第5章 多部門企業(yè)(公司)區(qū)位

第二節(jié)企業(yè)空間演變模式

模式：事物的標(biāo)準(zhǔn)樣式，把解決某類問題的方法總結(jié)歸納上升到理論高度就是模式一、沃茨的市場(chǎng)區(qū)擴(kuò)大模式二、泰勒的組織變形及區(qū)域演化模式三、哈坎遜的全球擴(kuò)張模式四、迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式五、模式比較及其在中國的應(yīng)用

一、沃茨的市場(chǎng)區(qū)擴(kuò)大模式

（一）公司成長(zhǎng)差異及原因（二）公司的空間組織變化（三）沃茨模式的缺陷(一)公司成長(zhǎng)差異及原因由于工廠所在城鎮(zhèn)人口規(guī)模不同，導(dǎo)致其具不同的生產(chǎn)規(guī)模。規(guī)模差異進(jìn)而又引起生產(chǎn)成本差異。較大規(guī)模的工廠生產(chǎn)成本較低，因而具有初始競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，得以更快地增長(zhǎng)。(二)

公司的空間組織變化

工廠發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，少數(shù)得以生存，其市場(chǎng)區(qū)也得以擴(kuò)大，覆蓋了原來眾多小公司的市場(chǎng)區(qū)。圖5.7市場(chǎng)區(qū)擴(kuò)大模式

（a）兼并與合理化調(diào)整；（b）市場(chǎng)區(qū)延伸

(資料來源:教材本章參考文獻(xiàn)[11])真功夫餐飲管理有限公司，是中國快餐行業(yè)前五強(qiáng)中唯一的本土品牌，堅(jiān)持"營養(yǎng)還是蒸的好"的品牌定位，主營以蒸品為特色的中式快餐。1990年由公司創(chuàng)始人潘宇海先生在東莞長(zhǎng)安創(chuàng)辦，歷經(jīng)初創(chuàng)期、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作期、品牌運(yùn)作期、資本運(yùn)作期，實(shí)現(xiàn)了由個(gè)體企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)的飛躍。截止2014年3月，真功夫門店數(shù)量達(dá)570家，遍布全國40個(gè)城市。二、泰勒的組織變形及區(qū)域演化模式

（一）公司組織變形與區(qū)域演化過程（二）公司組織變形與區(qū)域演化機(jī)制（三）泰勒公司空間擴(kuò)張模型

(一)公司組織變形與區(qū)域演化過程公司從一個(gè)地方公司向多國擴(kuò)展中，要跨越三種門檻(threshold)。每跨越一次門檻，便引起一次組織的變形。公司首先跨越活動(dòng)空間，其次為信息空間，最后為決策空間。圖5.8公司發(fā)展中空間相互作用和增長(zhǎng)門檻(二)

公司組織變形與區(qū)域演化機(jī)制公司最初的活動(dòng)空間、信息空間和決策空間均限于當(dāng)?shù)?。在活?dòng)空間帶動(dòng)信息空間和決策空間外擴(kuò)的過程中，必然需要組織變形。(三)

泰勒公司空間擴(kuò)張模型地方性公司擴(kuò)張到其它區(qū)域，跨越第一個(gè)門檻，成為多分部區(qū)域性公司，跨越第二個(gè)門檻，成為全國性公司。圖5.9從地方性公司到全國性公司的空間擴(kuò)張模型(資料來源:教材本章參考文獻(xiàn)[20])泰勒的組織變形及區(qū)域演變模式1將空間分成地方，區(qū)域，全國和多國4種尺度；2公司始建地區(qū)位包括家鄉(xiāng)，現(xiàn)有工業(yè)集聚地等3公司由地方向多國擴(kuò)展需要跨過3個(gè)門檻。跨越門檻順序依次是公司活動(dòng)空間，信息空間，決策空間；

不同類型機(jī)構(gòu)的區(qū)位選擇過程反映風(fēng)險(xiǎn)與不確定性；銷售代理機(jī)構(gòu)，銷售部和倉庫，建立生產(chǎn)機(jī)構(gòu)三、哈坎遜的全球擴(kuò)張模式（一）公司擴(kuò)展的空間結(jié)構(gòu)（二）公司擴(kuò)展的空間過程（三）公司空間擴(kuò)展的動(dòng)力(一)公司擴(kuò)展的空間結(jié)構(gòu)最內(nèi)側(cè)代表公司最早建立的中心區(qū)。中心區(qū)以外代表全國性市場(chǎng)區(qū)。最外圈代表世界其它國家(地區(qū))，被分成4個(gè)部分(Ⅰ—Ⅳ)，分別代表不同的外國市場(chǎng)。虛線圈出的國家(Ⅳ)表明其具較低接近性。(二)公司擴(kuò)展的空間過程公司擴(kuò)張分為4個(gè)階段。參見圖5.10。

圖5.10哈坎遜的公司全球擴(kuò)張模式(資料來源:教材本章參考文獻(xiàn)[21])(三)

公司空間擴(kuò)展的動(dòng)力

在哈坎遜的模型中，市場(chǎng)占領(lǐng)是公司空間擴(kuò)張的主要?jiǎng)恿?。市?chǎng)占領(lǐng)并不是公司空間擴(kuò)張的惟一動(dòng)力。在某些情況下，保證原材料供應(yīng)或接近原材料市場(chǎng)，借助廉價(jià)勞動(dòng)力等因素均可引起公司投資建廠或合并它廠。四、迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式跨國公司發(fā)展分為5個(gè)階段：階段Ⅰ：假設(shè)一個(gè)多工廠公司，其生產(chǎn)和批銷機(jī)構(gòu)均位于國家1。通過出口供應(yīng)海外市場(chǎng)。階段Ⅱ：開始海外擴(kuò)張階段Ⅲ：開始海外生產(chǎn)。階段Ⅳ：國際生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)一步擴(kuò)展。階段Ⅴ：對(duì)公司國內(nèi)外生產(chǎn)經(jīng)營的國際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行組織調(diào)整，使其趨于合理化。圖5.11

迪肯的全球轉(zhuǎn)移模式

(資料來源:教材本章參考文獻(xiàn)[23])五、模式比較及其在中國的應(yīng)用

以上四個(gè)模式的共同特點(diǎn):均展示了公司從單廠到多廠、單區(qū)位到多區(qū)位的擴(kuò)張過程。在公司擴(kuò)張中，銷售起先導(dǎo)作用，其次為生產(chǎn)機(jī)構(gòu)的建立(按最低風(fēng)險(xiǎn)原則擴(kuò)張)。市場(chǎng)占領(lǐng)促進(jìn)公司的擴(kuò)張。圖5.13四個(gè)模式的比較

第三節(jié)公司組織結(jié)構(gòu)類型及其空間特征

一、公司組織結(jié)構(gòu)主要類型二、公司組織結(jié)構(gòu)的空間特征

一、公司組織結(jié)構(gòu)主要類型(一)功能部結(jié)構(gòu)(二)產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)(三)區(qū)域部結(jié)(四)顧客部結(jié)構(gòu)(五)矩陣結(jié)構(gòu)

(一)功能部結(jié)構(gòu)即按照專業(yè)化功能而進(jìn)行部門劃分的公司結(jié)構(gòu)。在該類公司內(nèi)，各部門具有不同的功能，公司的所有同類功能均集中于一個(gè)部門之內(nèi)。如工業(yè)公司內(nèi)，可分為生產(chǎn)制造部、市場(chǎng)營銷部、財(cái)務(wù)部、研究與開發(fā)部、人事部等。各部門分工明確、職責(zé)分明?？偨?jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)圖直線職能型組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)車間主任車間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組(二)產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)該類公司按生產(chǎn)的產(chǎn)品不同來進(jìn)行部門劃分，如汽車工業(yè)公司中，可按小汽車、卡車、大客車、農(nóng)用機(jī)械等劃分為相應(yīng)的分部。該類公司管理相對(duì)較為分散化。盡管公司總部有一些管理人員負(fù)責(zé)全公司管理，并為每一個(gè)分部提供一定幫助，但是，每個(gè)分部具有自己的功能類管理人員。產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)多出現(xiàn)在生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)域較廣的公司。總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理A產(chǎn)品總經(jīng)理按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)部財(cái)務(wù)部供應(yīng)部經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機(jī)械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實(shí)驗(yàn)室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部(三)區(qū)域部結(jié)構(gòu)即按照區(qū)域(生產(chǎn)設(shè)施區(qū)位或顧客區(qū)位)進(jìn)行部門劃分。也就是說該類公司下屬分部以區(qū)域?yàn)閱挝?，與功能產(chǎn)品無關(guān)。公司內(nèi)所有在一定區(qū)域范圍內(nèi)發(fā)生的活動(dòng)(包括購買、出售或生產(chǎn)的各種貨物或勞務(wù))，均為相應(yīng)的該區(qū)域公司分部所管理?？偨?jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營銷部人事部研發(fā)部中國市場(chǎng)部日本市場(chǎng)部澳大利亞市場(chǎng)部人事部韓國市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部法律部按地域劃分的組織結(jié)構(gòu)(四)顧客部結(jié)構(gòu)有一些公司根據(jù)其顧客類別進(jìn)行分部劃分，即每一個(gè)分部服務(wù)一類顧客，并不考慮這些顧客的區(qū)位。這類公司結(jié)構(gòu)即顧客部結(jié)構(gòu)。例如，有的商業(yè)銀行分為個(gè)人信貸、公司信貸、住房抵押、信托等部。市場(chǎng)部經(jīng)理零售商部法人團(tuán)體部批發(fā)商部按顧客劃分的部門化組織圖5.14公司組織結(jié)構(gòu)主要類型

(資料來源:教材本章參考文獻(xiàn)[26],450頁)(五)矩陣結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：由兩套管理系統(tǒng)組成，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目工作。優(yōu)點(diǎn)：集中優(yōu)勢(shì)解決問題；資源共享，交流暢通。缺點(diǎn)：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)。適應(yīng)對(duì)象：重大工程與項(xiàng)目、單項(xiàng)重大事務(wù)的臨時(shí)性組織。圖8-7矩陣式型結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理設(shè)計(jì)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理A產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理B產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理C產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理圖5.14公司組織結(jié)構(gòu)主要類型

(資料來源:教材本章參考文獻(xiàn)[26],450頁)二、公司組織結(jié)構(gòu)的空間特征

(一)功能部結(jié)構(gòu)：施特羅啤酒公司

(二)產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)：阿特拉斯·考普科公司

(三)區(qū)域部結(jié)構(gòu)：AGA公司

圖5.15施特羅啤酒公司的生產(chǎn)空間格局(1989年)(資料來源:NationalBeverageMarketingDirectory1990.NewYork:BeverageMarketingCorp.)(一