效。不同點——關(guān)于參與問題：目的管理極力主張參與，運用參與的重要好處在于,它引導員工建立更難達成的目的,而目的設(shè)立理論表達給下屬指定目的效果同樣好。激勵理論的模式——需要激勵模式、動機、權(quán)衡激勵模式、強化激勵模式。激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機制及方法的概括和總結(jié),是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。組織公平感是指組織或單位內(nèi)人們對與個人利益有關(guān)的組織制度、政策和措施的公平感受。員工的組織公平感重要來自在個方面:分派公平感、程序公平感、程序公平感和互動公平感。根據(jù)組織公平感理論的內(nèi)容，公司績效管理過程中應(yīng)注意員工參與機制、反饋機制、申訴機制、監(jiān)督機制和績效信息收集機制這五大機制的建設(shè)。權(quán)變理論對績效管理的指導意義在于績效管理體系的設(shè)計必須建立在對公司內(nèi)、外環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上并隨著環(huán)境變化適時調(diào)整。信息市場理論規(guī)定我們地進行績效管理過程中應(yīng)充足結(jié)識到信息的特性，考慮到信息成本，以形成一個“經(jīng)濟”的績效管理體系。第三章績效管理體系是指績效管理中涉及的組織部門、內(nèi)外環(huán)境、義務(wù)和各種制度、行為的總和?？冃Ч芾眢w系的地位——績效管理體系是公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的重要支持手段、是人力資源管理系統(tǒng)的核心部分、為員工提供了一面有益的“鏡子”。分析和診斷的組織環(huán)境重要涉及以下幾個方面:組織目的和戰(zhàn)略、組織規(guī)模、組織文化、組織結(jié)構(gòu)等。影響績效管理體系設(shè)計的因素重要涉及公司利益相關(guān)者、行業(yè)特性、競爭對手及可比較的標桿等。對建立高效率管理體系可以起到支持作用的系統(tǒng)涉及高層支持與參與,明確的責任主體和一致的責權(quán)利結(jié)構(gòu),有序的信息體系以及績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合。第四章績效計劃的含義——績效計劃是管理者與員工共同討論以擬定員工績效管理周期內(nèi)應(yīng)當完畢哪些工作和達成如何的績效標準,并最終達成一致意見、形成契約（績效計劃書)的過程?？冃в媱澋闹贫ㄖ黧w是管理者和員工,內(nèi)容是關(guān)于績效周期內(nèi)工作和績效契約，績效計劃是個雙向溝通的過程,績效計劃內(nèi)含管理者和員工雙方的心理承諾?？冃в媱澋淖饔谩赶蜃饔谩⒉僮髯饔?、填補作用?？冃в媱澋膬?nèi)容——關(guān)鍵績效指標、工作目的設(shè)定、能力發(fā)展計劃。關(guān)鍵績效指標(KPI)是公司宏觀戰(zhàn)略目的決策通過層層分解產(chǎn)生的,是操作性的戰(zhàn)術(shù)目的，是用來衡量評價對象工作績效表現(xiàn)的椎體量化指標,是對結(jié)果績效的評價方式。戰(zhàn)略平衡計分卡(ＢSC)從四個角度評價績效——學習與成長、內(nèi)部運營、客戶價值、財務(wù)方面。工作目的設(shè)定（ＧS）是指員工在評估期內(nèi)應(yīng)當完畢的重要工作及其效果;是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔助性和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完畢情況，即對過程績效的評估方法。KＰI與GＳ結(jié)合，實現(xiàn)了主管領(lǐng)導對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清楚了解,各層各類人員對各職位使命、工作重點的明確結(jié)識，是績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標準。制定能力發(fā)展計劃的意義——１：幫助公司制定員工發(fā)展的整體框架，加強公司現(xiàn)有的人力資源２:以具體的技能知識方式，將公司對個人能力的規(guī)定貫徹到人,貫徹到行動上3：可作為評估員工表現(xiàn)與所需發(fā)展領(lǐng)域一種統(tǒng)一管理方法,以幫助個人了解需要發(fā)展什么樣的專業(yè)與管理能力,明確在何時、采用何種行動來發(fā)展這些能力；明確如何判斷個人已具有這些能力，以形成連續(xù)不斷、協(xié)調(diào)一致的個人能力發(fā)展?？冃в媱澋某绦颉獪蕚潆A段、溝通階段、審定和確認階段?？冃е笜说暮x——績效指標是對績效進行評價的維度,是指用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準。應(yīng)具有的特點：增值性、定量化、行為化?？冃е笜嗽O(shè)計的原則——戰(zhàn)略相關(guān)性、高效度、高信度。提煉有效績效指標的方法——指標提煉與客戶劃分、“于、用、完、達”表述法與權(quán)重設(shè)計、指標分組法。提煉績效指標要注意——表達方式直達目的、指標提煉有所側(cè)重、內(nèi)外部客戶劃分。設(shè)計績效指標的時候應(yīng)注意各類指標之間的平衡,相關(guān)概念有——管理績效指標與經(jīng)營績效指標、財務(wù)績效指標與非財務(wù)績效指標、短期績效指標與長期績效指標、結(jié)果績效指標與過程績效指標?？冃嵭惺蔷o跟績效計劃這后的環(huán)節(jié)，是指員工根據(jù)已經(jīng)制定好的績效計劃的目的開展工作,管理者對員工的工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決,并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當調(diào)整的一個過程?？冃嵭械暮x——績效實行就是指已制定好的績效實行過程。績效實行是一個動態(tài)變化的過程,績效實行的核心是連續(xù)溝通式的績效輔導，績效實行結(jié)果是為績效評估提供依據(jù),績效實行的重要性——績效實行是績效計劃實現(xiàn)的保證、績效實行可以對績效計劃進行調(diào)整、績效實行是績效管理的重要環(huán)節(jié)。績效實行的內(nèi)容——1、連續(xù)溝通式的績效輔導，２、績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？冃лo導的方式——正式的輔導方式、非正式的輔導方式。第五章績效評估的含義——績效評估是衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng),具體來說，是指績效周期結(jié)束的時候，人力資源經(jīng)理和各職能部門經(jīng)理要依據(jù)績效指標體系和在績效實行過程中可以說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，對被評估者的績效目的完畢情況進行評估、檢查，判斷被管理者是否達成了績效指標的規(guī)定，并依此作為人力資源決策的依據(jù)?？冃гu估的功能——一是管理功能,重要體現(xiàn)在為制定報酬標準、職位晉升以及辭退等相關(guān)的人力資源管理決策提供管理依據(jù);二是開發(fā)功能,重要體現(xiàn)在辨認員工潛能和規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展計劃進而促進組織發(fā)展?？冃гu估的原則——公平、公正原則；分開、透明原則；制度化原則;彈性原則；可行性原則?？冃гu估重要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個方面,目的是為了增強組織的運營效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。從績效評估過程的本質(zhì)出發(fā)，我們認為績效評估的過程事實上就是一個觀測與收集被評估者績效信息、分析信息、做出判斷以及提供反饋的過程?？冃гu估內(nèi)容有三大類——１:德、能、勤、績；2:重要任務(wù)、平常工作、工作態(tài)度;３：傻績效和周邊績效。管理人員的績效評估內(nèi)容——決策、理解和掌握專業(yè)知識、影響別人、信息收集及傳播、人際關(guān)系、自我管理。研發(fā)人員的績效評估內(nèi)容——資源投入、人力、金錢、設(shè)備、貴重材料、直接產(chǎn)出、技術(shù)報告發(fā)表數(shù)量、發(fā)明力、間接產(chǎn)出、銷售額、利潤、成長率、潛在產(chǎn)出、比較預期的進度，預算,目的與實際成果的狀況、計劃達成度、衡量研發(fā)部門的技術(shù)能力，發(fā)明力等未來有實質(zhì)奉獻的能力。銷售人員績效評估表——產(chǎn)品知識、市場知識、作業(yè)知識、規(guī)劃和組織、支援并滿足顧客、可靠性、團隊合作、發(fā)明力、主支判斷。一般員工績效評估內(nèi)容——自主性、工作態(tài)度、團隊精神、對工作的忠誠度、對公司的向心力、工作效率、專業(yè)知識、品德表現(xiàn)?？冃гu估主體指的是對被評估者作出評估的個體。選擇誰來做績效評估的主體直接影響績效評估的結(jié)果。通常直接上級、同事、員工本人、下級、顧客和專家都可以被視為評估主體的選擇對象。一個涉及多種身份的績效評估主本最要的優(yōu)點在于通過多渠道的評估信息增長了績效評估的客觀性,在很大限度上比單一評估主體的評估結(jié)果更加可信、公正和易于接受。相稱多績效評估失敗的因素在于評估者主觀的錯誤,因此對評估者進行必要的培訓也引起了很多公司的重視?？冃гu估主體的選擇一般要遵循以下原則——熟悉被評估者的工作表現(xiàn)；了解被評估者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)；有能力將觀測結(jié)轉(zhuǎn)化為有用的信息,公正而客觀地提供評估結(jié)果；有助于進行績效評估。評估主體培訓的內(nèi)容——績效管理觀念和意識培訓、績效管理知識和理論的培訓、績效評估技巧和方法的培訓。選擇直接上級評估是由于——直接上級所處的位置能最佳地觀測員工的工作績效；績效評估是直接上級引導和監(jiān)督員工的上佳手段;績效評估有助于直接上級對員工進行培訓和開發(fā)。同事評估的優(yōu)點——同事之間的競爭和工作壓力是一個極為有利的激勵因素，因素在于同事互評作為其績效評估的依據(jù)之一，同事之間會考慮到其他同事評估結(jié)果對自己的影響，就會基于不偏不倚的態(tài)度來進行評估;同事之間的互評不是單獨針對性某個人,是涉及眾多人的觀點在內(nèi)，所以客觀性較強；假如員工意識到同事的評估將是其最終績效結(jié)果的依據(jù)之一,員工會表現(xiàn)出更高的積極性和工作效率。有關(guān)績效管理理念和意識的培訓一般采用集體大會、講座的方法，側(cè)重于績效評估的方法和技巧的培訓，一般用角色扮演、觀看錄像、現(xiàn)場演示和行為示范法。第六章績效反饋——所謂績效反饋就是通過正式面談的方式，評估者(重要指上級)抽被評估者（重要指下級)告知績效評估結(jié)果,根據(jù)績效評估結(jié)果的信息所進行的檢視與討論?？冃Х答亴冃Ч芾淼淖饔谩?、績效反饋在評估者和被評估者之間架起了一座溝通的橋梁,使績效評估公開化，保證評估的公平和公正。2、使被評估者了解到自己工作中的局限性，有助于改善績效。3、績效反饋可以排除目的沖突，有助于增強公司的核心競爭力?？冃Х答仦槭裁幢匾皇呛涂冃гu估過程出現(xiàn)的謬誤分不開的，績效反饋在減少這些謬誤的產(chǎn)生、提高績效評估的效度方面顯得特別必要。二是和績效管理的目的分不開的，它通過評估結(jié)果的反饋促進被評估者改善其績效?？冃гu估常出現(xiàn)的謬誤——所依據(jù)理論的因素、功能性因素、評估者因素、被評估者因素、第三者因素?？冃Х答伒姆诸悺旅娣答?、負面反饋、中立反饋?？冃Х答伱嬲劇冃Х答伱嬲勈枪芾碚呔蜕弦豢冃е芷谥袉T工的表現(xiàn)和績效評估結(jié)果與員工進行正式的、面對面的談話,彼此互換信息、意見,做情感上的交流，或互相磋商以解決問題。績效反饋面談的目的——組織層面來看,績效反饋面談成以達成如下的目的：１、減少員工的流動率;2、找出員工的長處及短處;3、抽出人力資源規(guī)劃的參考資料；4、改善公司內(nèi)部的溝通情形。從管理層面看,績效反饋面談的目的如下：1、達成一致的觀點；２、肯定員工的成就，指出員工的改善方向;３、制定改善計劃及下一個周期的績效目的和計劃。績效反饋面談的原則——互相信任、目的明確、認真傾聽、避免對立和沖突、就事論事、面向未來、優(yōu)缺陷并重、積極的心態(tài)、做好記錄。第七章績效管理最直接、最本質(zhì)的目的——提高員工績效。作為績效管理體系的重要組成部分,績效評估結(jié)果的運用在某種限度上也是績效管理體系是否成功實行的重要標志?？冃Ц纳朴媱澗褪侵笧榱顺檎{(diào)提高和改善員工現(xiàn)有績效的一系列具體行動和措施的計劃，是績效反饋面談之后的具體貫徹?？冃Ц纳朴媱澋膬?nèi)容應(yīng)涉及——基本信息、問題描述、提出意見、明確目的，這四個內(nèi)容無論哪一塊都需要管理者和員工之間充足的、開誠布公的溝通和交流?？冃Ц纳朴媱澋脑瓌t——1、績效改善計劃要有針對性，１、績效改善計劃要有時間性,3績效改善計劃要獲得參與人員的認同?？冃Ц纳朴媱澋膶嵭蟹譃樗膫€方面——績效診斷與分析，建立專門的績效改善部門，擬定績效改善工具及方案，績效改善效果評估。六西格瑪管理的重點集中在測量產(chǎn)品質(zhì)量和改善流程管理兩方面，推動流程改善和節(jié)約成本。六西格瑪管理的基本思緒是，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),通過數(shù)據(jù)揭示問題,并把揭示的問題引入記錄概念中去，再運用記錄方法提出解決問題的方案。其核心是建立輸入變量和輸出變量之間的數(shù)學模型，通過對輸入變量的分析和優(yōu)化，改善輸出變量的特性。所謂標桿超越就是通過對比和分析先進公司的行為方式，以本公司的產(chǎn)品、服務(wù)、過程等關(guān)鍵的成功因素進行改善和變革,使之成為同業(yè)最佳的系統(tǒng)性過程。這種方法是美國施樂公司于２0世紀７0年代末首創(chuàng)的。人力資源規(guī)劃是指為了過到公司的戰(zhàn)備目的與戰(zhàn)術(shù)目的，科學地預測、分析其人力資源的供應(yīng)和需求狀況，制定必要的政策和措施以保證組織在需要的時間和需要的獲得必需的人力資源的規(guī)劃。簡樸地講，人力資源規(guī)劃就是對公司在某個時期內(nèi)的人員供應(yīng)和人員需求進行預測,并根據(jù)預測的結(jié)果采用相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源的內(nèi)容——人力資源總體規(guī)劃、人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)——準備、預測、實行、評估階段?？冃гu估結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用——提供高效度的人力資源信息、清查內(nèi)部人力資源情況、預測人員需要。招聘的程序——擬定職位空缺、選擇招聘渠道、制定招聘計劃、選擇招聘來源和方法、回收應(yīng)聘資料、評估招聘效果。績效評估的結(jié)果為人力資源管理的其他功能提供重要支持，表現(xiàn)在：績效評估結(jié)果為人力資源規(guī)劃提供高效度的人力資源信息,助其清查內(nèi)部人力資源情況及預測人員需要;對于員工招聘、選拔，既可以提高其有效性,還可以作為其基礎(chǔ);績效評估結(jié)果中可量化目的的部分更多地與獎金掛鉤,實現(xiàn)公司對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能的部分則更多地與來年加薪聯(lián)系在一起；績效評估結(jié)果有助于建立公平的激勵機制,還影響著組織的其別人事政策,是組織部別人事政策調(diào)整的基礎(chǔ)。有效的薪酬管理的意義——有助于吸引和保存優(yōu)秀的員工,有助于實現(xiàn)對員工的激勵，有助于改善公司的績效。激勵的原則——組織目的的設(shè)立與滿足員工的需要盡量一致，激勵方案的可變性,把握好個體與群體關(guān)系,發(fā)現(xiàn)和運用差別,掌握好激勵的埋單和力度，系統(tǒng)設(shè)計激勵策略體系。績效評估評估結(jié)果在建立公平激勵機制中的作用——區(qū)分員工績效差異，擬定員工工作態(tài)度差異，擬定人員待遇差異。晉升制度的分類——年資晉升制、考試晉升制、功績晉升制、能力晉升制、綜合晉升制?？冃гu估結(jié)果在人員晉升中的作用——以工作分析擬定崗位考核能力,建立科學合理的晉升制度?？冃гu估結(jié)果在人員解決中的應(yīng)用?——紀律處分、降職、調(diào)動。第八章傳統(tǒng)的績效評估方法——關(guān)鍵事件法、量表法、比較法、３6０度反饋法。關(guān)鍵事件法是一種由工作分析專家、管理者或員工在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上具體記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析其崗位特性、規(guī)定的方法。其特殊之處在于基于選定的關(guān)鍵行為與任務(wù)信息來描述具體工作活動。關(guān)鍵事件法的應(yīng)用——年度報告法、關(guān)鍵事件清單法、行為尺度評估量表法(BＡRS)、行為觀測量表法（BOS)、混合標準量表法（MSS).關(guān)鍵事件法的實行環(huán)節(jié)——對的編寫“事件”的規(guī)則、獲取關(guān)鍵事件所需采用的方法、編輯關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件法的優(yōu)點——被廣泛應(yīng)用于人力資源管理的許多方面，特別應(yīng)用于績效評估的行為尺度評估與行為觀測中；由于對行為進行觀測和測量，故而描述工作行為、建立行為標準更加準確;勇更好地擬定每一行為的作用。關(guān)鍵事件法的缺陷——搜集與整理關(guān)鍵事件要花費大量的時間和精力;對中檔績效的員工關(guān)注不夠。量表法重要有逼迫選擇量表法ＦCS，行為尺度評估量表法ＢARS，行為觀測量表法BOＳ,混合標準量表法MSＳ。逼迫選擇量表法的優(yōu)點——在這種評估工具中,評估者的個人偏好或偏見性大大減少,從而保證了評估分數(shù)合理分布。并且評估者的評估不會受到員工外在條件的影響，由于評估者并不知道每組的四個選項中哪兩個對員工計分有利,具體的計分結(jié)果只有人力資源部才清楚。逼迫選擇量表法的缺陷——使一個誠實客觀的評估者很難按照自己的意愿去把握對員式評估的結(jié)果，不能讓員工在評估中產(chǎn)生自我激勵。行為尺度評估量表法(行為錨定等級評估量表法或行為刻度評估量表法)由史密斯和肯德爾于1９６3年提出。行為尺度評估量表法的優(yōu)點——工作績效的計量更為精確,工作績效評估標準更為明確,具有良好的反饋功能，各種工作績效評估維度之間有著較強的互相獨立性，具有較高的信度。行為尺度評估量表法的缺陷——許多在工作分析中得到的有實際意義的關(guān)鍵事件常被丟棄，評估者有時很給區(qū)分自己觀測到的眾多被評估者行為與行為尺度評估量表上的選定行為示例的相似性,評估使用的行為是定位于不是定們于結(jié)果。排序法是一種相對比較的方法,重要是將員工按照某個評估因素上的表現(xiàn)從績效最佳的員工到績效最差的員工進行排序。排序法的優(yōu)點——簡樸實用，其評估結(jié)令人一目了然，有助于辨認出好績效的員工和差績效的員工,對于某個評估因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓的對象，因此,排序法可認為員工培訓奠定良好的基礎(chǔ)。排序法的缺陷——當被評估的人較多的時候,要準確地將他們依次排列,費時費力，并且效果也不一定好;當個人的績效水平相近時難以進行準確排序,假如存在工作性質(zhì)差異，或是對不同部門的人員進行評估，該方法不合用。配對比較法,也叫對偶比較法或兩兩對比法,與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。配對比較法的優(yōu)點——配對比較法是通過對被評估者進行兩兩之間的比較而得出的順序，因而，其評估結(jié)果更為可靠。配對比較的缺陷——這種方法也會受到被評估者人數(shù)的制約，當有大量員工需要評估時,這種方法顯得復雜和浪費時間。強制分布法的優(yōu)點——有助于管理控制,特別是在引入員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象，由于員工緊張因多次落入績效最低區(qū)間而遭解雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。強制分布法的缺陷——假如一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，還要強制進行正態(tài)分布劃分等級,也許會帶來多方面的弊端。比較法的優(yōu)點——成本低、實用、評估所花費時間精力相對較少,有效地消除了某些評估誤差。比較法的缺陷——因鑒定績效的評估因素模糊或不實在，評估的準確性和公平性就也許受到很多質(zhì)疑,不能充足地指導或監(jiān)控員工行為,不能公平的對來自不同部門的員工的績效進行比較。360度反饋,也稱全視角評估或多源反饋評估,是一咱從多個角度獲取組織成員行為觀測資料的方法。3６0度反饋法的基本環(huán)節(jié)——明確反饋目的,資歷模型設(shè)計，問卷設(shè)計，評估者的選擇與溝通,反饋結(jié)果記錄,針對評估結(jié)果的解決方案。360度反饋主體擺地攤的原則——最近相關(guān)原則,有機結(jié)合原則，經(jīng)濟可行原則。360度反饋法的優(yōu)點——1、可填補傳統(tǒng)的直線型經(jīng)理評估的局限性湖海偏見，比較公平公正;2、增強員工特別是管理者的自我發(fā)展意識；３、加強部門之間的溝通,有助于團隊建設(shè);4、有助于人力資源部開展工作。對360度反饋法的質(zhì)疑——反饋的真實有交性,時間和金錢，反饋的后續(xù)行動。有效推行360度反饋法的注意事項：1、對的定位360度反饋法的目的2、科學地擬定績效衡量指標體系3、評估前要進行有效的溝通４、對評估者進行有效的培訓５、保證匿名6、防止作弊和鑒別偏見。3６0度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息還原多樣性與匿名性,從而保證了反饋的準確性、客觀性和全面性。傳統(tǒng)的績效評估方法尚有——工作標準法、不良事故評估法、自我評估法、自我報告法、短文法、面談評估法。第九章現(xiàn)代評估方法重要有——關(guān)鍵績效指標法（KＰI）、目的管理法(ＭBＯ)、平衡計分卡法（BSC）。關(guān)鍵績效指標法是目的管理法與帕累托定律的有機結(jié)合。KPI我稱為關(guān)鍵績效指標，是對傳統(tǒng)績效評估理念的創(chuàng)新,是將公司宏觀戰(zhàn)略目的通過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目的,是一套衡量、反映、評估公司業(yè)務(wù)動作狀況的、可量化的關(guān)鍵性指標。KPI遵循SMARＴ原則——具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、實際的、有時間限制的。運用KＰI方法進行績效評估時應(yīng)注意的問題——不同崗位應(yīng)有不同的KPＩ指標組合;KPＩ指標與績效目的的衡量;可量化的量化、難以量化的細化、但評估手段要量化、可操作;激勵指標與控制指標相結(jié)合。目的管理是管理大師彼得·德魯克在1954年提出,即將公司目的分解到部門與個人進行評估的方法。目的管理的核心是強調(diào)公司群體共同參與者制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。目的管理在績效評估中的實行環(huán)節(jié)必須根據(jù)PDCA循環(huán)模式進行——計劃、執(zhí)行、檢查、行動。目的管理法的應(yīng)用環(huán)節(jié)——制定公司年度目的與實行方案;組織總目的的分解:制定部門目的與實行方案；制定個人目的與實行方案。目的管理法的優(yōu)點——權(quán)力責任明確、強調(diào)員工參與、注重結(jié)果、目的管理法吸納了任務(wù)管理法和人本管理法的優(yōu)點。目的管理法的缺陷——盡管目的管理使員工的注意力集中在目的上，但是它沒有具體指出達成目的所規(guī)定的行為;員工也許會試圖達成高潮短期目的而犧牲長期目的;目的管理沒有為互相比較提供共同的基礎(chǔ)；目的管理經(jīng)常不能被使用者接納。平衡計分卡法,20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗頓研究所所長戴維·諾頓提出，是一種全新的組織績效管理方法，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法，而強調(diào)組織應(yīng)從財務(wù)、客戶、流程、學習與成長四個角度來審閱自身業(yè)績。平衡計分卡法的實行環(huán)節(jié)——明確公司戰(zhàn)備與定義建立平衡計分經(jīng)營單位；繪制戰(zhàn)略地圖;建立ＢＳＣ；制定戰(zhàn)略實行計劃；將ＢSC與部門ＢＳC及個人BSC連接。平衡計分卡法的核心作用——平衡計分卡為公司提供了一個整合的框架;平衡計分卡為公司提供了一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具；打造公司的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng);平衡計分卡是一個過程管理的工具;平衡計分卡是一個自主管理的工具；平衡計分卡是一種管理思想。平衡計分卡法的合用范圍——競爭壓力較大的公司；以目的、戰(zhàn)略作為導向的公司;具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導體制的公司，或準備將集權(quán)式的領(lǐng)導體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、以主式體制的公司；成本管理水平較高的公司。平衡計分卡法運用于績效評估的注意事項——切勿照抄照搬其他公