2023年企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考冊(cè)次作業(yè)答案

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形考作業(yè)答案公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)1答案一、單項(xiàng)選擇題1、B

2、C

３、B

４、A

5、B

６、Ａ

７、C

8、B

9、D

10、Ｂ二、多項(xiàng)選擇題１、ABＣ

2、ＢE

3、BＣＤ

4、BCE

5、BCD

6、CＥ

７、ABＣD

8、ＡBＣDE

9、ABCE

10、ＢCＤ三、判斷題1、對(duì)

２、錯(cuò)

3、錯(cuò)

4、對(duì)

5、對(duì)

６、對(duì)

7、對(duì)

8、對(duì)

9、錯(cuò)

10、對(duì)四、理論要點(diǎn)題1、請(qǐng)對(duì)金融控股型公司集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度,金融控股型公司集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)重要體現(xiàn)在：（1）

資本控制資源能力的放大(2）

收益相對(duì)較高（3)

風(fēng)險(xiǎn)分散

金融控股型公司集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯,重要表現(xiàn)在：(1)

稅負(fù)較重（２)

高杠桿性(3)

“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)２、公司集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些?答:(１)資本及融資優(yōu)勢(shì)(２)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3、公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺陷？答:一、Ｕ型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(1)總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡(jiǎn)化控制機(jī)構(gòu)改革(3）明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直管理缺陷:(1）總部管理層承擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問(wèn)題（3）難以解決多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難二、M型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):（1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確(２）便于衡量各分部績(jī)效（3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺陷:（1)各分部間存在利益沖突（２)管理成本、協(xié)調(diào)成本高(3)分部規(guī)模也許太大而不利于控制三、H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):(１)總部管理費(fèi)用較低(2)可填補(bǔ)虧損子公司損失（３）總部風(fēng)險(xiǎn)分散(4）總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司(5）便于實(shí)行和分權(quán)管理缺陷：(1)不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司(２）業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性(3）難以集中控制４、分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(２）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(3）有助于發(fā)揮總公司管理缺陷：（１）決策風(fēng)險(xiǎn)(２）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3)減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺陷：(１）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2）職能失調(diào)（３)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺陷:很難把握“權(quán)力劃分”的度。

產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)

第一、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)突顯了內(nèi)部資本市場(chǎng)中的信息優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部資本市場(chǎng)相對(duì)于外部資本市場(chǎng)具有信息優(yōu)勢(shì)，因此可以帶來(lái)資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營(yíng),由于云天化是全國(guó)化工行業(yè)的龍頭公司，通過(guò)幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢(shì),在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國(guó)際化工有限公司為例,云天化國(guó)際化工股份有限公司（簡(jiǎn)稱云天化國(guó)際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)中，通過(guò)資源的重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場(chǎng)的信息優(yōu)勢(shì)；一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場(chǎng)在資源配置中的優(yōu)勢(shì),使優(yōu)勢(shì)資源集中，整合重組后的云天化國(guó)際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)２４億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國(guó)之首，亞洲第一,世界第三,形成了國(guó)內(nèi)一流、國(guó)際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無(wú)論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比,在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬(wàn)元,內(nèi)部資本市場(chǎng)的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率,最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的基本單位，甚至是唯一單位,資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心,設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力,和母公司設(shè)立代銷公司(分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù),集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室,由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

這種營(yíng)銷體制勢(shì)必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率,減少?gòu)V告和營(yíng)銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō),集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制,對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過(guò)類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法,勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。

0

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)2答案一、單項(xiàng)選擇題BAACD

BDBＣD二、多項(xiàng)選擇題ＡＣＥ

ADE

ＢCE

AＤ

ABD

DE

ACＤ

ABCDＥ

AＢCDE

ABCDＥ三、判斷題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)

對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1、簡(jiǎn)述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程。答：公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程重要涉及：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)、戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。2、簡(jiǎn)述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略,涉及投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。３、具體說(shuō)明公司集團(tuán)投資方式的選擇答:一、鈔票支付方式用鈔票支付并購(gòu)價(jià)款,是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即公司集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購(gòu)后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指公司集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后,再以目的公司未來(lái)發(fā)明的鈔票流量?jī)敻督杩?。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題１、案例分析題答（1)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出2５個(gè)利潤(rùn)中心,推出一套6S管理模式。（2)利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán),是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)填補(bǔ)６S的局限性。（３）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過(guò)6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告,集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2、計(jì)算題答:列表計(jì)算如下:

金額單位：萬(wàn)元

保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅前利潤(rùn)20０200利息3０70稅前利潤(rùn)17013０所得稅51３9稅后利潤(rùn)11９91稅后凈利中母公司收益71．４54．6母公司對(duì)子公司的投資額420180母公司投資回報(bào)17%３0.３3%由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)限度也不同,激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司,可以有效地運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿,這樣,較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3、計(jì)算題解“整合后的K公司=（-4０00）/(1+８%）1+2０２3/(１+8%)2+6000／(１+８％)3＋8０００／(１+８%)4+９００0/（1+8%）5＝１4780萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=6000／8％×（1＋8％)－5=5100０萬(wàn)元。預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值＝１47８0＋5100０-3000=6２７80萬(wàn)元。不整合的K公司＝2023／(1+8％）1＋2500/（１＋8％）2+４00０/(１+8%）3＋５000/(1+8%)４＋５２00／（1+８%)５=144０６萬(wàn)元。明確預(yù)測(cè)期后鈔票流量現(xiàn)職=４600/8%×(1+8%）-5=３９100萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=１4406+39100＝53506萬(wàn)元。L公司的股權(quán)價(jià)值＝62780－5350６=９27４萬(wàn)元。

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3答案

一、單項(xiàng)選擇題ADBＡB

ＣABBＢ二、多項(xiàng)選擇題ACDＥ

ADE

BCDＥ

AＢE

AＢDE

AＢDＥ

ABCDE

ACＤ

ＡＢCＤE

ＢCＤ三、判斷題對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)

對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)四、理論要點(diǎn)題１、公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答(1)統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點(diǎn)決策（3)授權(quán)管理２、公司集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？答(１)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（２）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式(4)財(cái)務(wù)公司模式3、如何解決預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（２）控股子公司(３）參股公司4、如何進(jìn)行公司集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序:(1）調(diào)整申請(qǐng)

(２)調(diào)整審議

（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題答:1、（1）集團(tuán)公司股東利益最大化

(2）上市徹底2、特點(diǎn):一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無(wú)意減持二、市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)重低估,股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三、品牌價(jià)值魅力無(wú)限,核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì)四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后,上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由本來(lái)的29%降至2１％，單就上市公司主業(yè)的賺錢能力來(lái)說(shuō),整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。

2、計(jì)算題解：外部融資需要量=100/12×（１３.5-１２）-5０/１2×(１3.5-１２）-13.５×12%×(1-50％）=１2.5－7.06=5．４4億元3、計(jì)算題解:（1)母公司稅后目的利潤(rùn)=2００×(1-3０％）×１2%=1６8萬(wàn)元（2）子公司的奉獻(xiàn)份額：甲公司的奉獻(xiàn)份額=1６８×８０%×(400/1000）=53．７6萬(wàn)元乙公司的奉獻(xiàn)份額＝1６8×8０%×(350/1000)＝47．０4萬(wàn)元丙公司的奉獻(xiàn)份額=16８×8０%×(2５0/1０00)=3３.6０萬(wàn)元（3)三個(gè)子公司的稅后目的利潤(rùn):甲公司稅后目的利潤(rùn)=53.76÷100%=53.76萬(wàn)元乙公司稅后目的利潤(rùn)=47．0４÷8０%＝58.8０萬(wàn)元丙公司稅后目的利潤(rùn)=33.6÷65%=51.69萬(wàn)元

公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4答案

一、單項(xiàng)選擇題DAAAA

DADDD二、多項(xiàng)選擇題ＡCＥ

ＢCD

CD

ABC

BD

ＡBC

AＢE

AB

ABＣE

ＡBCＤE三、判斷題錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)

對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì)四、理論要點(diǎn)題1、如何看待公司集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理與分部財(cái)務(wù)管理分析答:公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其基本特性為:(1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

(2)以合并報(bào)表為基礎(chǔ)

(３)以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的。公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特性為：(1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位

(２）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表)為依據(jù)

(３）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。2、什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)?在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容?答:業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體依據(jù)評(píng)價(jià)目的,用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和考核旨在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)成改善管理，增強(qiáng)激勵(lì)的目的。需要明確“業(yè)績(jī)”維度:評(píng)價(jià)目的、評(píng)價(jià)指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。五、查找任一公司集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完畢以下命題,字?jǐn)?shù)不少于800字。參考答案:進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢能力的分析

2０2３年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司的長(zhǎng)期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA＋,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達(dá)：“本次評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井百貨（集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定,以及2023年新開(kāi)業(yè)門面將為公司業(yè)績(jī)帶來(lái)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同時(shí),我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)建于1９55年，系國(guó)有控股公司,注冊(cè)資本為39297.3萬(wàn)元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售公司。公司目前在全國(guó)１5個(gè)城市開(kāi)業(yè)運(yùn)營(yíng)2０家大型百貨商場(chǎng)，初步完畢了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局,在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。

截止２02３年末,公司銷售收入1017404．３１億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入重要來(lái)源于百貨零售業(yè),占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例97.３6%,銷售毛利率為17.８0％；從銷售收入的地區(qū)分析,華北地區(qū)占4４.82%，中南地區(qū)占24.33%,西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6．０0%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開(kāi)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)，將不斷為公司帶來(lái)新的賺錢增長(zhǎng)點(diǎn)。

禾晨信用評(píng)級(jí)認(rèn)為，根據(jù)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢(shì),公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度,以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)公司集團(tuán)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)

公司集團(tuán)管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的原則1．目的一致性原則.為了發(fā)揮公司集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立時(shí)必須一方面考慮目的一致性原則.該原則規(guī)定,對(duì)子公司的目的設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違反公司集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮公司的可連續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)立要考慮以下兩個(gè)方面：①注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷：第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)重要是結(jié)果性指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過(guò)程.第二，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)．財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言來(lái)反映公司財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)成果和鈔票流量，這就使得許多不能用"會(huì)計(jì)特有的語(yǔ)言"來(lái)表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī),由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來(lái).第三，財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者經(jīng)常通過(guò)縮減研究開(kāi)發(fā)支出來(lái)增長(zhǎng)本期利潤(rùn),顯然這不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展