馬媛：績效管理系統(tǒng)-中華講師網(wǎng)

績效管理系統(tǒng)及操作實(shí)務(wù)主講人：馬媛管理是績效數(shù)字和人性藝術(shù)的完美結(jié)合！報告提綱績效考核與績效管理12績效管理的四大模塊3績效管理的九大誤區(qū)4測試及工具介紹5績效考核的流程及工具探討（1）提升績效的6個答案如果我了解公司對我工作的確切期待，有更具體的工作反饋和更暢通的信息，我會------如果我能掌握更好的工具并動用更好的資源，我會------如果工作能帶給我更好的財務(wù)激勵和非財務(wù)激勵，我會------如果公司能給我更好的培訓(xùn)，我會------我的性格和目前的工作不合適，如果給我合適的調(diào)整，我會------如果我能多花點(diǎn)心思和時間在工作上，我會------信息資源激勵知道該做什么，自己做了后會怎么樣你需要的設(shè)備和資源，需要的支持關(guān)于回報和后果（比如升職或加薪）知識能力動機(jī)知識和學(xué)習(xí)的機(jī)會（專家的指導(dǎo)等）自己的能力和工作的匹配度關(guān)于價值、付出和支持35%26%14%認(rèn)為自己在工作中沒有得到足夠的信息反饋，做的怎樣無所謂。工作的流程、資源不明確沒有激勵，包括精神激勵和物質(zhì)激勵環(huán)境因素（外在的）占比75%11%8%6%也許我還不完全勝任工作和我不太適合我不在乎內(nèi)在因素（受環(huán)境影響的）25%答

案探討（2）請為下面兩位銀行員工做評估：（A\B\C)張小姐1、整潔、有禮、守時；2、優(yōu)秀的口語及語言表達(dá)能力；3、按時上下班；4、任何時候，都能在銀行找到他；5、工作5年從沒有壞賬；6、認(rèn)真、專注、積極向上；7、熱心，善于團(tuán)隊合作。B、王小姐1、著裝隨意，喜歡冒險；2、溝通比較簡潔明快；3、有遲到的記錄，有客戶投訴記錄；4、有報告遲交的記錄；5、不經(jīng)常坐班；6、工作5年有3筆壞賬的記錄；7、有激勵時才更有工作熱情。

我剛剛告訴大家的只是我們對兩個人的主觀判斷，從績效管理的角度來看，我沒有告訴大家這兩個人的工作績效，而績效管理就是要用科學(xué)的方法減少管理工作中的誤區(qū)，增加雇傭關(guān)系的公平性。張小姐1、無違規(guī)記錄，年度項目6個；2、客戶無投訴，無遲到早退

記錄，無加班記錄；3、工作認(rèn)真，標(biāo)書修改率5%；4、沒有壞賬記錄，新客戶

或潛在客戶的開發(fā)188個；5、個人工作貢獻(xiàn)率12%，參加

公司員工培訓(xùn)平均得分78分。B、王小姐1、無違規(guī)記錄，年度項目18個；2、客戶投訴2例，基于對客戶的綜合評估而取消對客戶的貸款意向引起。3、有2次遲到記錄；有28次加班記錄；4、標(biāo)書修改率25%；5、年度提出6次客戶開發(fā)創(chuàng)新建議；6、工作5年有3筆壞賬的記錄；7、新客戶及潛在客戶開發(fā)920個；8、個人工作貢獻(xiàn)率26%，參加培訓(xùn)平均得分82分。思考是什么影響了我們的判斷？銀行（或企業(yè)）想要什么？衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)是什么？第一講

績效考核與績效管理一個規(guī)律無論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；一旦吃上第一顆，就會吃起第二顆、第三顆------然后，基本上停不下來；在吃瓜子的過程中，人們可能會做一些別的事情，比如去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促；大多數(shù)情況下，人們會一直吃下去，直到菜上來或者將瓜子吃光為止。一、什么是績效管理

績效管理是一個完整的系統(tǒng)。

在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工等全員參與，通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理職責(zé)、管理方式以及全員的績效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。提高組織工作效率；提問：

績效管理系統(tǒng)對誰的好處最大？

（企業(yè)、團(tuán)隊、個人）二、績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用薪水福利股票期權(quán)發(fā)展空間交通方便就業(yè)安全感培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會你為什么選擇現(xiàn)在的公司？內(nèi)部晉升激勵機(jī)制信息共享

團(tuán)隊合作

交叉使用

企業(yè)文化

長期發(fā)展公平的對待三、績效管理如何幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢公平——提高組織工作效率；制度——做出正確的雇傭選擇；守信——降低員工流失率；責(zé)任——找到企業(yè)存在的問題；癥狀和根本——幫助企業(yè)做好人力資源規(guī)劃；目標(biāo)改善企業(yè)與員工的溝通四、績效考核與績效管理績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理績效考核績效管理關(guān)注未來績效提升側(cè)重于過程及參與注重評估結(jié)果過程屬于企業(yè)管理程序是一個循環(huán)往復(fù)過程績效考核結(jié)果的評估側(cè)重于評估行為注重評估結(jié)果屬于人資管理程序績效管理的環(huán)節(jié)之一五、績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用我們沒有機(jī)會評論自己的績效評分，只能接受。公司根本沒有績效評估培訓(xùn)，我怎么評分？公司發(fā)的這一堆表格，根本沒有時間看，績效考核就是走走過場！我也不想得罪人，兄弟們這一年都挺辛苦的，差不多就行了！為什么他們都不愿意投入太多時間在績效考核上，我明明是在幫他們呀？公司講究的是資歷和忠誠，而不是績效？最近比較煩！第二講

績效管理系統(tǒng)的四大模塊定義：

績效管理是個完整的系統(tǒng)，主要包含制定績效計劃、績效實(shí)施與管理、開展績效評估、進(jìn)行績效面談與反饋?？冃Ч芾硌h(huán)系統(tǒng)

一、績效管理系統(tǒng)制定績效計劃目標(biāo)進(jìn)行績效面談反饋開展績效考核評估績效實(shí)施與管理要點(diǎn)：

績效計劃是績效管理開始時，有管理者和被管理者共同討論確定在考核期內(nèi)應(yīng)完成的工作目標(biāo)和達(dá)到績效水平的過程。是績效管理的起點(diǎn)。步驟;A、明確績效計劃目標(biāo)

1、制定績效計劃數(shù)量業(yè)績記錄財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量時限成本投入產(chǎn)出財務(wù)數(shù)據(jù)上級評估客戶評估生產(chǎn)記錄客戶評估B、績效計劃的制定：

信息準(zhǔn)備

溝通方式

審定確認(rèn)

1、制定績效計劃信息準(zhǔn)備組織信息、團(tuán)隊信息、個人信息溝通方式溝通階段注意：環(huán)境、原則、過程審定確認(rèn)對績效計劃進(jìn)行審定和確認(rèn)。2、績效實(shí)施與管理定義：

績效的實(shí)施與管理處于績效管理過程中的中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)?？冃?shí)施與管理主要包含以下三個方面A、績效溝通：書面溝通、會議溝通、面談溝通B、績效信息收集：

目標(biāo)完成情況、客戶反饋信息、績效突出行為、問題行為表現(xiàn)C、績效目標(biāo)執(zhí)行中的跟蹤檢查

目標(biāo)達(dá)成跟蹤、優(yōu)秀績效激勵、所需培訓(xùn)幫助

3、績效考核評估排序法

平行比較法

硬性分布法

尺度評價法

行為定位等級評價法行為觀察量表

關(guān)鍵事件法360度反饋KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核法

平衡計分卡考核法

4、績效反饋面談

績效結(jié)果的應(yīng)用，對于績效管理至關(guān)重要?？己私Y(jié)果如果得不到合理的運(yùn)用，對員工的業(yè)績和能力提升，對達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵作用也會大打折扣。

總體來說，績效結(jié)果主要應(yīng)用于績效獎懲和績效提升兩個方面。兩者相輔相成，共同促進(jìn)和發(fā)展。

績效結(jié)果用途具體內(nèi)容薪酬的分配員工薪酬與績效掛鉤，體現(xiàn)對員工的長期激勵。主要表現(xiàn)為兩個方面：1、用于年度薪酬總額的調(diào)整；2、用于薪酬的定期調(diào)整。獎金的分配績效結(jié)果用于獎金的分配，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的短期激勵?？冃ЫY(jié)果為獎金發(fā)放提供了較好的依據(jù)。職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效可以為員工職務(wù)晉升和干部選拔提供基礎(chǔ)依據(jù)，使員工在工作中主動承擔(dān)更多的責(zé)任，從而更適合晉升后的工作。培訓(xùn)教育通過績效結(jié)果分析，可以發(fā)現(xiàn)員工與崗位要求的差距，進(jìn)而提供更有針對性的培訓(xùn)教育。衡量招聘\培訓(xùn)的效果通過績效結(jié)果分析，可以發(fā)現(xiàn)員工與企業(yè)要求的差距，從而在招聘環(huán)節(jié)更好的把握人才的選拔。制定個人發(fā)展計劃績效反饋給個人后，使員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)，幫助員工制定個人職涯規(guī)劃。第三講

績效考核的流程及定位一、設(shè)計績效考核流程（大流程）獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選定評定者評估溝通的實(shí)施保證評估的公平二、規(guī)避已有績效考核中的問題（小流程）獲取對系統(tǒng)的支持制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)記錄績效根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反饋考評結(jié)果的運(yùn)用保證評估的公平三、績效考核中的角色定位（1）解決前線與后援的矛盾；

制作《經(jīng)理指南》績效考核中人資的角色；

負(fù)責(zé)開發(fā)績效考評系統(tǒng)

為評估者與被評估者提供培訓(xùn)機(jī)會

監(jiān)督、評價績效管理系統(tǒng)的實(shí)施

參與考評結(jié)果的使用三、績效考核中的角色定位（2）一線經(jīng)理在績效考核中的工作；

給員工設(shè)定目標(biāo)

針對員工表現(xiàn)提供反饋

填寫評分

參與結(jié)果的運(yùn)用

針對系統(tǒng)使用情況，

向人資提出反饋

四、績效考核的三種類型品質(zhì)主導(dǎo)注重個人品質(zhì)、忠誠度、責(zé)任心。行為主導(dǎo)注重做了什么，與目標(biāo)達(dá)成沒有必然聯(lián)系結(jié)果主導(dǎo)強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，注重做成了什么。第四講

績效考核的工具及應(yīng)用一、排序法定義：

按照優(yōu)劣，用1.2.3.4.5------的順序，從最好的一直排到最后一名。使用方法：

這個指標(biāo)經(jīng)常衡量銷售人員的排序，進(jìn)行末尾淘汰制，衡量的指標(biāo)有：利潤、銷售額、應(yīng)收賬款、新客戶開發(fā)數(shù)量、客戶體驗(yàn)率等優(yōu)點(diǎn)：

使用方便，對員工業(yè)績一目了然，公正、適合初步發(fā)展的企業(yè)。缺點(diǎn)：

過于簡單，只有一種衡量方法，只有一項基本因素。對企業(yè)長期經(jīng)營是有風(fēng)險的。某公司排序法樣表部門員工人數(shù)評估時間評估者\(yùn)部門評估排序姓名小組新客戶開發(fā)數(shù)量考核排序（依次））張曉紅第一組9881李華第三組7612郭明第八組7023鐘鳴第二組6324肖紅第一組5685…………圖例：二、平行比較法定義：

按照員工與員工的比較，選擇既定的標(biāo)準(zhǔn)，分別比較。

參考的都是同一衡量標(biāo)準(zhǔn)。使用方法：比對單一指標(biāo)，而且，在人與人的比較中，直線經(jīng)理的主觀影響較大，對直線經(jīng)理的要

求過高，完全客觀公正是不太可能的。優(yōu)點(diǎn)：

使用方法簡明扼要，評估結(jié)果清晰。缺點(diǎn)：

受人的主觀影響較大，對直線經(jīng)理

的要求過高。ACB某小組平行比較法模式**員工績效評估平行比較法樣表員工甲乙丙丁排序名次甲0＋＋＋1乙－0＋－3丙－－0－4?。?2說明：在考核要素中，若甲優(yōu)于乙，則在表格欄里標(biāo)記“+”，反之則標(biāo)記“—”，二者無可比性標(biāo)注“0”。三、硬性分布法定義：

強(qiáng)迫評估人在評估過程中按照正態(tài)分布進(jìn)行評估。使用方法：在正常企業(yè)中，不管有多少人，績效最好的占比在5—10%之間，績效最不好的也大概是5—10%之間，中間有20%屬于超過預(yù)期，其余大部分屬于表現(xiàn)平平。把卓越和待提升找出來，用正態(tài)分布顯示出來。優(yōu)點(diǎn)：

成本低、便宜、好學(xué)缺點(diǎn)：

員工并不知道下次如何才能有更好的績效表現(xiàn)；

容易受寬厚性嚴(yán)厲性誤區(qū)的影響。

這種考核方法在剛剛起步的公司比較常見。差5%較差20%一般50%好20%優(yōu)5%正態(tài)分布有選擇后的員工績效分布正態(tài)分硬性分布法的正態(tài)分布圖布四、尺度評價法定義：

從各個維度進(jìn)行尺度評估。使用方法：把對員工的要求進(jìn)行多個維度的評價，按照他的實(shí)際情況進(jìn)行綜合評估優(yōu)點(diǎn)：

不再是單一維度、實(shí)用、成本低缺點(diǎn)：

判斷績效的標(biāo)準(zhǔn)性不夠，比如對工作的態(tài)度，3分和4分的區(qū)別怎樣區(qū)分。

可能會引起員工的否定反饋。某公司尺度評價法樣表員工遵守制度工作技能工作態(tài)度合作精神知識運(yùn)用學(xué)習(xí)力忠誠度綜合得分甲乙丙丁部門員工人數(shù)評估時間評估者\(yùn)部門說明：依據(jù)員工表現(xiàn)，5分為卓越；4分為優(yōu)秀；3分為標(biāo)準(zhǔn)；2分為有待改進(jìn)；1分為很差。五、行為定位等級評價法（BARS)定義：

通過一張行為定位等級評價的表格，把各種水平的績效加以量化。無論好的績效還是不好績效，都加以量化，這是反應(yīng)績效水平的行為特征的例子。舉例：（考核客服代表）評估等級服務(wù)行為特征描述評分6在客戶關(guān)系中，這位客戶代表經(jīng)常給客戶打電話，為滿足客戶需求查閱更多的產(chǎn)品資料及同業(yè)資料，他的主動性非常強(qiáng)。5他經(jīng)常幫助客戶解決復(fù)雜的問題。4他遇到情緒復(fù)雜的客戶時，會保持冷靜克制。3如果他沒有查到客戶的相關(guān)信息，他會給客戶說對不起，并拒絕重復(fù)服務(wù)。2忙于其他工作的時候，他會讓客戶等待很久，經(jīng)常把客戶放在一邊后就忘了。1他總是讓客戶等著，一旦遇到客戶有需求，就會說這件事不是我的責(zé)任或不是我工作的范疇。五、行為定位等級評價法（BARS)制作流程：1、獲取關(guān)鍵事件；（頭腦風(fēng)暴）2、建立績效評價等級；（挑選具有代表性的行為特征）3、關(guān)鍵事件重新分配；（分分類、歸歸檔）4、關(guān)鍵要素評定；（重要、次要的邏輯清晰）5、建立工作績效行為測評體系。優(yōu)點(diǎn)

有效的指導(dǎo)員工行為，有利于員工反饋，等級標(biāo)準(zhǔn)具體清晰，各個工作要素比較獨(dú)立，互不依賴。缺點(diǎn)

時間和精力的成本較大。定義：

設(shè)定一系列合乎期望的行為表現(xiàn)，通過觀察針對考核者的行為進(jìn)行觀察度量。（與行為定位等級評價表的區(qū)別）舉例：（考核中層管理人員管理技能）六、行為觀察量表（BOS)序號服務(wù)行為特征描述評分1經(jīng)常為員工提供輔導(dǎo)與培訓(xùn)的機(jī)會，以提高員工績效為己任。2他經(jīng)常向員工清晰的說明工作要求。3他經(jīng)常檢查員工工作，及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足，以便修正。4他認(rèn)可員工好的表現(xiàn)，經(jīng)常表揚(yáng)工作績效優(yōu)秀的員工。5他能夠及時告知員工一些重要信息，以便員工工作方向明確。6他經(jīng)常征求員工意見，以便讓自己的管理工作更順暢。評分標(biāo)準(zhǔn)：5分（總是）；4分（經(jīng)常）；3分（可以）；2分（有時候）；1分（從不）七、關(guān)鍵事件量表（BOS)定義：

指上級在員工工作過程中，及時將員工重要工作行為進(jìn)行書面記錄，以便在考核時做為重要參考。三個重點(diǎn)：

觀察、進(jìn)行書面記錄、只記錄關(guān)鍵事件。記錄方法：星星法（STAR)1、情景2、目標(biāo)3、采取了什么行動4、結(jié)果

（物流主管）

情景行動目標(biāo)結(jié)果七、關(guān)鍵事件量表（BOS)優(yōu)點(diǎn)：1、有理有據(jù)2、及時反饋，能提高員工績效3、成本低廉缺點(diǎn)：1、有積累小過失之嫌2、不可單獨(dú)作為考核工具關(guān)鍵事件法例表時間

記錄人

人物

情景

目標(biāo)

行動

結(jié)果

備注

八、360度反饋定義：（全方位考核法）360度考核法是由被考核者的上級、同級、下級和客戶（內(nèi)部客戶、外部客戶等）以及考評人本人擔(dān)任考評，從多個角度對被考評人進(jìn)行360度全方位評價。

調(diào)查問卷作為360度反饋的重要工具之一。

被考核對象下級員工分銷商經(jīng)銷商客戶平級同事上級領(lǐng)導(dǎo)八、360度反饋（圖例）：

基本資訊被考核者

所在部門

職務(wù)

填表日期

考評階段

考評尺度5分（卓越）；4分（良好）；3分（一般）；2分（待改進(jìn)）；1分（急需提高）考評內(nèi)容考評項目權(quán)重（%）客戶評估上級評估同事評估下級評估自我評估

工作業(yè)績員工工作目標(biāo)達(dá)成率

員工工作效率

員工工作品質(zhì)

員工創(chuàng)新效能

工作態(tài)度工作熱情度

工作責(zé)任心

工作紀(jì)律

團(tuán)隊合作精神

專業(yè)知識業(yè)務(wù)知識

相關(guān)專業(yè)知識

所獲取的新知識

工作能力崗位技能

學(xué)習(xí)能力

解決問題能力

優(yōu)勢、劣勢分析

發(fā)展與培訓(xùn)建議

九、KPI考核法定義：KPI考核法又稱關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。是用來衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)。它來自對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反應(yīng)最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。KPI指標(biāo)體系的建立

KPI指標(biāo)體系的建立依據(jù)承擔(dān)責(zé)任不同建立依據(jù)工作性質(zhì)建立依據(jù)平衡計分卡建立從部門責(zé)任出發(fā)，對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成關(guān)鍵指標(biāo)。依據(jù)職業(yè)種類不同建立關(guān)鍵指標(biāo)體系，突出對組織總目標(biāo)的呼應(yīng)。依據(jù)平衡計分卡建立企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)體系，兼顧對結(jié)果和過程的關(guān)注。九、KPI考核法（圖例）設(shè)定範(fàn)例部(室)

自(受)評人

公司任職日

課(處)

員工編號

職位任職日

初評主管

職位名稱資深績效管理專員一、工作目標(biāo)（由員工初步設(shè)定，再與初評主管共同討論做必要修正）目標(biāo)設(shè)定用績效評估用

(無須填注)項次工作目標(biāo)比重

(100%)關(guān)鍵績效指標(biāo)

(KPI)KPI計算方式KPI

目標(biāo)值

(1)KPI定義或

計算公式KPI評估信息

回饋來源KPI

實(shí)際值

(2)KPI達(dá)標(biāo)率

(2)/(1)

或

(1)/(2)數(shù)值單位自評初評自評初評1規(guī)劃／執(zhí)行總公司、服務(wù)中心適用之績效管理辦法，以落實(shí)目標(biāo)管理、職能發(fā)展機(jī)制。30%各進(jìn)度平均及時完成率100%及時完成率=目標(biāo)作業(yè)日數(shù)÷實(shí)際作業(yè)日數(shù)另立進(jìn)度控管表，視進(jìn)度呈報

2研擬人資管理制度(規(guī)章辦法)之訂修廢止企劃案，以配合公司經(jīng)營發(fā)展需要。15%平均及時完成率100%及時完成率=目標(biāo)作業(yè)日數(shù)÷實(shí)際作業(yè)日數(shù)另立企劃案明細(xì)表記錄控管，按月呈報

3執(zhí)行獎酬新制薪資調(diào)整與倡導(dǎo)說明作業(yè)，以確保新制及時導(dǎo)入。15%平均及時完成率100%及時完成率=目標(biāo)作業(yè)日數(shù)÷實(shí)際作業(yè)日數(shù)另立進(jìn)度控管表，視進(jìn)度呈報

4規(guī)劃／測試總公司、服務(wù)中心適用之績效管理系統(tǒng)，以便利績效評估、評等作業(yè)。10%各進(jìn)度平均及時完成率100%及時完成率=目標(biāo)作業(yè)日數(shù)÷實(shí)際作業(yè)日數(shù)另立進(jìn)度控管表，視進(jìn)度呈報

5規(guī)劃／撰述／整理總公司、服務(wù)中心適用之內(nèi)部網(wǎng)站績效管理專區(qū)，以提升績效管理制度推展效