沃爾瑪中國區(qū)簡介

1沃爾瑪中國沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。創(chuàng)始人：山姆·沃爾頓2沃爾瑪中國國家經(jīng)濟的微笑曲線高所得國家低所得國家生產(chǎn)研發(fā)刺激消費市場行銷生產(chǎn)加工創(chuàng)新研發(fā)高高大陸目前正由低所得國家向高所得國家轉(zhuǎn)型期間2/5/20233沃爾瑪中國沃爾瑪全球分布圖公司主要經(jīng)營理念及文化公司目前主要經(jīng)營特點沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想公司目前主要經(jīng)營運做方式公司服務品質(zhì)公司經(jīng)營財務狀態(tài)財務分析沃爾瑪物流采購供應操作程序苦讀分析沃爾瑪?shù)谝徊糠郑何譅柆攪H集團公司簡介2/5/20234沃爾瑪中國第二部分：SOWT對中國地區(qū)內(nèi)外部環(huán)境及現(xiàn)狀分析中國大陸地區(qū)政治、文化、地理、經(jīng)濟、技術(shù)、運輸、等行業(yè)外部環(huán)境現(xiàn)狀分析行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)終端零售及物流行業(yè)市場環(huán)境現(xiàn)狀分析行業(yè)內(nèi)中國大陸地區(qū)目前已存在的主要競爭對手及現(xiàn)狀介紹分析沃爾瑪公司與主要競爭對手目前存在的優(yōu)勢與劣勢沃爾瑪公司目前進入的戰(zhàn)略時機及市場競爭優(yōu)勢2/5/20235沃爾瑪中國以沃爾瑪總公司整體戰(zhàn)略目標為主要目的，總公司長期經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃為整體考量，對中國大陸地區(qū)市場做國際營銷戰(zhàn)略性定位第三部分：從環(huán)球國際市場營銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢制定規(guī)劃2/5/20236沃爾瑪中國沃爾瑪中國大陸地區(qū)國際營銷的長期戰(zhàn)略發(fā)展目標沃爾瑪公司大陸中國地區(qū)市場營銷長期發(fā)展戰(zhàn)略劃：

，產(chǎn)品戰(zhàn)略B，價格戰(zhàn)略C，推廣戰(zhàn)略

D，通路戰(zhàn)略E，營銷組織戰(zhàn)略短期市場營銷戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：

，產(chǎn)品戰(zhàn)略B，價格戰(zhàn)略C，推廣戰(zhàn)略

D，通路戰(zhàn)略E，營銷組織戰(zhàn)略2/5/20237沃爾瑪中國沃爾瑪國際集團公司簡介美國沃爾瑪公司是世界最大的零售業(yè)巨頭始創(chuàng)于1945年，創(chuàng)始人山姆·沃爾頓早期在美國一個小城鎮(zhèn)本頓威爾開始經(jīng)營零售業(yè)。經(jīng)過四十幾年的努力奮斗，終于建立起全球最大的零售業(yè)王國。。公司總資產(chǎn)為2322億美金同時在全球擁有4000多家連鎖店、4000多家供應商、擁有4457個倉庫、并向全球2000多家商場供貨，每個商場的品種平均在兩萬種以上。每年的銷售額超過2170億美元。其中在美國有2500多家，薩姆俱樂部會員店500多家，海外機構(gòu)1000余家。公司已開設和即將開設的連鎖店和會員店遍及巴西、加拿大、中國、德國、英國、韓國、墨西哥等國，員工總數(shù)達100多萬人，其中國際員工25萬多人。。

目前，沃爾瑪在全世界有此外還擁有一套衛(wèi)星導航信息系統(tǒng)這套自己開發(fā)的集中式信息系統(tǒng)，為沃爾瑪帶來了相當大的競爭優(yōu)勢。。2/5/20238沃爾瑪中國沃爾瑪全球分布圖沃爾瑪已經(jīng)將業(yè)務拓展到了十個國家：美國、墨西哥、巴西、阿根廷、德國、波多黎哥、英國、韓國、加拿大、中國。2/5/20239沃爾瑪中國

沃爾瑪?shù)臍v史發(fā)展進程：在美國：

沃爾瑪商店（Wal-martStore）

1,476家

沃爾瑪購物廣場（Wal-martSpercenter）

1430家沃爾瑪山姆會員店（Sam'sClub）

533家沃爾瑪社區(qū)店（Wal-martNeighborhoodMarket）

60家沃爾瑪海外店：

1170家歷史：

第一家沃爾瑪商店開張

1962年

第一家山姆俱樂部開張

1982年

第一家超級購物中心開張

1988年

第一家國外店鋪開張（墨西哥）

1991年（最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)）2/5/202310沃爾瑪中國雇員數(shù)：全美雇員總數(shù)120萬人海外雇員總數(shù)30.3萬人海外分店1170家分布：墨西哥624家（1991年進入）波多黎各53家（1992年進入）加拿大225家（1994年進入）★阿根廷11家（1995年進入）巴西中國韓國德國英國267家（1999年進入）★（

注：帶★的國家為通過購并進入）2/5/202311沃爾瑪中國沃爾瑪全球核心管理模式構(gòu)架圖美國總部事業(yè)部總裁事業(yè)部山姆會員店物流業(yè)務事業(yè)部商店管理生鮮食品除生鮮食品所有商品采購統(tǒng)一配送中心占地81萬平方米，建筑面積11萬平方米，相當于24個足球場的大小室內(nèi)凈高12.5米各種傳送帶總長度周公里，共有264個進貨和發(fā)貨用的汽車裝卸口，24小時連續(xù)作業(yè)班頓威爾“干貨”配送中心食品配送中心山姆會員店配送中心服裝配送中心進口商品配送中心退貨配送中心事業(yè)部購物廣場（含折扣店）事業(yè)部國際業(yè)務中國區(qū)加拿大韓國墨西哥巴西阿根廷波多黎哥德國英國區(qū)域總裁區(qū)域經(jīng)理店鋪經(jīng)理店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關(guān)等各項事務管理事業(yè)部通過事業(yè)總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理便可以直接管理圖中粉紅色箭頭就是管理流程指示。。生鮮食品在店鋪周遍采購；青色表示為采購標記本方案整理管理核心物流核心系統(tǒng)總裁兼營運長

董事長財務長全球采購部門2002年新成立，負責主持視察作業(yè)監(jiān)控管理2/5/202312沃爾瑪中國百貨副理電器課長分店總經(jīng)理食品部經(jīng)理百貨部經(jīng)理顧客服務部經(jīng)理食品副理加工A組長(依食品種類分成為AB)加工B組長水產(chǎn)組長肉品組長蔬果組長烘培組長(面面類)日配組長熟食組長(鹵味等)顧客服務部副理接待組長(辦會員卡、停車場、交通管理、提貨、退換貨)人力資源部副理會計組組長安全管理制組長(火災、偷竊)服飾組長家用一課長(依用品項目分為一、二)家用二組長組長DIY1組長文具組長倉管組長維修組長(空調(diào)、冷凍、機器設備)帳管組長(結(jié)帳臺)圖：沃爾瑪公司店鋪管理架構(gòu)圖2/5/202313沃爾瑪中國“天天平價”

(每天低點的價格)

“物超所值”

(每天低點花費)

“服務卓越”公司主要經(jīng)營理念：2/5/202314沃爾瑪中國沃爾瑪企業(yè)文化

價廉物美

重視成本控制創(chuàng)造家庭價值：在零售的商品，創(chuàng)造家庭溫馨的消費經(jīng)驗，提供詳盡完整的家庭產(chǎn)品建立品牌榮譽感：提供當?shù)厣鐓^(qū)學子獎學金以及回饋當?shù)?，此種作法，除了使本土員工具有企業(yè)向心力，建立鞏固的品牌價值，也讓內(nèi)部員工產(chǎn)生榮譽感。善用各種資訊系統(tǒng)

(如：連續(xù)補貨系統(tǒng)）

實踐顧客滿意2/5/202315沃爾瑪中國衰退期成熟期成長期導入期人無我有人有我優(yōu)人優(yōu)我廉人廉我退沃爾瑪經(jīng)營核心競爭思想圖解目前競爭優(yōu)勢最高階段山姆?沃爾頓在世時，公司所有業(yè)務集中在美國。

2/5/202316沃爾瑪中國沃爾瑪公司的戰(zhàn)略發(fā)展運做圖解:1962公司成立1978成立物流中心（地區(qū)性）1979采取積極擴張的核心經(jīng)營策略（全國性發(fā)展）進入McLane經(jīng)營（向后整合）1991進入加拿大Woolco經(jīng)營（全球性）進入零售業(yè)成熟期1994199619902002正式進入中國大陸(以大陸為采購中心的全球化發(fā)展戰(zhàn)略)2/5/202317沃爾瑪中國圖：2002年沃爾瑪公司在美國零售業(yè)市場占有率2/5/202318沃爾瑪中國表：2002美國財星雜志排名前20大企業(yè)-前10名2002排名2001排名公司名稱營業(yè)額（億美圓）11沃爾瑪2,465.2523通用汽車1,867.6332艾克森美孚石油1,824.6644福特汽車1,636.3056GE電器1,316.9867花旗集團1,316.9878雪佛龍德士古1,007.8989IBM831.32912美國國際汽車677.231011Varizon通信676.252/5/202319沃爾瑪中國１．高效率的配送中心２．迅速的運輸系統(tǒng)３．先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡沃爾瑪目前主要經(jīng)營運做方式：顧客第一免費停車、咨詢送貨服務商品總是最低的價格爭取低廉進價營銷成本的有效控制完善的物流管理系統(tǒng)：天天平價無紙辦公SWAS店中店盤點公司草根會議和基層調(diào)查三米微笑日落原則200%滿意收銀七步曲迎賓員設立委屈獎顧客也有姓名顧客總是對2/5/202320沃爾瑪中國一、要求員工必需友善的向消費者提供較低價格以及獨到的顧客服務等種類齊全的優(yōu)質(zhì)商品；二、使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng)不斷地大幅降低其運營成本；三、要求供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作如：對供應商的勞動力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進行質(zhì)詢等。。沃爾瑪公司基本特點是：2/5/202321沃爾瑪中國沃爾瑪人力資源簡介2/5/202322沃爾瑪中國沃爾瑪人力資源管理的基本戰(zhàn)略吸納、留住、發(fā)展(1)吸納人才：

對于每一位應聘人員，無論種族、年齡、性別、宗教，殘疾等，沃爾瑪都為他們提供相等的就業(yè)機會。(2)留住人才：

沃爾瑪公司為每位員工提供和諧友好的工作氛圍、完善的薪酬福利計劃、廣闊的人生發(fā)展空間。(3)發(fā)展人才：

沃爾瑪60％的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的沃爾瑪總部設有沃爾瑪零售學院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀、有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往接受培訓。。2/5/202323沃爾瑪中國

沃爾瑪人力資源培訓培訓計劃的審核制訂培訓項目內(nèi)容培訓方式：總公司統(tǒng)一審核年度培訓計劃培訓項目：人職培訓、升職培訓、轉(zhuǎn)職培訓、全球最佳實踐交流培訓和各種專題培訓培訓方式：寓教于樂式培訓、經(jīng)驗式培訓、公司管理人員“跳出框外思考”培訓、交叉培訓生動活潑的游戲和表演為主目的：將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓之中2/5/202324沃爾瑪中國沃爾瑪員工績效考核核心評估方案沃爾瑪績效考核評估方案業(yè)績指標符合SMTABC原則具體、可衡量定時間上下一致的大局觀念以競爭對手為標桿從客戶角度考慮員工考核指標結(jié)構(gòu)公司目標占35％事業(yè)部目標占35％個人目標占30％根據(jù)員工的表現(xiàn)進行工資調(diào)整個人檔案確立目標評價個人表現(xiàn)提高工作效率制訂發(fā)展培訓計劃試用期評估周年評估升職評估轉(zhuǎn)職評估本方案整理制作核心評估方案2/5/202325沃爾瑪中國沃爾瑪經(jīng)營及財務狀況簡介2/5/202326沃爾瑪中國沃爾瑪經(jīng)營狀況沃爾瑪經(jīng)營及財務狀況（一）公司增長速度最高階段,年純利率3.7%2/5/202327沃爾瑪中國沃爾瑪經(jīng)營及財務狀況（二）2/5/202328沃爾瑪中國3960445384負載及股東權(quán)益合計3960445384

資產(chǎn)合計1714318503股東權(quán)益合計

-400-473外幣換算調(diào)整數(shù)12872426其他資產(chǎn)1676818167保留盈餘-791-903減--實際攤銷547585資本公債--股本溢價27823040租貸資產(chǎn)228224普通股股本1833321469固定資產(chǎn)淨額

股東權(quán)益-4849-5907減--累計折舊1150412421長期負債合計2318227376

10251938應付利息379463運輸設備463809遞延所得稅負載63907636固定設備23072483應付租貸款1272414646建築與改良77097191長期銀行貸款36894691土地

長期負載

固定資產(chǎn)1095714460流動負債合計1799319532流動資產(chǎn)合計6181141應付租貸款368432預付費用298565應付所得稅1598716497存貨24133628應付費用845976應收帳款76289126應付帳款8831447現(xiàn)金與約當現(xiàn)金

流動負載

流動資產(chǎn)

負債

資產(chǎn)19971998

19971998

資產(chǎn)負債表(資料數(shù)據(jù)采集于沃爾瑪臺灣公司網(wǎng))2/5/202329沃爾瑪中國1.191.331.56EPS274030563526純益-13-27-78未合併個體之少數(shù)股權(quán)淨利275330833604純益76-18020遞延153019742095當期

所得稅費用435948775719稅前淨利888845784利息費用

營業(yè)外支出114613191341其他收入

營業(yè)外收入410144035162營業(yè)利益150211694619358營業(yè)費用191222134924520營業(yè)毛利745058351094348促銷成本

營業(yè)成本93627104859117958銷貨

營業(yè)收入199619971998

損益表(資料數(shù)據(jù)采集于沃爾瑪臺灣公司網(wǎng))2/5/202330沃爾瑪中國80.9965.82現(xiàn)金週轉(zhuǎn)天數(shù)2.942.82應收帳款週轉(zhuǎn)天數(shù)124.09%129.55%應收帳款週轉(zhuǎn)率78.0063.00存貨週轉(zhuǎn)天數(shù)4.69%5.77%存貨週轉(zhuǎn)率資產(chǎn)管理比率15.77%16.76%速動比率164.21%133.83%流動比率56.71%59.23%負債比率負債管理比率17.83%19.06%股東權(quán)益報酬率2.92%2.99%純益率20.36%20.78%銷貨毛利率獲利能力分析19971998

(資料數(shù)據(jù)采集于沃爾瑪臺灣公司網(wǎng))2/5/202331沃爾瑪中國沃爾瑪1997-2002財務分析（一）以進價的三成利潤出售。2/5/202332沃爾瑪中國沃爾瑪1997-2001財務分析（二）公司管理費用控制于15%。2/5/202333沃爾瑪中國沃爾瑪全球市場發(fā)展圖：1993年公司開始全球化發(fā)展戰(zhàn)略帶來的總體經(jīng)營效果圖：沃爾瑪商品中國采購狀況自1996年至2000年，該公司銷售增長中有27%來自海外經(jīng)營即使是全球經(jīng)濟不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營對公司銷售的貢獻也達到了17%。由此可以看出公司進行全球化戰(zhàn)略的主要推動力，是由于海外市場中的龐大市場發(fā)展空間及巨額利潤。其中在美國銷售的中國商品就達３０多億美元。。市場容納分析：從大陸對美國的出口可以推出，美國的市場需求量如果。Wal-市場最終希望把大陸變成自己的全球采供中心，那么對于現(xiàn)有市場的零售消費容納量，必須作出有效的分析預測最終。利用自身在當?shù)氐膭萘Γ徊降氖袌鐾七M及占有同樣。全球其他國家同樣如此。2/5/202334沃爾瑪中國沃爾瑪物流采購供應鏈2/5/202335沃爾瑪中國圖：沃爾瑪公司核心物流操作系統(tǒng)沃爾瑪公司大賣場折扣店山姆會員店物流中心控制商品供應商生產(chǎn)商產(chǎn)地代理商行業(yè)會區(qū)域物流倉儲中心折扣店配給中心商品分類倉儲中心會員店剩余商品退回賣場剩余商品退回大賣場商品配送折扣店商品配送會員店商品配送儲運出庫入庫流通加工退貨處理訂單、采購指示商流、金流驗、送貨物傳票驗貨傳票退貨交貨直接連線接單訂貨下單商流、金流直接管理直接控制本方案研究制作2/5/202336沃爾瑪中國圖：沃爾瑪全球管理中心衛(wèi)星簡單模式國際事業(yè)部店鋪事業(yè)部（山姆會員店）（折扣店）（大賣場）店鋪管理物流事業(yè)部合作商遠程虛擬辦公室倉儲管理控制公司總部HUB方案整理制作2/5/202337沃爾瑪中國沃爾瑪各地大賣場各地山姆會員全球生產(chǎn)采購供應沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流管理系統(tǒng)當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應各地資源采購供應各地資源生產(chǎn)供應沃爾瑪各賣場直接采購直接采購直接采購沃爾瑪各地大賣場直接配送直接配送當?shù)刭Y源生產(chǎn)供應本方案整理2/5/202338沃爾瑪中國KARS系統(tǒng)流程圖P&G客服部客戶采購人員客戶電腦中心客戶物流銷售/庫存資料KARS產(chǎn)生建議訂單查對后簽名認可產(chǎn)生采購單產(chǎn)生發(fā)票寫入實收檔沃爾瑪配貨中心驗貨EDI傳輸傳真EDI傳輸實際收貨貨運送貨傳真程式支援

核心庫存管理運做模式流程圖輸入驗收卸貨檢查貨品安置*貨品存放適當?shù)攸c*更新存貨記錄儲存*存貨保管配貨*依訂單供應貨品包裝，待運*貨品經(jīng)過分類打包、標示*放置待運區(qū)過程出貨裝載簽發(fā)文件更新存貨記錄輸出本方案整理分析制作2/5/202340沃爾瑪中國沃爾瑪采購特點：擁有自己完善的采購物流鏈；全球性采購，中心統(tǒng)一配送控制；電腦信息全方位的中心控制系統(tǒng)；虛擬化的渠道物流鏈進行直接生產(chǎn)控制管理，將生產(chǎn)與終端銷售完整結(jié)合便于資源供給的質(zhì)量及物流采購運做成本的降低；系統(tǒng)完整性強，資源供給性安全穩(wěn)定；對周邊的行業(yè)規(guī)模性配套設施系統(tǒng)要求高。環(huán)境適應度較緩。沃爾瑪全球采購中的“工廠素質(zhì)評分標準”把勞工權(quán)利與訂單掛鉤采用一項新的評估供應方的標準：SA8000（社會責任標準）不符合這一標準的供應方，“一般得不到訂單”沃爾瑪對供應商的合作條件核心采購策略行動方針"SA8000可能會成為一種新的貿(mào)易壁壘，"所以"SA8000是一把雙刃劍"，多角化壓榨平衡供應商力量供應商力量供應商力量行動項目壓榨策略平衡策略角化策略數(shù)量分散

保持原狀或謹慎轉(zhuǎn)移集中價格施以減價壓力伺機協(xié)商保持低價格合約涵*程度采購現(xiàn)貨平衡合約及現(xiàn)貨采購透過和約確保供應新供應商保持聯(lián)絡擇優(yōu)采購積極尋求存貨維持低水準相當存貨以為緩保有安全存量自制減少或避免視狀況而定加強替代品保持接觸把握機會積極尋求附加價值開發(fā)迫使供應商負責因勢制宜找手本身計劃供輸盡量降低成本選選擇性降低成本確保足夠貨源目前以壓榨供應商為主沃爾瑪百貨的購買美國貨運動，在1990年代中期終止

2/5/202341沃爾瑪中國沃爾瑪市場營銷策略簡介2/5/202342沃爾瑪中國沃爾瑪公司服務品質(zhì)顧客投訴流程善后手續(xù)事件處理顧客投訴現(xiàn)場處理標準化專業(yè)化（商品、服務、店名、店貌等）采購、配送、銷售、管理等職能分離統(tǒng)一化商品采購．物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓等車純化使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響）；從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的。2/5/202343沃爾瑪中國目的地角色Destination日常性角色Routine臨時\季節(jié)性角色

Occasional\Seasonal產(chǎn)品分布

Range貨架安排

SpaceMgmt訂價

Pricing促銷

Promotion便利性角色

Convenience商品供應應有盡有-含蓋所有分類

CompleteVariety-AllSegmentsRepresented具市場最低優(yōu)勢的訂價

LeadershipPricing最佳的貨架位置及空間

擺放PrimeShelflocationandSpace高度促銷頻率

HighLevelofFrequencyDuration廣泛的商品供應-含蓋各個細分類.BroadVariety-AllSegmentsRepresented具競爭性標準訂價

CompetitiveConsistentPricing一般的貨架位置及空間

AverageShelfLocationandSpace一般水準的促銷頻率

AverageLevelofFrequencyDuration配合時機性的產(chǎn)品供應-僅含蓋部份分類

TimelyVariety-SomeSegmentsRepresented具競爭性的季節(jié)性的訂價

CompetitiveSeasonalPricing好的位置\主動線上

GoodLocationHighTraffic季節(jié)性\應景商品化活動

Seasonal/TimelyActivity選擇性的產(chǎn)品供應-僅含蓋主要分類

MinimumVariety-MajorSegmentsRepresented具非常強競爭性的訂價

ClosetoCompetitionPricing有空間即可

SpaceAvailable鮮少促銷頻率

LowLevelofFrequencyDuration沃爾瑪商品組合戰(zhàn)術(shù)(英文為軟件及其他工具書籍翻譯)沃爾瑪在廣告宣傳及商家促銷活動方面，投資最低通常以公司。強大的聲譽為主2/5/202344沃爾瑪中國圖：達拉斯—沃斯堡地區(qū)零售店價格比較為價格定位策略及商場選址策略說明沃爾瑪?shù)膬r格策略優(yōu)勢及選址方面在價格對比因素上做了充分的市場考量及對消費者的比價心理；同時也利用同行的價格再次證明了“天天平價”的誠信經(jīng)商原則。以美國達拉斯堡地區(qū)為例:比臨近商店的同類商品一般要便宜１０％左右。沃爾瑪選址策略2/5/202345沃爾瑪中國表：1999年美國前10大消費電子連鎖店排名

公司名稱

營業(yè)額億美圓

成長率%

店鋪數(shù)量

1

BESTBUY

113.8

24.1

357

2

CIRCUITCITY

84.8

16.6

616

3

COMPUSA

58.8

1.3

217

4

RADIOSHACK

41.3

15.0

7,186

5

WAL-MART

39.35

14.1

2,522

6

SEARS

38.0

8.6

865

7

TARGETSTORES

36.5

15.9

916

8

STAPLES

32.0

25.8

1,129

9

OFFICEDEPOT

27.5

18.3

787

10

KMART

25.9

6.7

2,171

與美國在線的合作及對歐洲最大網(wǎng)絡合作的網(wǎng)絡商店，在大陸與目前最大供應商擁有網(wǎng)站阿里巴巴的合作保證了沃爾瑪未來發(fā)展中渠道經(jīng)營多元化的格局。同時也使其在未來潛在威脅的出現(xiàn)中占據(jù)競爭優(yōu)勢的主動市場。這是公司市場營銷永續(xù)發(fā)展的一個非常關(guān)鍵因素之一。。2/5/202346沃爾瑪中國沃爾瑪營銷中國2/5/202347沃爾瑪中國沃爾瑪在中國2001年沃爾瑪采購總部遷深圳，同時此年開店的總數(shù)是前五年的總和。1996年8月12日:沃爾瑪中國集團的首間購物廣場及山姆會員商店于在中國深圳市同時開業(yè)；1997年10月13日，第二家購物廣場在廣東東莞市正式迎接八方來客；第三家沃爾瑪購物廣場在深圳開張；1998年12月20日，1999年，第四、第五家沃爾瑪購物廣場分別在云南昆明和廣東深圳開業(yè)；2000年，沃爾瑪中國集團北方總部于遼寧大連正式投入運作，并在該市開張第六家購物廣場同年，第七、第八家沃爾瑪購物廣場在深圳運營。。沃爾瑪大陸發(fā)展策略：對大城市以賣場形式開始進行試探。沃爾瑪裝飾風格：粗況、簡潔。2/5/202348沃爾瑪中國沃爾瑪盡力保持自己的外資形象，運用先進的管理技術(shù)（它運用的是國內(nèi)資本）沃爾瑪以“咨詢公司”的名稱進入。而中國政府和商界也的確希望能獲得沃爾瑪?shù)膸椭蕴岣咧袊虡I(yè)的現(xiàn)代化水平。同時很多人相信沃爾瑪?shù)牡絹砜梢源碳ひ徊糠钟羞M取心的商企成長。避免了遭遇類似家樂福的困境。沃爾瑪北京選址地點沃爾瑪選址：沃爾瑪將賣場建在方便中高層消費者駕車前往的市郊,同時蒞臨京西批發(fā)市場，與普爾媽斯特為臨，其目的是給消費者以價格方面的對比及商品質(zhì)量安全的絕對保證。無形中也利用了競爭對手為自身做出“天天平價”的信用承諾2/5/202349沃爾瑪中國沃爾瑪通路主要經(jīng)營狀態(tài)服務程度自助式，部分服務

和全方位服務商品線商品品類的組合以及種類寬度相對價格使用的定價比本行業(yè)統(tǒng)一模式低10%組織賣場、超市、會員店、折扣店、隨身便利店獨家式選擇式密集式通路密度推>>拉推

+拉推<<拉推廣顧客競爭+顧客競爭+成本訂價特殊品選購品便利品產(chǎn)品2/5/202350沃爾瑪中國沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略特征：以經(jīng)濟發(fā)達的大型城市為中心，針對中高層消費群體,兵站式發(fā)展步代進入中小城市。圖：Wal-市場全球采購中國市場商品采購金額戰(zhàn)術(shù)特點：避開大路、占領(lǐng)兩廂積極的合作態(tài)度,低調(diào)的市場進入擴張策略,使公司與政府始終保持著誠信的合作。大量的本土采購政策,是沃爾瑪公司在華長期擴張發(fā)展的又一個積極表現(xiàn)。分析說明:沃爾瑪完全了解中國政府的一貫執(zhí)政特點及思考習慣2/5/202351沃爾瑪中國沃爾瑪在中國化的“天天平價”策略影響

“天天平價”應是什么價商家價格起起落落很正常專家企業(yè)價格策略不違法市民平價應是最低價高中低低中高可變度大可變度較小可變度溫和

黃維梁認為，“天天平價”不能與天天最低價劃等號。沃爾瑪?shù)膬r格策略是一種市場行為，并沒有違反我國現(xiàn)有的法律法規(guī)。

（原刊廈門晚報2月25日）

2/5/202352沃爾瑪中國分析沃爾瑪2/5/202353沃爾瑪中國沃爾瑪成功發(fā)展的主要因素以人為本員工是公司最重要的部份快樂員工創(chuàng)意的分享利潤的分享獎勵制度資訊分享成本的控制向廠商施壓直接向制造商進貨與供應商達成雙贏科技的運用電話溝通系統(tǒng)飛機衛(wèi)星頻道物流系統(tǒng)網(wǎng)路策略的運用避開大城市25000~50000人口的小城市完全本土商品；環(huán)境保護運動

環(huán)境保護運動世界地球日慈善捐款活動2/5/202354沃爾瑪中國電腦控制中心免去傳統(tǒng)營銷管理的多層次免去人力資源的調(diào)配過程直接控制管理店鋪商品貨柜流動狀態(tài)中心控制全球管理免去傳統(tǒng)物流倉儲的復雜運做程序最短時間掌握最新商業(yè)信息沃爾瑪資源控制中心電腦采購物流系統(tǒng)管理效果分析本方案自行整理2/5/202355沃爾瑪中國圖：計分卡分析自動補貨系統(tǒng)對沃爾瑪?shù)闹饕绊懸訣CR的四大工作和品類管理位主要依據(jù)：1、每部份比率依該項功能對公司所創(chuàng)造的利潤價值；2、根據(jù)每項的評量標準；3、評量標準加權(quán)因素；4、每項標準以0~10分來評量；5、累計并計算出最終結(jié)果比值；6、最高為1000分商品自動補貨系統(tǒng)30%促銷活動20%商品組合10%新品上架10%品類管理30%公司的供應鏈自動補貨系統(tǒng)，完全解決了沃爾瑪與合作伙伴的關(guān)系，以及實現(xiàn)零庫存的倉庫管理執(zhí)行力分析沃爾瑪沃爾瑪公司如果按照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。沃爾瑪公司的創(chuàng)辦人華頓(sam

walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點一滴拉大和競爭者之間的差距。例如偷竊的損失，沃爾瑪公司就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3%的凈利相比貢獻可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。沃爾瑪公司還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價商品(每天的低點價格)，還有全國衛(wèi)星連線的管理資訊系統(tǒng)等等，沃爾瑪公司便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的零售連鎖專賣公司。過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪公司，成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。2/5/202357沃爾瑪中國海爾--斜坡小球定律對沃爾瑪公司商品附加服務條件未來發(fā)展分析=F沃爾瑪公司商品附加服務條件發(fā)展狀態(tài)：公司商品附加服務價值開發(fā)難度=A；競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態(tài)之和顧客對商品附加服務滿意度公司經(jīng)營規(guī)模=MF高低公司商品附加服務價值開發(fā)難度=A競爭對手的不斷跟隨及服務增加狀態(tài)之和顧客對商品附加服務滿意度公司經(jīng)營規(guī)模M一本方案研究分析潛在服務性附加價值風險2/5/202358沃爾瑪中國顧客基層員工管理者領(lǐng)導在整個支架的最基層員工是中間的基石顧客永遠是放在第一位沃爾瑪人才管理優(yōu)劣對比分析沃爾瑪公司迄今為止，所有本土分店內(nèi)，高級主管仍然是派駐。只有中層以下的為本土員工。這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。造成未來發(fā)展中的高級本土管理人員緊缺；本土員工在個人未來職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展中的界限；本土管理層員工容易流失；不利于公司未來以中國為全球采購中心的發(fā)展戰(zhàn)略方向；培訓方式以職業(yè)技能為主，忽視了對員工的職業(yè)道德及職能規(guī)范的教育培訓；缺少企業(yè)與員工情感的互動管理。完善的職業(yè)技能培訓體系，保證了公司整體系統(tǒng)的人員管理及操作技能的成熟度；平等的員工關(guān)系；公仆領(lǐng)導；親如一家的合伙人關(guān)系；“門戶開放”政策；將企業(yè)的價值觀念與用人標準結(jié)合起來；人才的本地化；劣勢優(yōu)勢圖：沃爾瑪公司人才管理基本理念本方案制作2/5/202359沃爾瑪中國沃爾瑪爭議的焦點危機勞工問題這顯然說明沃爾瑪中國公司并沒有真正的按照此操作過程執(zhí)行，主要因素：媒介對于該公司對此執(zhí)行的跟蹤結(jié)果顯然是非常不盡人意。競價采購超過300次每周工廠檢查沃爾瑪中國總部全球供貨商工廠的操作符合聯(lián)合國和相關(guān)國家制定的標準了解廠里有無童工有沒有簽訂勞動合同員工的工資待遇供應商應遵守其營業(yè)地的地方及國家法規(guī)，或該國普行的地方標準(若普行的地方標準較高)，提供雇傭合理的工資及福利供應商雇員6天工作不得超過72小時或每個月歷日(午夜至午夜)總工作時數(shù)不超過14小時，且應該朝每一個工作周60小時的目標努力。此項標準被要求張貼在生產(chǎn)其產(chǎn)品的各制造部門雇員能看得到的地方沃爾瑪在廣東深圳、東莞和福建莆田都設立了勞工監(jiān)督部門供貨商工廠降低采購及商品價格成本供應鏈采購實施執(zhí)行狀態(tài)分析沃爾瑪目前最大的信譽問題：2/5/202360沃爾瑪中國總體成本分析：TC(總成本)(Q/2)H(固定成本)

直流(年度成本/次)(D/Q)S(物流成本)Qopt(商品數(shù)量/次)成本成本最優(yōu)采購點成本最優(yōu)庫存量由于沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)對地域環(huán)境條件要求比較完善，運做不夠靈活，無法立即進入一個新的地區(qū)市場因此只有詳細了解當?shù)匚锪髑罓顩r，利用自身完整的物流采購系統(tǒng)進行大規(guī)模集中化采購，減少物流供應成本及運輸損耗。同時也達到公司以大陸為全球最大供應中心的發(fā)展方向。并不會由于地理環(huán)境以及當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的限制而受到影響。另外由于大陸生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)條件的限制，無法與零售業(yè)生產(chǎn)規(guī)模成熟的國際大企業(yè)相比，因此成品在生產(chǎn)商庫存積壓的狀態(tài)較難以出現(xiàn)，這樣即保證貨物始終在快速流動中，又降低了公司商品采購價格及庫存?zhèn)}儲管理成本。。2/5/202361沃爾瑪中國SWOT分析沃爾瑪濟規(guī)模大每天的低點價格產(chǎn)品多樣化，種類齊全強大的物流系統(tǒng)供應鏈管理管理優(yōu)勢科技管理縮短決策時間，提升營運效率愛心，環(huán)保形象企業(yè)文化—重視人力資源管理，將員工視為伙伴工工會抵制，扼殺了膨脹和擴充的機會成本提升龐大的組織管理各國管理文化的差異Ex:德國慘痛經(jīng)驗。劣勢優(yōu)勢1,K-市場倒閉，接手K-市場市場2、實體通路與虛擬網(wǎng)絡相結(jié)合3、全球化的布局可達區(qū)域規(guī)模經(jīng)濟機會1、網(wǎng)絡購物的興起2、競爭不斷提高的量販會員聯(lián)手抵制3、面對更富彈性的對手威脅2/5/202362沃爾瑪中國外商在華投資FDI總體狀況分析圖：1990年-2001年外資直接投資趨勢政府可信度：由于SARS事件，導致政府國際公眾形象下劃。截止2003年5月“政府承諾履行率”整體下降近10個百分點。2003年5月調(diào)查顯示：7.7%的人認為中國一年來100%履行了入世承諾，有64.2%的人認為大部分履行了承諾；2002年調(diào)查顯示：17.4%和68.6%的人認為中國會100%履行承諾和大部分履行承諾。RBM如向上小浮對于跨國際在華企業(yè)的固定成本降低及生產(chǎn)能力擴大性投資均是一個不利的因素。。2/5/202363沃爾瑪中國使用波特五力對沃爾瑪公司內(nèi)外環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析可替代銷售模式分析行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有主要競爭對手分析行業(yè)外部環(huán)境分析渠道分析客戶態(tài)勢分析2/5/202364沃爾瑪中國行業(yè)特征狀態(tài)描述：短缺經(jīng)濟資源、產(chǎn)品稀缺廠家主導商品零售流通業(yè)態(tài)變化大流通商崛起流通商控制渠道物流控制制造商企業(yè)家思維崛起制造商希望掌控終端扁平化渠道廠商之間的矛盾矛盾升級雙方利益受損尋求利益平衡點雙贏戰(zhàn)略同盟廠商分工與均衡目前愿景發(fā)展形成圖：批發(fā)零售行業(yè)的首要驅(qū)動-來源于美國企業(yè)財務協(xié)會物流在零售行業(yè)占具50%以上驅(qū)動力因此誰控制渠道誰控制市場。2/5/202365沃爾瑪中國行業(yè)特征描述（二）：資本需求量大，利潤空間低越大越強，且擁有商品供應市場價格主導權(quán)多產(chǎn)品供應渠道、品種齊全；需要強大的資源倉儲管控能力快速的循環(huán)運做基本流程：

訂貨（訂貨系統(tǒng)）

物流（配售系統(tǒng)；貨物控制中心）

倉儲（庫存管理系統(tǒng)）

上柜 銷售 下柜

補貨（售后服務）2/5/202366沃爾瑪中國不同零售經(jīng)營通路模式的商品經(jīng)營特征專賣店百貨公司超級市場便利商店量販店連鎖專賣店產(chǎn)品組合線較狹小，專一品牌經(jīng)營如：。如服裝專賣、球鞋專賣等產(chǎn)品線非常多元化如：。服飾、家具、電器、日用及食品等以快速消費品位主的飲食多元化、洗衣粉、洗發(fā)水等產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度較高，但產(chǎn)品線比較狹窄，數(shù)量較低多種組合的日用品(包含食物及其他日化用品)，并附加商品附加價值的服務連鎖形式，通常以獨立品牌為專賣，產(chǎn)品線具有豐富的組合。大賣場更大規(guī)模的量販店，通常其建筑空間簡單粗糙。

經(jīng)營形式產(chǎn)品組合的特征2/5/202367沃爾瑪中國零售業(yè)的未來趨勢新零售業(yè)將縮短零售的周期無店鋪行銷的零售業(yè)業(yè)態(tài)間的競爭更加激烈大型零售商的實力增加零售技巧增加全球化及國際化成為主要龍頭零售商的發(fā)展形式零售商如同一個大型社區(qū)沃爾瑪目前的發(fā)展趨勢2/5/202368沃爾瑪中國世界零售業(yè)經(jīng)營形式的發(fā)展現(xiàn)狀圖：世界零售業(yè)經(jīng)營形式的發(fā)展現(xiàn)狀百貨業(yè)最終將被淘汰，如：日本著名的連鎖百貨商店：八百半1,由于跨國零售巨頭們,在全球各地地進行大規(guī)模的市場擴充;因此以歐洲市場為主的一些經(jīng)濟發(fā)達區(qū)域曾經(jīng)一度成為零售業(yè)經(jīng)營模式最多的重要地區(qū)，但是隨著其跗面作用的逐漸產(chǎn)生，目前上述國家地區(qū)已經(jīng)開始禁止大型購物中心及大型量販賣場的建設及開發(fā)。2,因此，隨著中國大陸的開發(fā)，亞洲及東歐國家的經(jīng)濟，逐漸穩(wěn)步增長,其潛力巨大的零售消費市場內(nèi)浮現(xiàn)出無限商機!3,因此對于上述跨國際零售業(yè)巨頭，向亞洲東歐及南美地區(qū)擴張，是未來公司永續(xù)發(fā)展的唯一出路?？鐕瘓F中國大陸市場擴張的主要原因:2/5/202369沃爾瑪中國截止2001年底我國零售業(yè)主要經(jīng)營表現(xiàn)形式從經(jīng)濟資本狀態(tài)類型看目前我國零售業(yè)從零售業(yè)態(tài)形式看目前我國零售業(yè)從經(jīng)營形式看目前我國零售業(yè)根據(jù)圖表顯示結(jié)果可以看出，目前大陸零售業(yè)內(nèi)主要以內(nèi)資及百貨業(yè)為主要運做形式與世界零售業(yè)的目前線裝，清楚的可以得出，我我國目前整體零售產(chǎn)業(yè)尚處于相對落后狀態(tài)，而連鎖超市等便利經(jīng)營形式在大陸未來具有相當大的發(fā)展?jié)摿臻g。2/5/202370沃爾瑪中國根據(jù)馬斯洛“需求五層次”論對中國目前消費市場發(fā)展進行需求分析

一，住房與轎車是富裕階段日益升溫的消費品

二，教育消費成為長期的消費三，綠色消費四、信息消費將成為新世紀的消費四，旅游服務消費消費將成為主要休閑消費五銀色消費、個性化消費具較大增長空間。衣著消費支出比重下降

食品消費質(zhì)量提高耐用消費品趨于飽和

日用品消費增長減緩交通通訊支出持續(xù)增長，支出比重變化最大住房消費比重上升較快醫(yī)療及娛樂教育文化消費比重上升趨勢明顯2/5/202371沃爾瑪中國圖:三家公司2001-2002年營收額(百萬美金)圖:三家公司2001年凈利潤(百萬美金)圖:三家公司中國市場營業(yè)收入(億RBM)沃爾瑪與主要競爭對手的經(jīng)營業(yè)績狀況沃爾瑪57依在大陸目前經(jīng)營業(yè)績明顯低于家樂福72億。沃爾瑪遠遠高于其他兩家競爭對手2/5/202372沃爾瑪中國沃爾瑪公司大陸其他競爭對手日本AEON---競爭策略---以柔克剛

你無我有AEON經(jīng)營商品的口號是“日常用品價格與沃爾瑪相同。其它領(lǐng)域商品以高品質(zhì)為賣點，不斷充實沃爾瑪所沒有的商品”。

設施方面的標語是“創(chuàng)辦較沃爾瑪更加方便的超市”打入腹地1潛在競爭：以沃爾瑪由于系統(tǒng)過于龐大，而無法靈活經(jīng)營，進行市場細分后的滲透擴張占領(lǐng)。使沃爾瑪無法進行阻擊同時在細分中。不斷的完善及生存發(fā)展2由于本土企業(yè)的經(jīng)營實力與沃爾瑪公司相差甚遠,因此,只有依本土相關(guān)政策及市場運做基礎(chǔ),進行緊跟市場定位策略,同時尋找與其發(fā)生正面沖突小的市場空間,以自身整體系統(tǒng)小,運做靈活的形態(tài),進入一些二、三級市場。以求逐步的成長及發(fā)展。設施方面，盡可能地模仿跨國公司的設施及店鋪管理，在逐步完善中進行壯大發(fā)展。最終尋找自己的定位特點。完全模仿避開鋒芒細分市場日日新鮮、天天平價、顧客第一深圳新一佳自主經(jīng)營天天平價深圳富華居家居廣場東方家園借鑒國際先進現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)經(jīng)營理念和管理模式、以統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、天天平價、一站購齊、自己動手、自由退貨等經(jīng)營特色完全區(qū)別于傳統(tǒng)的建材市場，是目前國內(nèi)最大的倉儲式建材連鎖超市之一。本土企業(yè)---競爭策略---緊跟市場國內(nèi)其他地區(qū)賣場公司發(fā)展策略：試探性進入策略(逐漸接近上海市場)其他本地超市公司發(fā)展策略：依靠當?shù)卣鞣矫嬷С?，堅守本地市場的進入與成長策略。2/5/202373沃爾瑪中國零售業(yè)“三劍客”2/5/202374沃爾瑪中國沃爾瑪（WAL-MART）市場競爭對比分析品種多家樂福麥德隆沃爾瑪

價格低價格高高中低市場地位物流管理能力資金能力毛利率Wal-Mart公司麥德隆家樂福Wal-市場公司絕對的競爭優(yōu)勢品種集中高低中退出難度目標戰(zhàn)略規(guī)劃適應性市場競爭能力本土零售行業(yè)麥德龍家樂福沃爾瑪2/5/202375沃爾瑪中國家樂福與沃爾瑪公司主要經(jīng)營操作方式分析：組織特征家樂福沃爾瑪沃爾瑪家樂福資產(chǎn)及能力概況授權(quán)及各國自給自足集權(quán)與全球化分配(globallyscaled)核心競爭資源集權(quán)化，其余采分權(quán)方式分散式、相互依存、專業(yè)化海外營運的角色機敏地發(fā)掘地方商機執(zhí)行母公司策略接受或善用母公司的競爭優(yōu)勢強調(diào)各國差異化貢獻、整合全球營運知識的發(fā)展及傳播知識發(fā)展局限于各營運單位由母公司從事知識發(fā)展且保留于組織中心在組織核心發(fā)展知識，傳遞至海外營運單位聯(lián)合發(fā)展知識、全球分享管理系統(tǒng)只有內(nèi)部供應鏈采用ERP整個公司全部使用信息系統(tǒng)管理管理依靠人力資源為主依靠衛(wèi)星電子高科技技術(shù)管理2/5/202376沃爾瑪中國優(yōu)劣勢對比分析：公司名稱優(yōu)勢(力量)劣勢(弱點)沃爾瑪（WAL-MART）1、以平和低調(diào)的經(jīng)營態(tài)度，及大規(guī)模的完全中國商品采購,取得了大陸政府的信任及好感；2、市場針對中高層消費群體，適合大陸目前消費市場狀況；3、前期的市場針對性定位有利于后期的市場占領(lǐng)；4、開店速度穩(wěn)定，5、店鋪管理，人員培訓扎實6、利潤率最高；7、絕對的總體經(jīng)濟勢力；8、絕對領(lǐng)先的科技管理系統(tǒng)9、商品齊全分類較細1、由于實行高度的銷售額向少數(shù)品種集中,大賣場的綜合性在商品線的寬度和深度上都受到了一定的限制。3、商圈覆蓋地域相對?。?、龐大的供應鏈，及對空間規(guī)模的硬件環(huán)境必須,嚴重阻礙公司在內(nèi)陸市場的細分化滲透擴張及速度；5、針對的目標客戶群，與天天平價相互矛盾的產(chǎn)生；造成商品檔次與實際針對的中高層消費群體需求矛盾;6,目標消費群與大型購物中心(購物中心)的目標市場消費群對沖；不利于市場擴張；7、沒有占領(lǐng)大陸市場中的先導性優(yōu)勢地位；8、進入大陸時首站選址性錯誤，采購中心設置深圳不具有公司在大陸長期戰(zhàn)略性組織運做成本管控；家樂福（CARREFOUR）1.開店快速，維持競爭優(yōu)勢2.全世界32個國383家分店3.與供應商的營銷帶動國內(nèi)供應商成長4.在20多個國家地區(qū)中具有明顯的龍頭優(yōu)勢地位6.利用商場服務制度保證低價格誠信度7、多商品組合8、整體經(jīng)營地方適應性強9、物流運做供應鏈靈活，信息傳遞節(jié)奏高，速度快，便于大陸的綜合、營商環(huán)境特點10、向前與本土同業(yè)的股份制聯(lián)營1.由于開店速度過快：出現(xiàn)違規(guī)開店的局面、管理問題(員工達6500人)、與供應商關(guān)系緊張已經(jīng)明顯影響其品牌形象；2、供應鏈管理漏洞引起的假冒商品事件，導致公司信譽危機；5.；經(jīng)營氣勢過強帶來媒體等方面的跗面關(guān)注；6、遭遇規(guī)則游戲與當?shù)匚幕l(fā)生正面直接沖突；7、對中國政府的施政特性沒有完全掌控；8,Wal-MART的側(cè)翼威脅9、市場目標定位與其他外資及本土企業(yè)嚴重對沖；10、服務人員不夠熱情，專業(yè)性較差11、購物環(huán)境太擁擠/通道狹窄/通風不暢等等；麥德隆（VirtuousLONG

inMAI

）1、透明發(fā)票。2、倉儲式經(jīng)營，目前國內(nèi)市場占據(jù)絕對優(yōu)勢地位3、針對單位集團的大宗批量采供，有利于商品快速流通及資金周轉(zhuǎn)；4、方便上貨管理及店鋪控制5、獨特的售賣方式及店鋪規(guī)定6、省掉了傳統(tǒng)零售企業(yè)獨立的倉庫和配送中心，經(jīng)營中實現(xiàn)了快速補貨,保證了超市低成本高效率的運作。7、與本土服務業(yè)公司股份制聯(lián)營8、透明發(fā)票帶來信任的絕對保證1、麥德龍商品包裝偏小、同一類商品選擇較少。2、商品品種集中導致商品選擇性局限性強。3、高度的“中央集權(quán)”采購導致信息傳遞不靈活，調(diào)查時間長，品種引進慢；4、目標市場客戶定位不利于公司進行規(guī)模性地域擴張5、特別的店鋪規(guī)定，導致當?shù)夭糠挚蛻舻牟粷M市場鎖定的目標客戶群過于集中，。2/5/202377沃爾瑪中國區(qū)域市場目標群體營銷策略對比分析項目名稱沃爾瑪家樂福麥德隆地理位置市郊中高層居住區(qū)附近。全國各大中城市的交通便利繁華地段。城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)50公里之間的高速公路附近。顧客溝通會員制及非會員制兩種非會員制針對集團單位的會員制顧客購買數(shù)量零售量販與會員量販兩種，采購量一次夠足零售、量販，采購量少大宗批發(fā)采購主要購買條件物美價廉(顧客皆希望買到便宜又好的東西)購買策略完美策略(皆會仔細考慮所有值得考慮的供應商)購買的重要性很難了解顧客所購買的產(chǎn)品對該顧客的重要性商品用途家庭消費使用商業(yè)或家庭消費使用商業(yè)消費使用顧客關(guān)系沒什么關(guān)系沒有什么關(guān)系簽定合約性伙伴關(guān)系顧客采購習慣具有一定特定性(半休閑)無特定性(當作休閑活動在逛)特定性，即來則買2/5/202378沃爾瑪中國營銷策略比較沃爾瑪家樂福麥德隆產(chǎn)品目前已經(jīng)有25%為自由品牌，產(chǎn)品齊全幾乎應有盡有。除了食品雜貨類，生鮮類，日常生活用品外,其自有品牌"Carrefour"基本以中小企業(yè)必須為主及家用消費品包括：小型機器零配件；產(chǎn)品品種較少，每單一品種數(shù)量較高；已經(jīng)開始自有品牌；。定價10%商品高毛利銷售,這些商品一般為自有品牌或消費者對其價格不敏感的商品;20%的商品薄利多銷,這些商品一般是民生品；對一些供應商品牌的商品占到了70%市場份額，則按無毛利銷售,最多加2—3%的賣場費用主要價格政策和價格形象：最優(yōu)的品質(zhì)最優(yōu)的價格,“天天平價”基本上保證商品與一般批發(fā)價格相等；定價策略：80%商品定價高于成本的20%左右。廣告等促銷活動少，更多利用公司聲譽及影響力。。定期舉辦活動（如：電器月、中元普渡、過年）價格定位較一般的百貨商店低；價格讓利變動彈性較強；商品批發(fā)價格，相對低于前兩家公司相對沒有促銷活動。。渠道采取高科技的衛(wèi)星中心控制管理，利用信息系統(tǒng)與合作伙伴結(jié)合管理；與生產(chǎn)廠家真正建立起了雙贏的關(guān)系；幾近零庫存；存貨成本低；完整的遞貨系統(tǒng)，自行運送；低商品運送成本與所在國家當?shù)刈畲蠊探灰谆锇榻Y(jié)盟（如：在大陸與阿里巴巴網(wǎng)聯(lián)盟）；。利用管理系統(tǒng)與上游供應商進行運做整合，保證了相互互動及未來合作中的主導控制運做流程系統(tǒng)的優(yōu)勢；可以利用渠道管理系統(tǒng)達到對商品采購及及時供應補充的第一手完全掌握；完全依賴電子商務系統(tǒng)的扁平式控制管理；供應商渠道管理：不收取通道費，但必須第一次免費供貨；銷售自助為原則；靈活，便于陌生市場的隨時進入,市場內(nèi)適應度較高；與供應商直接接觸；渠道整體運營為半商務化信息管理系統(tǒng)；半中央集權(quán)管控；完全自我的渠道運做；分地區(qū)化的集權(quán)管控；信息流動速度較高但對于渠道內(nèi)高層管控人員具有相當高的依賴性；。供應商收取通道費；高度的回轉(zhuǎn)為優(yōu)先；采購-陳列-上柜-銷售；整體運做過程快速渠道過程簡短、管理簡單便利；。供應商完全自己掌握；整體互動管理運做功能強大；整體控制管理以與當?shù)仄髽I(yè)合作后的直接中央集權(quán)化管理控制；矩形的中央集權(quán)管理控制；信息流動過程長，反應慢；與供應商之間簽定和約初期比較麻煩，但合作后期簡單便于雙方的合作發(fā)展互利；營銷“天天平價”；薄利多銷的基本經(jīng)營策略；運用威名的經(jīng)營規(guī)模與效率；“文化營銷，人文關(guān)懷”；向顧客提供他們需要的東西──并且再多一點服務針對中高層消費人群；。針對大賣場內(nèi)的顧客付款排隊等候的問題，首家開始實行最新技術(shù)；顯示出以盡可能深入細微的銷售服務為主要營銷手段；電視，DM（傳單）,家樂福得益卡針對城市中低端居民。廣告宣傳及不斷的讓利互惠籌賓活動，以及對店內(nèi)折扣卡的最早使用；不斷的價格刺激，和提供最大消費便利條件是主要的營銷手段；透明發(fā)票，為采購單位控制管理了采購者吃中間的漏洞；制訂特殊店鋪規(guī)定，為顧客制造出簡單流暢的購物環(huán)境；將整體購物過程幾乎完全交給顧客自己掌握主動權(quán)的特殊營銷手段形式；2/5/202379沃爾瑪中國沃爾瑪家樂福麥德隆選址沃爾瑪將賣場建在方便駕車前往的市郊將超市建在交通樞紐、人口稠密的地區(qū)，設在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近它商圈的輻射半徑通常為50公里。。選擇目標顧客中高層消費者針對普通工薪消費群他們以中低收入的城市居民為主目標顧客是團購顧客建筑設計粗糙、簡陋、營業(yè)規(guī)模大典型的超市量販，設施完善，規(guī)模適合在各種大中小城市經(jīng)營。將倉庫與超市賣場合二為一商品定位日用零售幾乎應有盡有價格中低高三種商品組合檔次定位。。較多產(chǎn)品組合：大眾商品、價格中低檔20000種中小型企業(yè)采購批發(fā)行銷策略和模式一次性購足大陸經(jīng)營策略完全獨資初期部分店鋪為股份合作或者同業(yè)并購，與臺灣的合作伙伴統(tǒng)一進行聯(lián)合發(fā)展擴張；目前與大陸同業(yè)開始聯(lián)合；與上海錦江集團合作大陸店數(shù)23家44家（最新）18家大陸采購中心深圳武漢上海發(fā)展策略全球市場占有10個國家建立了各類連鎖銷售點4000多家31個國家建立了各類連鎖銷售點920023個國家的415家大陸經(jīng)營對比模式家樂福、麥德龍發(fā)展策略：以大規(guī)模戰(zhàn)略占領(lǐng)全中國各地區(qū)的大中城市戰(zhàn)略。沃爾瑪?shù)陌l(fā)展策略是以站穩(wěn)后逐步由中心城市向兩廂逐步演進。相對發(fā)展比較緩慢且覆蓋面比較小2/5/202380沃爾瑪中國SWOT全面分析2/5/202381沃爾瑪中國新市場和新合作關(guān)系的出現(xiàn)聯(lián)盟行為的增加新興和/或重建的市場新興的競爭方式持續(xù)的價格壓力新的競爭對手行業(yè)內(nèi)部競爭可替代模式不斷變化的模式內(nèi)部的競爭不斷變化的模式競爭互聯(lián)網(wǎng)購物的出現(xiàn)虛擬公司的出現(xiàn)技術(shù)國際零售業(yè)呈幾何數(shù)擴張發(fā)達的物流配套設施掌握零售經(jīng)驗的高級營銷人員成為業(yè)務的必需品不斷變化的市場環(huán)境,靈活的戰(zhàn)略措施客戶對可靠性的持續(xù)壓力更多的服務注重要求更快、更簡單和更靈活的供應鏈不斷利用數(shù)量調(diào)節(jié)手段重視價值的提供更多復雜的外包和合同簽訂過程經(jīng)濟和政治因素持續(xù)增長的國際貿(mào)易不斷變化的政府政策法規(guī)企業(yè)私有化的趨勢對環(huán)境和安全的憂慮對能力更多的限制來自人員的壓力客戶購買力行業(yè)外部環(huán)境可替代模式公司內(nèi)部軟硬件環(huán)境分析一沃爾瑪?shù)氖袌龈偁帀毫?/5/202382沃爾瑪中國潛在競爭者可替代顧客群網(wǎng)絡購物亞馬孫河家樂福、麥德龍（隱性）主要供應商由于資本需求大及品牌形象的市場占有率以及客戶忠誠度，潛在競爭對手的威脅力相對較弱由于國內(nèi)居民的可支配差距較大，以及習慣性購買方式造成可替代性威脅最弱1、物流市場經(jīng)濟中誰控制物流誰掌握市場的價格主動權(quán)；2、沃爾瑪龐大的集中式采購方式大大降低供應商的價格談判力；3、沃爾瑪?shù)纳唐穬r格及品種使生產(chǎn)企業(yè)及供應商無法進行向前一體化的整合，因此無法進行價格威脅4、“沃爾瑪”品牌的強大力度以及嚴格的商品采購品質(zhì)控管，無形中已經(jīng)成為顧客對商品質(zhì)量的保證。1、沃爾瑪采價格透明度高；2、沃爾瑪?shù)纳唐蜂N售純利潤最低；3、沃爾瑪給顧客提供各種的商品組合；4、顧客購買數(shù)量；競爭強弱主要威脅零售行業(yè)屬于成熟化產(chǎn)業(yè)，行業(yè)屬于高度競爭，因此同業(yè)競爭力高，進入與退出的壁壘高。弱弱中度弱弱高度競爭現(xiàn)有競爭者分析二本土同業(yè),日本永世2/5/202383沃爾瑪中國說明：戰(zhàn)略時機及市場危機以家樂福為主要的其它大型零售業(yè)集團在華擴張過速!外資規(guī)定超市入場費問題波及整個在華跨國零售業(yè)!由于家樂福等目前在華投資的零售集團有30多家違規(guī)設店問題，導致政府將采取一系列強硬措施，控制外資零售業(yè)!采購方式與本土供貨商發(fā)生嚴重沖突，引起當?shù)毓┴浬绦袠I(yè)協(xié)會的集體行動，政府將于2003年底之前出臺相關(guān)控制法律等政府措施!“服務傾銷”問題!政府已經(jīng)開始制定各種保護本土零售業(yè)的地方政策法規(guī)!麥德龍已經(jīng)北上。中國內(nèi)地等北方城市由于發(fā)展過慢，周邊及交通運輸物流等環(huán)境因素不利于大規(guī)模物流倉儲的建立經(jīng)營。目前沃爾瑪?shù)闹行拇笠?guī)模物流倉儲采購方式對沃爾瑪繼續(xù)搶灘已成主要阻力!預警危機2/5/202384沃爾瑪中國與政府保持良好的關(guān)系支持中國彩電在美國的反傾銷案低格調(diào)停止快速的擴張,開始以咨詢公司的身份進入沃爾瑪成熟的中心控制管理系統(tǒng)完整的采購供應鏈，以及它的物流、配送中心、全球采購、快速反應系統(tǒng)、高效運輸......所有這一些都不是輕易能夠拷貝到的。沃爾瑪還擁有強大的知識庫，它的全球銷售經(jīng)驗，它的滲透能力，還有它已經(jīng)形成的核心價值觀念。以上這些是競爭對手無法拷貝的軟件資本。薤$家樂福一系列事件，已嚴重影響其在華的繼續(xù)順利擴張,無形中給沃爾瑪一個很好的進入契機;與供應商發(fā)生的沖突,給沃爾瑪迅速擴大中國采購物流市場的占有率;并乘勢加強自身與當?shù)毓┴浬痰墓娦蜗?借助與政府之間的良好關(guān)系，占據(jù)家樂福原有的已成熟市場環(huán)境。長期以來保持低格調(diào),減免了因通道費問題帶來的各項法律糾紛及負面壓力;說明續(xù)：優(yōu)勢與機遇2/5/202385沃爾瑪中國戰(zhàn)略定位2/5/202386沃爾瑪中國目前，零售銷售渠道向多渠道銷售演變綜合性跨國百貨擁有有巨大的潛在消費群，尤其是中高收入階層利于品牌形象宣傳商場資金充足，管理完善進入條件較為苛刻日常費用較高對物流服務要求高在近幾年內(nèi)會有迅猛增長對以價格取勝的功能性服裝銷售具有極大潛力正在逐步興起在市場規(guī)范化后，會將成為主要模式大賣場運營規(guī)范，回款有保障具有廣泛的客戶群和廣闊的發(fā)展前景只適合于中低價位的功能性產(chǎn)品對物流服務要求高演變中的多渠道優(yōu)點缺點傳統(tǒng)渠道傳統(tǒng)百貨仍然有最大量的購買群體客流量大利于品牌宣傳易于掌握其它競爭品牌信息競爭激烈?guī)淼归]風險通常采用代銷方式，回款管理較難對物流服務的要求較高促銷、雜稅等削弱了廠家利潤特許加盟店/地區(qū)經(jīng)銷投資壓力小宣傳品牌形象買斷關(guān)系，回款有保障對物流服務要求低難于進行統(tǒng)一管理：價格、服務對廠家的忠誠度低銷售信息反饋慢對產(chǎn)品線的長度要求高廠商利潤空間較小郵購公司快速捕捉消費者信息，引導生產(chǎn)管理簡單，毛利大供應鏈管理要求極高廠商自營專賣店是宣傳品牌形象的重要手段利于統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務廠家可獲得較高的毛利易于銷售信息傳遞投資規(guī)模大需要專業(yè)化管理、經(jīng)營人員對物流配送系統(tǒng)要求高需要較為豐富的產(chǎn)品線適于品牌知名度高的產(chǎn)品未來發(fā)展方向在未來一段時間內(nèi)，仍將是零售主渠道，尤其對大眾型產(chǎn)品對高中檔產(chǎn)品的銷售以及品牌的建立越來越重要批發(fā)與集貿(mào)銷售簡單，上量快有助于產(chǎn)品在新興市場中的快速滲透價格管理困難不利于建立統(tǒng)一的品牌形象逐步規(guī)范化將集展示、研討、信息分布等功能于一體在近幾年內(nèi)不會有突飛猛進的增長網(wǎng)上購物快速捕捉消費者信息，引導生產(chǎn)毛利大國內(nèi)基礎(chǔ)設施差距大供應鏈管理要求極高購物中心多功能，客流量高利于品牌形象宣傳商場資金充足，管理完善進入條件較為苛刻日常費用較高對物流服務要求高在近幾年內(nèi)會有迅猛增長在中國加入世界貿(mào)易組織后，國際競爭更加激烈獲得外匯資金有助于開拓國際市場受配額、關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘的限制對成衣品質(zhì)要求高出口2/5/202387沃爾瑪中國最終經(jīng)營管理戰(zhàn)略整合性組合定位進料后勤

生產(chǎn)作業(yè)

出貨后勤

行銷與銷售

服務

企業(yè)的基本設施當?shù)毓P(guān),當?shù)胤ㄒ?guī)及地方制度、政府關(guān)系、員工的情感管理，及企業(yè)文化的重新整合將與員工及顧客之間的情感互動，列為企業(yè)文化的基礎(chǔ)。。人力資源管理物流、管理、采購技術(shù)發(fā)展經(jīng)營鏈人員訓練與招募穩(wěn)定的人力政策工作生涯規(guī)劃優(yōu)秀的業(yè)務人員服務人員的密集訓練物流與倉儲的品質(zhì)保證獨特、快速新產(chǎn)品、自動化運輸工具調(diào)度方式媒體研究形象定位先進的服務技術(shù)親切到位的針對性情感服務可靠的進貨自有品牌商品安全供貨媒體運用（現(xiàn)有網(wǎng)絡資源聯(lián)盟）產(chǎn)品安全整體物流經(jīng)營系統(tǒng)的模式調(diào)整由龐大向小型化轉(zhuǎn)變調(diào)整賣場選址的空間規(guī)模及對周圍場地設施硬件功能的過高要求根據(jù)不同地區(qū)，調(diào)整與供應商之間的互動關(guān)系，結(jié)合家樂福與麥德龍的供應商聯(lián)營體系將整體經(jīng)營管理話整為零。。市場細分開始由一級市場向二級市場進入的市場行銷戰(zhàn)略性步步滲入。利潤利潤情感投資高階經(jīng)理人逐步本土化倉儲地點關(guān)鍵性整合處整體成本下降，市場擴張加大。與供應商向后整合聯(lián)營及自有品牌的。本土化生產(chǎn)。2/5/202388沃爾瑪中國產(chǎn)品市場再定位明星問號瘦狗現(xiàn)金牛高市場成長率低相對市場占有率低BCG距陣對零售超市市場進行定位分析中部地區(qū)中等收入群中端市場內(nèi)產(chǎn)品如：日常百貨用品高端它等高端電子科技類中端產(chǎn)品、中部地區(qū)與中間立場本土企業(yè)依靠低端市場贏得天下，而跨企原來的市場在高端。那么，從高端向中端市場發(fā)展比起從低端市場向高端攀登要相對容易，也較易搶占先機。從另一個角度，中端市場大，爭奪的激烈程度相對較低?？缙笫〉囊淮笠蛩厥峭耆兄赜诎l(fā)達地區(qū)市場，而無視中部崛起將是大勢所趨，中部地區(qū)消費與東部發(fā)達地區(qū)呈現(xiàn)梯度轉(zhuǎn)移，正好是中端產(chǎn)品的接盤者，也將是跨企未來的必爭之地。短時間內(nèi)，市場與計劃的爭奪也不會出現(xiàn)一邊倒的局面。換言之，大部分領(lǐng)域已經(jīng)實現(xiàn)了市場化，而少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域計劃仍然固守，因此，在選用適用的游戲規(guī)則時，相機行事的中間立場將是合乎時宜的選擇。。汽車、建材、生鮮類耐用商品自由品牌商品的市場推出2/5/202389沃爾瑪中國服務行銷三角平面立體定位消費者變得越來越挑剔市場變得日益鞏固。技術(shù)變得比以前更重要。。持久差異化競爭潛行銷導向顧客化服務程度主要的行銷組合要素財務財務與情感財務、情感與過程顧客客戶情感互動低中度中等至高度價格個人溝通用情感貫穿整個行銷低中高擁有市場內(nèi)競爭的優(yōu)勢地位提高顧客忠誠度將服務被動轉(zhuǎn)變?yōu)榉罩鲗У匚粚⑿袖N定位于情感互動方面降低商品附加值的成本投入以客戶需求服務為導向程度降低將市場行銷及購物過程重心，重新定位于情感溝通為主要聯(lián)系紐帶。2/5/202390沃爾瑪中國吸引新客戶的成本定位分析金額（數(shù)量）客戶累計消費額營銷投入盈虧平衡點時間（月）沃爾瑪吸引一個新客戶的付出需若干月才能收回2/5/202391沃爾瑪中國消費者希望用比實際商品價值低的價格購買到可以體現(xiàn)自身地位的商品；希望能夠享受到便捷、舒適、安全的更多超出購物本身的免費服務。從消費者的角度重新為商品附加價值服務成本定位沃爾瑪(1)與顧客產(chǎn)生互動，建立彼此無可取代的情感關(guān)系并將此融入企業(yè)文化中。。(2)顧客并不永遠都是對的，他們往往是多變的，其知覺也是敏感的，而中國人更是注重人與人之間的情感關(guān)系因此只有進一步尋找顧客的心理需求最敏感處，因此公司應該將服務定位于提供引導式的針對性目標服務。。(3)讓顧客對經(jīng)常消費的地方產(chǎn)生感情的互動，才是提高再次回訪率及忠誠度服務最優(yōu)消費者心理期望商品的附加價值+消費者的購買欲望及忠誠度購物時同時可以得到的商品附加價值價格安全品牌服務便利獨特質(zhì)量附加價值與總成本成反比2/5/202392沃爾瑪中國沃爾瑪價格決策分析戰(zhàn)略定位客戶定位企業(yè)定位對于客戶的重要性價格敏感度相對對手的重要度公司綜合實力針對競爭狀況來確定適當?shù)膬r格水平，實現(xiàn)利潤水平、市場占有率和信息傳遞等目標。備注：根據(jù)顏色深淺度來定義企業(yè)的優(yōu)勢高低定位2/5/202393沃爾瑪中國價格定位價值價格上升價格下降供不應求生產(chǎn)縮小供過于求生產(chǎn)擴大生產(chǎn)規(guī)模適度供求平衡分兩種價格定位:1,針對中高層消費收入群體,將部分具有絕對市場優(yōu)勢的自有品牌獨創(chuàng)商品做目標針對性定位。2,由于沃爾瑪是以針對工薪階層的大眾賣場形式進入中國大陸經(jīng)濟收入發(fā)達地區(qū)的,因此其折扣店及大賣場的商品價格比同等商品價格略低，維持其天天平價的經(jīng)營原則形象。便于未來向中低檔消費市場擴展。圖:價格變動因素分解2/5/202394沃爾瑪中國物流通路運做模式發(fā)展走勢定位（一）：店鋪總經(jīng)理財務采購操作決策行銷人力資源資金流資訊流圖重新整合后的中國境內(nèi)二級區(qū)域市場賣場流通運做模式：這一切對于物流系統(tǒng)完全成熟的沃爾瑪公司如果要減少物流成本，必須重新調(diào)整目前以市場擴張為主的市場銷售策略，將自身優(yōu)勢與成熟的渠道物流管理系統(tǒng)進行創(chuàng)新整合重新定位。衛(wèi)星中心管理控制系統(tǒng)采供企業(yè)各分店鋪總部監(jiān)督，隨機查核衛(wèi)星中心管控系統(tǒng)進行全方位監(jiān)控發(fā)展策略重點調(diào)整，重新整合市場運做模式，控制通路2/5/202395沃爾瑪中國運做模式發(fā)展走勢定位（二）：戰(zhàn)