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認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：王**（實(shí)名認(rèn)證）

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IP屬地：江蘇 上傳時(shí)間：2023-02-06 格式：DOC 頁數(shù)：39 大?。?11.50KB 積分：35 舉報(bào) 版權(quán)申訴

《組織行為學(xué)》課程（省開）綜合練習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題1被稱為研究組織內(nèi)部人的行為的里程碑是:()。A194９年在美國(guó)芝加哥召開的科學(xué)討論會(huì)B霍桑實(shí)驗(yàn)Ｃ1９2０23利蓮·吉爾布雷斯出版的《管理心理學(xué)》D泰羅的《科學(xué)管理原理》2面談法屬于組織行為學(xué)研究方法的:(）。A觀測(cè)法Ｂ調(diào)查法C實(shí)驗(yàn)法D測(cè)驗(yàn)法3一個(gè)人經(jīng)常出現(xiàn)的、比較穩(wěn)定的心理傾向性和非傾向性特性的總和是:（)。Ａ氣質(zhì)B個(gè)性C能力D性格４決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特性的是:()。Ａ氣質(zhì)B能力Ｃ個(gè)性D性格5弗洛依德認(rèn)為個(gè)性中不受社會(huì)道德規(guī)范約束的部分是:(）。A自我B本我C超我6老心理分析論的代表人物是：(）。A榮格Ｂ阿德勒C麥迪D弗洛依德７具有高水平的專長(zhǎng)，善于在活動(dòng)中進(jìn)行發(fā)明性思維，引發(fā)靈感，活動(dòng)成果突出而優(yōu)異的人屬于：（)。A能力低下B一般能力C天才D才干8明確目的，自覺支配行動(dòng)的性格屬于:（)。Ａ理智型B情緒型Ｃ意志型D中間型９通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特性的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特性，這種知覺屬于：（）。Ａ知覺防御Ｂ暈輪效應(yīng)Ｃ首因效應(yīng)D定型效應(yīng)1０提出需要層次論的是（)。A梅奧B馬斯洛C赫茲伯格Ｄ泰羅11雙因素理論的提出者是(）。A馬斯洛B赫茲伯格C麥克利蘭D波特12表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工,讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì),能滿足員工的()。A尊重需要B交往需要C安全需要Ｄ生理需要13以下各項(xiàng)表述對(duì)的的是()。A保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)Ｂ保健因素和激勵(lì)因素通常都與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)C保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)D保健因素通常與工作內(nèi)容和工作自身有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)14赫茲伯格認(rèn)為，激勵(lì)員工的關(guān)鍵在于()。Ａ提供應(yīng)員工更高的工作報(bào)酬Ｂ加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督和控制C設(shè)計(jì)出一種能讓員工感到工作自身就是激勵(lì)的工作任務(wù)D發(fā)明良好的工作條件1５不僅提出需要層次的“滿足—上升”趨勢(shì)，并且也指出“挫折—倒退”趨勢(shì)的理論是哪一種?()A需要層次論Ｂ成就需要論CEＲＧ理論D雙因素理論１6麥克利蘭的研究表白，對(duì)主管人員而言,比較強(qiáng)烈的需要是（)。A成就需要B權(quán)力需要C社交需要D安全需要1７以盼望理論為基礎(chǔ)的波特—?jiǎng)诶漳Ｐ捅戆祝郝殑?wù)工作中的實(shí)際成績(jī)()。Ａ重要取決于所作的努力B重要取決于一個(gè)人做該項(xiàng)工作的能力(知識(shí)和技能)C重要取決于一個(gè)人對(duì)所做工作的理解力(對(duì)目的、所規(guī)定的活動(dòng)以及任務(wù)的其他要素的理解限度)D在很大限度上受所作的努力的影響１８通過社會(huì)知覺獲得個(gè)體某一行為特性的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特性,這種知覺屬于(）。A．知覺防御B.暈輪效應(yīng)Ｃ.首因效應(yīng)D．定型效應(yīng)19領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才,善于培養(yǎng)和使用人才，并且發(fā)明條件發(fā)揮組織內(nèi)每個(gè)人專長(zhǎng)的能力是()。A.決斷能力B.人際交往能力C．組織指揮能力Ｄ.知人善任能力20由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定的、群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的群體屬于：（)。A非正式群體B正式群體C小群體D參照群體21工作比較單純,不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能,完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合,或從事連鎖性的工作，（）也許達(dá)成最高的工作績(jī)效。A同質(zhì)群體Ｂ異質(zhì)群體Ｃ混合群體D簡(jiǎn)樸群體22完畢復(fù)雜工作,需要有發(fā)明力的工作,或在作出決策太快也許產(chǎn)生不利后果時(shí)，（)將會(huì)達(dá)成最高的工作績(jī)效。A同質(zhì)群體B異質(zhì)群本C混合群體D簡(jiǎn)樸群體2３任務(wù)角色和維護(hù)角色多的群體屬于（）。Ａ人際群體B團(tuán)隊(duì)集體Ｃ無序群體D任務(wù)群體24任務(wù)角色多而維護(hù)角色少的群體屬于()。A人際群體B團(tuán)隊(duì)集體C無序群體D任務(wù)群體2５在緊急情況下或與公司利益關(guān)系重大的問題上，沖突的解決方式是()。A強(qiáng)制B開誠(chéng)合作C妥協(xié)D回避26目的很重要,但不值得和對(duì)方鬧翻或當(dāng)對(duì)方權(quán)力與自己相稱時(shí),解決沖突的方式是（)。A強(qiáng)制B開誠(chéng)合作Ｃ妥協(xié)D回避27“途徑—目的”理論是()提出的。Ａ菲德勒Ｂ豪斯C布萊克D耶頓E沙特爾28管理系統(tǒng)理論是由()提出的。A菲德勒Ｂ豪斯C利克特Ｄ布萊克E沙特爾29大型組織擁有的成員一般在多少人左右?()。A3—３0人B30—100０人Ｃ１000—45００0人D45００0人以上3０帕森斯是從哪個(gè)角度來劃分組織類型的?（)。Ａ社會(huì)功能B成員受益限度C對(duì)成員的控制方式D成員人數(shù)31要幫助領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織的一切“變化”做出有效管理的設(shè)計(jì)理論是()。A分化—整合組織結(jié)構(gòu)Ｂ項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)C距陣式組織設(shè)計(jì)D自由型組織結(jié)構(gòu)32下面哪一個(gè)不是組織的基本要素?（）A人際關(guān)系B協(xié)作愿望C共同目的D信息溝通3３由組織正式文獻(xiàn)明文規(guī)定的.群體成員有固定的編制，有規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，有明確的職責(zé)和分工的群體屬于:（）。A.非正式群體B．正式群體C．小群體D.參照群體３4科學(xué)管理學(xué)派把組織中的人看作是（)。Ａ.理性的經(jīng)濟(jì)人B.社會(huì)人C．自我實(shí)現(xiàn)的人D.復(fù)雜人3５一個(gè)造紙廠的商業(yè)環(huán)境最能反映組織環(huán)境的哪一特性？()Ａ穩(wěn)定性B有序性C復(fù)雜性D不擬定性3６不能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序解決所碰到的問題,而需要專業(yè)管理人員對(duì)環(huán)境有進(jìn)一步的洞察力和豐富的知識(shí)。這類環(huán)境是()。A簡(jiǎn)樸—靜態(tài)環(huán)境Ｂ復(fù)雜—靜態(tài)環(huán)境Ｃ簡(jiǎn)樸—?jiǎng)討B(tài)環(huán)境D復(fù)雜—?jiǎng)討B(tài)環(huán)境３7以組織結(jié)構(gòu)為中心的變革措施重要是:（)。A調(diào)查反饋B群體建議Ｃ征詢活動(dòng)D完善信息溝通系統(tǒng)38當(dāng)某種行為出現(xiàn)后，給予某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的不利后果,以期減少這種行為出現(xiàn)的也許性或消除該行為，這種強(qiáng)化方式是（）。A.處罰Ｂ.正強(qiáng)化C.自然消退D.悲觀強(qiáng)化3９工作比較單純，不需要復(fù)雜的知識(shí)和技能,完畢一項(xiàng)工作需要大家的配合,或從事連鎖性的工作，也許達(dá)成最高的工作績(jī)效的是(）。A．同質(zhì)群體B．異質(zhì)群體C.混合群體D.簡(jiǎn)樸群體４０組織行為學(xué)是綜合應(yīng)專心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、人類學(xué)、政治學(xué)、生物學(xué)、倫理學(xué)等學(xué)科的知識(shí),在組織管理工作的實(shí)踐中,來解釋組織中人的行為。反映了組織行為學(xué)的（）。A．多層次性B.多學(xué)科交叉Ｃ.兩重性D.實(shí)用性4１決定人的心理活動(dòng)動(dòng)力特性的是（)。A．氣質(zhì)B．能力Ｃ.個(gè)性D．性格42重要依靠行政命令.紀(jì)律約束.譴責(zé)和處罰，只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)是(）領(lǐng)導(dǎo)方式。Ａ．專制方式B.民主方式Ｃ.放任自流方式D．協(xié)商式43表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工,讓他們參與管理，給他們提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，能滿足員工的（)。A．尊重需要B.交往需要Ｃ．安全需要Ｄ.生理需要二、多項(xiàng)選擇題1組織行為學(xué)的特點(diǎn)有:（)。A邊沿性Ｂ綜合性C兩重性D多層次性E實(shí)用性２組織行為學(xué)研究的層次有:()。A個(gè)體Ｂ群體C組織D集體E環(huán)境3組織行為學(xué)的兩重性來自于:（)。A管理的兩重性Ｂ人的兩重性C組織的兩重性Ｄ多學(xué)科性E多層次性4組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有：(）。Ａ心理學(xué)Ｂ社會(huì)學(xué)C人類學(xué)D政治學(xué)E生物學(xué)5科學(xué)的研究方法應(yīng)遵循的原則是：()。A研究程序的公開性B收集資料的客觀性C分析方法的系統(tǒng)性Ｄ觀測(cè)與實(shí)驗(yàn)條件的可控性E所得結(jié)論的再現(xiàn)性6行為測(cè)量量表有：()。Ａ名稱量表B等級(jí)量表C等距量表Ｄ比率量表E等值量表７在行為研究中，對(duì)變量解決的方式有：（）。Ａ置之不顧Ｂ隨機(jī)化和不加控制C保持衡定D匹配E規(guī)定特定的標(biāo)準(zhǔn)和范疇8組織行為學(xué)的研究方法涉及：(）。Ａ調(diào)查法Ｂ面談法C實(shí)驗(yàn)法D個(gè)案研究法Ｅ觀測(cè)法9影響人的行為的因素有：（)。A個(gè)人主觀內(nèi)在因素Ｂ心理因素C客觀外在環(huán)境因素D生理因素Ｅ人群團(tuán)隊(duì)因素10人的行為特性有：()。A自發(fā)的B有因素的C有目的的D持久性的E可改變的11個(gè)性的特點(diǎn)是:()。Ａ社會(huì)性B組合性C獨(dú)特性D穩(wěn)定性E傾向性1２影響因素重要有：(A先天遺傳因素B家庭Ｃ后天社會(huì)環(huán)境因素D文化傳統(tǒng)E社會(huì)階級(jí)和階層1３特質(zhì)論的代表人物有：()。A阿爾波特B榮格C艾森克Ｄ卡特爾Ｅ弗洛依德1４希波克拉底劃分的氣質(zhì)類型有:()。A多血質(zhì)Ｂ粘液質(zhì)C膽汁質(zhì)D黑膽汁E抑郁質(zhì)１5氣質(zhì)差異重要應(yīng)用于：(）。A人機(jī)關(guān)系B人際關(guān)系Ｃ思想教育D人員選拔E行為預(yù)測(cè)１6氣質(zhì)差異的應(yīng)用應(yīng)遵循的原則是:(）。A氣質(zhì)絕對(duì)原則Ｂ氣質(zhì)互補(bǔ)原則C氣質(zhì)合理安排原則D氣質(zhì)發(fā)展原則E閾值原則1７按何種心理機(jī)制占優(yōu)勢(shì)來劃分，可把性格分為:（)。A理智型Ｂ內(nèi)傾型Ｃ情緒型D意志型E中間型１8斯布蘭格按何種生活方式最有價(jià)值，把性格分為:（)。A理性型Ｂ政治型和審美型Ｃ社會(huì)型D宗教型E經(jīng)濟(jì)型1９社會(huì)知覺重要涉及:（)。A對(duì)人知覺B人際知覺C角色知覺Ｄ因果關(guān)系知覺E自我知覺２0知覺偏差重要表現(xiàn)有：（）。A知覺防御B暈輪效應(yīng)C首因效應(yīng)D近因效應(yīng)E定型效應(yīng)21當(dāng)出現(xiàn)認(rèn)知不協(xié)調(diào)時(shí),認(rèn)知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有:(）。A改變行為B改變態(tài)度C引進(jìn)新的知元素D不予理采E重新進(jìn)行角色定位２2一個(gè)人在組織內(nèi)的職業(yè)生涯變動(dòng)，一般是向：(）。A縱向變動(dòng)B橫向變動(dòng)C核心變動(dòng)D水平變動(dòng)E外圍變動(dòng)2３需要層次論的內(nèi)容有：()。A生理需要、安全需要、友愛和歸屬需要B尊重需要C自我實(shí)現(xiàn)的需要D工作和工作條件的需要E文藝、文化娛樂生活的需要2４根據(jù)奧德弗的ERG理論,員工的互相關(guān)系需要重要涉及(）。A社交需要B自我實(shí)現(xiàn)需要Ｃ安全需要D人際關(guān)系和諧的需要E互相尊重的需要2５麥克利蘭的激勵(lì)需求理論認(rèn)為人的基本需要有()。Ａ成就需要B生存需要Ｃ安全需要D權(quán)力需要E社交需要26過程型激勵(lì)理論重要有哪幾種?()。A赫茲伯格的雙因素理論B弗羅姆的盼望理論C麥克利蘭的成就需要理論D亞當(dāng)斯的公平理論Ｅ斯金納的強(qiáng)化理論2７根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，下列因素中屬于激勵(lì)因素的有()。Ａ工作自身的特點(diǎn)Ｂ責(zé)任感C提高和發(fā)展D工作的物理?xiàng)l件E上司的賞識(shí)28激勵(lì)理論可劃分為哪幾大類()。A內(nèi)容型激勵(lì)理論B過程型激勵(lì)理論C改造型激勵(lì)理論Ｄ強(qiáng)化理論Ｅ需求層次論29下列制度中屬于采用固定間隔強(qiáng)化方法的有(）。A計(jì)件工資B計(jì)時(shí)工資C計(jì)件超產(chǎn)獎(jiǎng)D月度獎(jiǎng)E年終分紅3０以下做法中,屬于消退強(qiáng)化方法的有（)。A員工出現(xiàn)失誤時(shí),給以記過處分Ｂ對(duì)愛打小報(bào)告者采用冷漠態(tài)度，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為Ｃ員工表現(xiàn)杰出時(shí),給他發(fā)獎(jiǎng)金D對(duì)請(qǐng)客送禮者,關(guān)門拒之E對(duì)喜歡奉承拍馬屁者,冷臉相待３１在我國(guó),員工產(chǎn)生不公平感的客觀因素重要有()。A獎(jiǎng)勵(lì)分派制度的不完善Ｂ情感偏向C領(lǐng)導(dǎo)者的管理素質(zhì)較差D社會(huì)上的不正之風(fēng)E人事管理制度的不合理32具有普遍意義的激勵(lì)方式有()。A思想政治工作B獎(jiǎng)勵(lì)Ｃ積極強(qiáng)化Ｄ工作內(nèi)容豐富化E職工參與管理３3人們?cè)谌后w中可以獲得的需要和滿足有（）。A安全需要B情感需要C尊重和認(rèn)同需要D完畢任務(wù)的需要E實(shí)現(xiàn)組織目的的需要３4斯托迪爾指出領(lǐng)導(dǎo)可以按()提成不同的類型。A生理特性Ｂ社會(huì)背景C智力和個(gè)性Ｄ與工作相關(guān)的特性E社會(huì)特性3５能力是()的綜合體現(xiàn)。Ａ性格B知識(shí)C體力D智慧E見解３6領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流理論是()提出的。A勒溫Ｂ坦南鮑母C利克特D施密特E沙特爾３７管理方格圖中,典型的領(lǐng)導(dǎo)方式有()。A貧乏型Ｂ任務(wù)第一型C俱樂部型Ｄ團(tuán)隊(duì)式E中間型38鮑莫爾認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具有的條件是（)。Ａ合作精神Ｂ決策能力Ｃ領(lǐng)導(dǎo)能力D敢于創(chuàng)新E尊重別人３9概括起來，我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)涉及（)。A政治素質(zhì)B知識(shí)素質(zhì)C協(xié)調(diào)素質(zhì)D能力素質(zhì)E身心素質(zhì)4０勒溫認(rèn)為存在著(）的領(lǐng)導(dǎo)工作方式。A專制方式B協(xié)商方式C民主方式Ｄ獨(dú)立方式E放任自流方式4１菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是()。A職位權(quán)力B任務(wù)結(jié)構(gòu)C上下級(jí)的關(guān)系D個(gè)性結(jié)構(gòu)Ｅ環(huán)境結(jié)構(gòu)4２“途徑—目的”理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)方式有(）。Ａ專制型B支持型Ｃ參與型D指導(dǎo)型E以成就為目的４３領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范模式(領(lǐng)導(dǎo)參與理論）提出了選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的原則是()。A信息的原則Ｂ接受型原則C沖突的原則D合理的原則E目的合適的原則4４以人為中心的變革措施重要涉及:()。A調(diào)查反饋B群體建議C征詢活動(dòng)D激勵(lì)4５學(xué)習(xí)型組織的支持者們認(rèn)為傳統(tǒng)組織的問題是由其固有的特性引起的，這些固有特性重要有（）。A分工B競(jìng)爭(zhēng)C反映性D協(xié)作4６組織變革大體涉及：()。A組織的人員B組織的任務(wù)及技術(shù)C組織的結(jié)構(gòu)Ｄ組織的環(huán)境４7以任務(wù)和技術(shù)為中心的變革措施重要涉及:(）。A工作再設(shè)計(jì)B目的管理C建立社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)D建立規(guī)章制度三、名詞解釋１．激勵(lì):2．價(jià)值觀：3.組織行為學(xué):４．領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)5.個(gè)案研究法：6．工作設(shè)計(jì):7．人際關(guān)系:8．組織中的群體：四、問答題1.組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循什么原則?2.簡(jiǎn)答影響知覺對(duì)象選擇的因素。3．簡(jiǎn)答組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特性。４.簡(jiǎn)述組織文化的作用。5．有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？6．激勵(lì)的作用體現(xiàn)在哪些方面？7.簡(jiǎn)述影響工作滿意度的因素。８.工作滿意度與工作績(jī)效是什么關(guān)系?9.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對(duì)策。10．進(jìn)行權(quán)變組織設(shè)計(jì)的總體程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？１1.塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力的基本方法有哪些?1２.研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義?13.影響群體規(guī)范的建立和發(fā)展的因素有哪些？14.論述公平理論在管理上的應(yīng)用。１5．有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則?16.增強(qiáng)工作滿意感的方法有哪些?17.論述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要表現(xiàn)在哪些方面。１8.試述布萊克和莫頓在管理方格中列出的典型的領(lǐng)導(dǎo)方式的內(nèi)容。1９論述在我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有哪些基本素質(zhì)。20．論述組織發(fā)展應(yīng)采用哪些戰(zhàn)略措施。2１如何提高組織對(duì)危機(jī)的免疫力?22改善人際關(guān)系的途徑體現(xiàn)在哪些方面？２３.論述領(lǐng)導(dǎo)效能考評(píng)的方法24.論述組織文化的結(jié)構(gòu)。25.論述工作團(tuán)隊(duì)的基本特性26.簡(jiǎn)述組織環(huán)境的特性。27．組織設(shè)計(jì)的程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)?2８.領(lǐng)導(dǎo)者如何使用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？２9.權(quán)變組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么?３０.影晌群體內(nèi)聚力的重要因素有哪些?五、案例分析題案例分析１：大連三洋制冷公司的公司文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司公司文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：公司管理對(duì)公司來講是一個(gè)永恒的主題,在公司管理的過程中,如何做好公司的文化建設(shè)，是一個(gè)公司可連續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要基本建設(shè)。對(duì)于公司文化建設(shè)而言，在公司的發(fā)展過程中,它不是自發(fā)產(chǎn)生的,大連三洋制冷有限公司在成立伊始時(shí)，作為公司的經(jīng)營(yíng)者和管理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把公司文化的建設(shè)作為公司發(fā)展中的一個(gè)重要基礎(chǔ)建設(shè)。公司剛成立時(shí)，人員來自社會(huì)各個(gè)方面。有的公司員工是下崗后被招聘來的,有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生;尚有的是國(guó)有公司派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個(gè)人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價(jià)值理念。那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢?當(dāng)時(shí)我們借鑒了國(guó)有公司中被實(shí)踐證明了的一些有效的管理經(jīng)驗(yàn),也借鑒了國(guó)外一些先進(jìn)的管理思想和管理方法有效地結(jié)合起來，做好員工的思想工作，就是說做好公司文化建設(shè)。一方面,公司針對(duì)方方面面不利的因素,開始注重制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、減少成本、提高質(zhì)量、創(chuàng)世界一流公司的方針和目的。通過我們的嚴(yán)格管理,規(guī)范了員工行為,使公司員工把公司制度變成自覺的規(guī)范,進(jìn)而統(tǒng)一到我們共有的價(jià)值取向上來。在價(jià)值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時(shí)就設(shè)定了把奉獻(xiàn)人類和地球，優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活，以及公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和我們國(guó)家的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和公司的發(fā)展,要和社會(huì)環(huán)境共存，以及公司要和顧客利益共存，公司要和勞動(dòng)者共存這樣一些價(jià)值觀念。通過我們的培訓(xùn)要在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上,把公司共有的價(jià)值觀念，融入到我們的管理和工作中去,使我們員工的價(jià)值觀念達(dá)成一致。如何把我們國(guó)有公司的思想政治工作方法在合資公司中得到實(shí)行呢？這就離不開我們的公司文化建設(shè)。公司文化建設(shè),它既是我們一個(gè)管理基礎(chǔ)，又是我們公司管理的一個(gè)靈魂。我們員工在整個(gè)管理過程中立足于崗位自我管理,立足于崗位的自我改善，有效的實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的價(jià)值。把個(gè)人的價(jià)值和個(gè)人的發(fā)展,有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項(xiàng)活動(dòng)和ＺD小組無缺陷活動(dòng)和促進(jìn)這些活動(dòng)的開展,都作為公司文化的一個(gè)重要組成部分加以實(shí)行和推廣；把公司員工立足自我改善作為公司發(fā)展的一個(gè)重要?jiǎng)恿?在我們生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積,165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個(gè)質(zhì)量檢查員,完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運(yùn)營(yíng)。員工的高質(zhì)量意識(shí)和我們公司文化的運(yùn)營(yíng)，使得我們的員工在我們的生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者,又是我們產(chǎn)品質(zhì)量保證者和確認(rèn)者。我們通過公司文化建設(shè),也建立了使我們的質(zhì)量管理體系得到有效運(yùn)營(yíng)。在整個(gè)生產(chǎn)過程中,員工通過公司文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì),這就實(shí)現(xiàn)了公司實(shí)行以人為本的公司文化的人本管理有效循環(huán)。通過我們公司的文化建設(shè)，進(jìn)而可以帶動(dòng)起我們公司生產(chǎn)的高效率，產(chǎn)品的高質(zhì)量,服務(wù)的高水平，公司的高效益，進(jìn)而我們還要回歸到員工的高收入上。這是對(duì)我們員工價(jià)值的一個(gè)充足體現(xiàn)。通過幾年來的運(yùn)營(yíng)，特別是通過公司文化的建設(shè),已和美國(guó)有關(guān)學(xué)者所介紹的任何一個(gè)成功的公司,它都離不開公司的文化。三洋公司近幾年的發(fā)展充足證明了這樣一個(gè)道理。問題:結(jié)合本案例說明應(yīng)如何進(jìn)行組織文化的建設(shè)。案例分析2:沃爾沃的工作再設(shè)計(jì)汽車制造業(yè)是瑞典工業(yè)中一個(gè)重要領(lǐng)域,而沃爾沃（Ｖolｖo）汽車公司又是其中的佼佼者。按全世界標(biāo)準(zhǔn)，它算不上大公司。從60年代中期起，它的汽車出口翻了一番，占它所有銷售額的70％，雖僅占世界汽車市場(chǎng)的2.５％,卻已占瑞典全年出口總額的8%以上,可稱舉足輕重了。該公司的管理本來也是一直沿用傳統(tǒng)方法,重技術(shù)、重效率、重監(jiān)控。直到196９年,工人的勞動(dòng)態(tài)度問題已變得十分鋒利,使該公司不得不考慮改革管理方法了。沃爾沃公司領(lǐng)導(dǎo)分析了傳統(tǒng)汽車制造工作設(shè)計(jì)，認(rèn)為它最大的問題是將人變成機(jī)器的附庸。所謂裝配線但是是一條傳送帶穿過一座充滿零部件和材料的大倉庫罷了。這套生產(chǎn)系統(tǒng)的著眼點(diǎn)是那些零部件,而不是人。人分別站在各自的裝配點(diǎn)上,被動(dòng)地跟在工作件后面，疲于奔命地去照樣畫胡蘆而已。這套制度的另一個(gè)問題,是形成了一種反社交接觸的氣氛。工人們被分別隔置在分離的崗位上,每個(gè)崗位的作業(yè)周期又那樣短（一般為3０至60秒),哪容他們偷閑半晌去交往談話？沃爾沃先是設(shè)法用自動(dòng)機(jī)器來取代較繁重艱苦的工作,不能自動(dòng)化的崗位則使那里的工作豐富化一些，又下些本錢,將廠房環(huán)境裝飾得整潔美觀。目的是想向工人表白，公司是尊重人的。但隨即發(fā)現(xiàn)這些辦法治標(biāo)未治本。公司覺得在工作方面要治本，必須進(jìn)行徹底的再設(shè)計(jì)。他們?cè)诋?dāng)時(shí)正在興建的卡爾瑪新轎車廠，進(jìn)行了一次著名的實(shí)驗(yàn)。卡爾瑪轎車廠總的設(shè)計(jì)原則，希望體現(xiàn)以人而不是以物為主的精神,因而取消了傳統(tǒng)的裝配傳送帶。以人為中心來布置工作，就是要使人能在行動(dòng)中互相合作、討論,自己擬定如何來組織。管理要從激勵(lì)著眼,而不是從限制入手。只有對(duì)孩子才需要限制，對(duì)成熟而自主的成人則宜用勉勵(lì)而不是監(jiān)控。所以,該廠工人都自愿組成15至2５人的作業(yè)組,每組分管一定的工作，如車門安裝、電器接線、車內(nèi)裝潢等。組內(nèi)可以彼此換工，也允許自行跳組。小組可自行決定工作節(jié)奏,只要跟上總的生產(chǎn)進(jìn)程,何時(shí)暫歇、何時(shí)加快可以自定。每組各設(shè)有進(jìn)、出車體緩沖存放區(qū)。這個(gè)廠的建筑也頗獨(dú)特，由三棟兩層及一棟單層的六邊形廠房拼湊成十字形。建筑的窗戶特別大,分隔成明亮、安靜而有相對(duì)獨(dú)立性的小車間。沒有了傳送帶,底盤和車身是由專門的電動(dòng)車傳送來的。這種車沿地面敷設(shè)的導(dǎo)電銅帶運(yùn)動(dòng)，由計(jì)算機(jī)按既定程序控制。但是當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，工人可以手工操作，使他離開主傳送流程。例如見油漆上有一道劃痕,工人便可把它轉(zhuǎn)回噴漆作業(yè)組,修復(fù)后再重返主流程，仍歸計(jì)算機(jī)制導(dǎo)。車身在電動(dòng)車上可作90度滾動(dòng)，以消除傳統(tǒng)作業(yè)中因姿勢(shì)長(zhǎng)期固定而引起的疲勞。各作業(yè)組自己檢查質(zhì)量并承擔(dān)責(zé)任。每輛車要通過三個(gè)作業(yè)組，才有一檢查站由專職檢查員檢查，將結(jié)果輸向中央計(jì)算機(jī)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)某質(zhì)量問題一再出現(xiàn)時(shí)，這個(gè)情況立即在相應(yīng)作業(yè)組終端屏幕上顯示出來,并附有以前對(duì)同類問題如何排除的資料。這屏幕不僅報(bào)憂，也同時(shí)報(bào)喜,質(zhì)量?jī)?yōu)秀穩(wěn)定的信息也及時(shí)得到反饋。產(chǎn)量、生產(chǎn)率、進(jìn)度數(shù)據(jù)則定期顯示。據(jù)19７6年的調(diào)查，幾乎該廠全體職工都表達(dá)喜歡新方法。沃爾沃公司便又陸續(xù)按這種非傳統(tǒng)方式，建造了另四家新廠,每廠規(guī)模都是不到600名職工。這一改革當(dāng)然冒了頗大的風(fēng)險(xiǎn)，由于一旦失敗，不僅經(jīng)濟(jì)上代價(jià)高昂,公司內(nèi)外信譽(yù)也會(huì)遭具大損失。卡爾瑪?shù)某晒膭?lì)他們?cè)龠M(jìn)一步?？柆敻母锏暮诵氖侨后w協(xié)作,工人以作業(yè)組為單元活動(dòng)。但這是一個(gè)另起爐灶的新建小廠，它是否也能用于按傳統(tǒng)觀點(diǎn)設(shè)計(jì)并運(yùn)轉(zhuǎn)數(shù)年的大型老廠呢?這是一種頗為不同而風(fēng)險(xiǎn)更大的改革嘗試。沃爾沃在西海岸哥德堡市建有一家8000人的托斯蘭達(dá)汽車廠，是19６4年完全按傳統(tǒng)裝配線設(shè)計(jì)建造的。它生產(chǎn)的汽車構(gòu)成該公司產(chǎn)品的主體,改造略一不慎而影響了生產(chǎn)，損失將是極為巨大的。這個(gè)廠工作再設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)不是公司總部指導(dǎo)的，是由該廠管理人員在工會(huì)和全體職工配合下自己搞起來的。這個(gè)廠設(shè)有吸取工人參與并有較大發(fā)言權(quán)的各級(jí)工作委員會(huì)及征詢小組55個(gè),沒有工人批準(zhǔn),改革寸步難行。由于任何改革總要引起短期的不習(xí)慣與不方便，工資制度上也要適應(yīng)由個(gè)人獎(jiǎng)到小組集體獎(jiǎng)的轉(zhuǎn)變。其實(shí),這廠早就醞釀并在逐步試行著工作再設(shè)計(jì)，所以與其說托斯蘭達(dá)廠是緊跟卡爾瑪廠，毋寧說前者是后者的搖籃。由于后者的許多辦法是先在前者試行的。例如那種電動(dòng)裝載車以及使車身翻側(cè)使工人不必蹲在地坑里仰頭向上操作的裝置,都是從托斯蘭達(dá)廠學(xué)去的。這個(gè)廠改革的第一步是放權(quán)，盡量使它的沖壓、車身、噴漆和裝配四大車間成為自主的實(shí)體,由于每個(gè)車間各有其獨(dú)特問題，不能一刀切。例如19７３年,車身車間組成一個(gè)專題工作組來解決減少噪音與粉塵問題。車間積極請(qǐng)來應(yīng)用美術(shù)學(xué)院的專家,經(jīng)幾處摸索，把這車間變成了全公司最明亮整潔的場(chǎng)合之一。改革自己的工作條件，變成了一種有吸引力的挑戰(zhàn)。各級(jí)工作委員會(huì)和征詢組都有一定經(jīng)費(fèi)解決自己的問題。于是形成了濃郁的改革氣氛。又如車內(nèi)裝潢車間，流水線上設(shè)有15個(gè)裝配點(diǎn)。早在這廠剛投產(chǎn)的106４年，工人中就有人主張經(jīng)常換換崗位，由于老在同一崗位上干,不僅乏味，并且身體某些部位易疲勞?？墒橇硪恍┕と瞬粯芬?直到１9９６6年這些工人才自己定了一套輪換制度,每人都學(xué)會(huì)這15個(gè)崗位上的操作技術(shù)而成為多面手,天天輪換一至數(shù)次，并自己負(fù)責(zé)檢查自己干的活計(jì)和負(fù)責(zé)糾正缺陷。這時(shí),他們不僅體驗(yàn)到換崗能減輕勞累，并且哺育出一種群體意識(shí)。后來他們把全組工作的計(jì)劃與檢查都接受過來，使工作更加豐富化了,全組缺勤與離職率大幅度下降，工作質(zhì)量也提高了。這種現(xiàn)象在這廠里頗為典型:一開始有相稱一些人抵制改革，隨著同事間接觸的增長(zhǎng)，一個(gè)自發(fā)的與友誼與共同結(jié)識(shí)為基礎(chǔ)的真正的群體（不是行政上硬性編成的班組)形成了。這種從人際接觸發(fā)展到哺育出友誼是不容易的，在裝配線上更費(fèi)時(shí)日。但一旦真正的群體形成，就能做出許多超過本來狹隘目的的事來。工作從輪換到擴(kuò)大化直至豐富化,人們對(duì)工作的滿意感逐步增長(zhǎng)。托斯蘭達(dá)廠在１9７０年，僅３％的裝配工人搞工作輪換,１971年達(dá)成10%,19７2年達(dá)成18%,然后開始加速,19７３年達(dá)成3０%，1９77年已達(dá)60%。改革自己的工作內(nèi)容成了多數(shù)工人的自然規(guī)定。但總有少數(shù)人,特別是年紀(jì)偏大的,是始終不喜歡任何改變的。到1976年末期，這廠的裝配車間才開始有人跟傳統(tǒng)的裝配線辭別,組成了兩個(gè)各有９人參與的作業(yè)組，每組承包一定輛數(shù)的汽車裝配，作業(yè)改到裝配工作臺(tái)上去進(jìn)行。９名成員什么都干,從底盤裝配到車身與車門安裝,直至最后內(nèi)部裝修與檢查。每組每周要開一至數(shù)次生產(chǎn)組務(wù)會(huì)，研究生產(chǎn)情況及解決問題的辦法。漸漸地,裝配工作臺(tái)完全取代了裝配線。誠(chéng)然，這種工廠的基建與設(shè)備投資要比常規(guī)廠高一至三成,占地面積也要大些。但沃爾沃公司聲稱他的得遠(yuǎn)大于失，賠錢的買賣他是不會(huì)干的。裝配臺(tái)平均約每小時(shí)裝配成一輛車,生產(chǎn)率至少不低于裝配線，而工人滿意感大增,離職率從4０%至５0％降到25%，質(zhì)量有所上升。盡管瑞典的勞力成本一直是全世界最高的，但沃爾沃卻能保持一直賺錢,利潤(rùn)占銷售額中的比例仍屬汽車業(yè)中三家最高者之一。思考題:１．沃爾沃公司的工作再設(shè)計(jì)過程說明了什么?2．從沃爾沃公司工作再設(shè)計(jì)中我們能得到什么啟發(fā)?案例分析3:公司家們經(jīng)常號(hào)召職工“以廠為家”、“以公司為家”,試圖以此來增長(zhǎng)公司的凝聚力,為公司發(fā)明更好的效益。但真正能讓職工感到公司是自己的“家”,卻沒有那么容易。這規(guī)定公司家真正在公司營(yíng)造出“大家庭”的環(huán)境。香港新鴻基證券有限公司，是１9６９年由馮景禧所創(chuàng)辦,該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場(chǎng)上，占有30%的份額,公司年賺錢額達(dá)數(shù)千萬元，馮景镕的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”?！靶馒櫥敝阅馨l(fā)明出世界證券業(yè)少有的佳績(jī)，重要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營(yíng)管理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說:“在馮景禧的掌管下,公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的發(fā)明性。在這里工作，成就肯定比別的機(jī)構(gòu)大?！睂?shí)際情況正如譚寶信所說,馮景榴的“大家庭”式的經(jīng)濟(jì)哲學(xué),不僅使本國(guó)職工感到和諧，并且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣,一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。為了實(shí)行“大家庭式”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的發(fā)明性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實(shí)行的。新鴻基集團(tuán)不以擁有巨額資產(chǎn)為榮,而以擁有一大批有知識(shí)、有能力、有膽量、善于運(yùn)用大好時(shí)機(jī)、敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊(duì)伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實(shí)精神，又有東方人和諧情趣的氣氛;既有美國(guó)現(xiàn)代化管理原則,又有日本人的以感情為核心的人際關(guān)系,融東西方優(yōu)點(diǎn)于一爐。在管理原則上,他十分強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團(tuán)結(jié)一致。他在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路,特別是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳,使大家齊心合力。他在實(shí)行公司的決策時(shí)儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時(shí)又儼然是一個(gè)寬厚的長(zhǎng)者。假如有哪個(gè)職工向他辭職,他一方面會(huì)詢問是否有虧待過他的地方?如有，就誠(chéng)懇道歉、改正,并全力挽留。由于他知道，失去一個(gè)人容易，但培養(yǎng)一個(gè)人難。在管理作風(fēng)上，他注重以身作則,平易近人。為了使員工心情快樂,他還刻意發(fā)明一種“大家庭式”的生活氣氛,如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇欣賞海景，親自參與員工們的“國(guó)語”學(xué)習(xí),等等。許多公司的職工“吃里扒外”,對(duì)公司不負(fù)責(zé)任,“大家庭式”的管理,不失為醫(yī)治這種病癥的良方。思考題：1.馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的?2．你從該案例中得到什么啟示?香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施?固定工資與傭金制實(shí)例:白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出,老師和同學(xué)都認(rèn)為他此后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作,由于工資高，還是固定的，不用緊張未受過專門訓(xùn)練的自己比但是別人。若拿傭金,比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年,小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉,他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了2５％,但到十月中旬他就完畢了全年的任務(wù)。但是他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事,莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個(gè)反映?？善致犝f別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的,一家合資公司怎么也搞大鍋飯?應(yīng)當(dāng)按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后,小白就辭職去另一家化妝用品公司了。問題：１、小白為什么不批準(zhǔn)公司現(xiàn)有的付酬制度?試用亞當(dāng)斯的公平論來解釋２、小白能否算一位高成就激勵(lì)者?試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來說明。案例分析4:張林，1９49年生于中國(guó)北方一個(gè)小鎮(zhèn)。合法他念高中二年級(jí)的時(shí)候,文化大革命開始了，他不得不中斷學(xué)業(yè),后來又在上山下鄉(xiāng)的浪潮中到一個(gè)偏遠(yuǎn)的人民公社插隊(duì)。文化大革命后恢復(fù)高考,他考入了某財(cái)經(jīng)學(xué)院。畢業(yè)后,在某市的一家造船廠做成本會(huì)計(jì)，一年半后，他辭職不干到某市一家集裝箱公司謀得一份管理職位,三個(gè)半月后，他被解雇了。在謀求新的工作崗位時(shí),他到一家職業(yè)介紹所作了能力測(cè)試并尋求幫助和建議,測(cè)試結(jié)果表白他最適宜做推銷工作。那家職業(yè)介紹所為他找了一份藥品推銷工作，任職于一家大型醫(yī)藥公司。他喜歡這一工作,在那里干了一年半。后來,他聽說另一個(gè)更著名的藥材公司有同類型的工作，便向該藥材公司申請(qǐng),并在198４年被雇用。進(jìn)入90年代，他的女兒長(zhǎng)大并考入一所著名大學(xué),但他的妻子卻下崗了。張林的生活發(fā)生了很大的變化,他也變得有點(diǎn)工作狂了，由于他感受到了來自各方面的壓力。有人勸告他去找一位心理醫(yī)生解除他的心理緊張。他接受了勸告，找了一位著名的心理醫(yī)生,作了一系列的征詢?cè)\斷。

[思考題]⑴他現(xiàn)在的工作和過去的工作在多大限度上適合他?尚有其他什么工作適合他嗎？⑵張林的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與開發(fā)存在什么問題?

案例分析5：明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班,她就注意到了阿蘇，阿蘇總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為阿蘇是憎恨她的工商管理項(xiàng)士學(xué)位，她在公司的快速提高，或者是她的雄心壯志。但是,明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系,因此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有也許就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命,所有這一切都結(jié)束了。明娟一直盯著這個(gè)職位,并認(rèn)為自己有很大的也許得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。阿蘇不在競(jìng)爭(zhēng)者之列,由于他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。明娟的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，并且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若阿蘇好好推薦的話,她能得到這個(gè)職位。但馬德最后得到了提高去了陜西，明娟十分失望。她未能得到提高就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的居然是馬德。她和阿蘇曾戲稱馬德為:“討厭先生”,由于他們都受不了馬德的狂妄自大。明娟覺得馬德的中選對(duì)自己來說是一個(gè)欺侮,這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)：阿蘇對(duì)決策的作出施加了重大影響之后,她決定把她同阿蘇的接觸減少到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來,連續(xù)了一個(gè)多月，阿蘇也不久就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動(dòng),他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì),“我們要呆在這,直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！泵骶觊_始不認(rèn)可，她否認(rèn)她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)厲認(rèn)真、誓不罷休的,只得說道：“阿蘇似乎更喜歡和馬德打交道?！卑⑻K驚訝地張大了嘴,吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，并且以后你們誰也不用再想法對(duì)付他了。但假如你是對(duì)那個(gè)提高感到不滿的話，你應(yīng)當(dāng)知道阿蘇說了許多你的好話，并指出假如我們把你埋沒到中西部去，這個(gè)部門會(huì)變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德同樣多。假如你在這兒的工作繼續(xù)很杰出的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方。”明娟感到十分尷尬,她昂首向阿蘇看去，阿蘇聳了聳肩,說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”?在喝咖啡的時(shí)候,明娟向阿蘇訴說了在過去這個(gè)月里她是怎么想的,并為自己的不公正態(tài)度向阿蘇道歉。阿蘇向明娟解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠事實(shí)上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率,結(jié)果他非常小心翼翼,惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了:明娟和阿蘇在天天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的和諧狀態(tài)使在他們周邊工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。思考題:①明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的因素是什么?②威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?

案例分析6:《王義堂現(xiàn)象說明了什么?》不到兩年換一個(gè),換了１2任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有公司，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。199４年5月,當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬元,到年終，王義堂卻使該廠賺錢70萬元。次年實(shí)現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬元。當(dāng)年水泥廠數(shù)年虧損，再任命誰為廠長(zhǎng)呢?難!有人說：“讓王義堂試試吧!”。王義堂?這建議讓大家一愣,他是水泥廠所在地的農(nóng)民,他怎么能當(dāng)國(guó)有公司的廠長(zhǎng)呢?可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本領(lǐng),他和人合作開辦的公司,個(gè)個(gè)賺錢?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交10萬元抵押金，公司虧損,抵押金沒收;公司賺錢，退還抵押金本息,還可按3０%的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新:全廠41３名職工，其中行政管理人員11３人，廠長(zhǎng)一正八副,各自為政。一個(gè)科室有五、六個(gè)人，天天沒事干。來三五個(gè)客人，是一、兩桌相陪;來一個(gè)客人，也是一、兩桌相陪,20個(gè)月吃掉30多萬元。上任后，王義堂把本來的9個(gè)正、副廠長(zhǎng)所有免掉，但對(duì)本來的規(guī)章制度，沒有改變,只是不讓本來的制度成為掛在墻上的空標(biāo)語。他規(guī)定,職工犯錯(cuò)誤只允許三次,第四次就開除。但是，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二、三十個(gè)光棍漢積極調(diào)走了,由于實(shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。于是,公司每小時(shí)水泥的產(chǎn)量從過去的五、六噸提高到十多噸。起初,有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5點(diǎn)鐘就上班,一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí),他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。針對(duì)王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家評(píng)論說，這是一個(gè)有普遍意義的典型個(gè)案:廠長(zhǎng)、經(jīng)理個(gè)人的道德境界在相稱限度上決定著整個(gè)公司的生死興衰。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前公司存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。⑴王義堂現(xiàn)象說明了什么？⑵在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實(shí)意義?

案例分析７：陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招——巧制一種人稱“無敵先鋒”的蚊香的農(nóng)民公司家,他的鄉(xiāng)鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn)“斑馬”牌簡(jiǎn)裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質(zhì)量?jī)?yōu)秀、滅蚊有奇效,牌子打得很響,市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。奇怪的是,陸廠長(zhǎng)只注意經(jīng)管這家4５0人的蚊香廠和分布很廣的蚊香銷售網(wǎng)，似乎并未注意運(yùn)用目前的大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。外省的市場(chǎng)沒有打開,本省的市場(chǎng)也未占全；陸沒有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。陸的工廠重要設(shè)有質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科,尚有財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)他的產(chǎn)品很少改變,品種不多；他堅(jiān)持生產(chǎn)陸家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品,服務(wù)對(duì)象也是“老”主顧們。不久前,曾在深圳闖過天下并發(fā)了財(cái)?shù)谋砀珲U發(fā)，來訪陸廠長(zhǎng)。對(duì)蚊香廠的發(fā)展稱贊一番,還想投資入伙。但他說陸振華太保守,不敢開拓。他認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他覺得該廠目前的組織結(jié)構(gòu)太僵化,只適于常規(guī)生產(chǎn),不適應(yīng)變化與發(fā)展;各職能部門局限于本領(lǐng)域,看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)，彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他希望陸振華徹底改組該廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才干適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì)，千萬別坐失良機(jī)。但陸振華聽不進(jìn)去，反生反感，兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)劇烈,互相譏諷,終于使他表哥拂袖而去，不歡而散。問題:⑴根據(jù)錢德勒的組織結(jié)構(gòu)理論,陸家蚊香廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺陷?適合于什么樣的環(huán)境？⑵鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)是如何的?有何優(yōu)缺陷?

案例分析８:某面包公司的組織結(jié)構(gòu)變革某面包公司于197１年開創(chuàng)時(shí)只是一家小面包房,開設(shè)一間商店。到1980年因經(jīng)營(yíng)得法,又開設(shè)了此外八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠,公司職工達(dá)120人。公司老板唐濟(jì)簡(jiǎn)直是隨心所欲地經(jīng)營(yíng)著他的公司,他的妻子和三個(gè)子女都被任命為高級(jí)職工。他的長(zhǎng)子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖,明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于沒有組織圖,他才也許機(jī)動(dòng)地分派各部門的任務(wù),這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會(huì)限制他的經(jīng)營(yíng)方式，使他不能適應(yīng)環(huán)境和職工能力方面的變化。后來在１９83年,唐文還是按現(xiàn)實(shí)情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖,見圖1。由于感到很不合理，沒敢對(duì)父親講。

總經(jīng)理（唐濟(jì)）─────────────助理經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理助理(唐文)（唐妻)（唐武)┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┐信會(huì)工零采情設(shè)配人汽貸計(jì)廠售購(gòu)報(bào)備制事車主師批商主主總主部隊(duì)任│發(fā)店任任監(jiān)任主隊(duì)三部經(jīng)│││任長(zhǎng)名經(jīng)理二二二││會(huì)理│名名名一12計(jì)│九助機(jī)廚名名員一名理械師助司名店師理機(jī)助主理任圖1：19８3年的組織結(jié)構(gòu)圖

1９８5年唐濟(jì)忽然去世,家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文一方面想到的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，通過反復(fù)思考,設(shè)計(jì)出另一張組織結(jié)構(gòu)圖,見圖２。他自認(rèn)為這一改革有許多好處,對(duì)公司發(fā)展有利。但又感到也會(huì)碰到一些問題，例如將家庭成員從重要職位上調(diào)開,也許使他們不滿(盡管他了解公司職工對(duì)其父本來的安排都有些怨言）。于是他準(zhǔn)備逐步實(shí)行這項(xiàng)改革，爭(zhēng)取用一年左右的時(shí)間去完畢它?？偨?jīng)理────────────法律顧問顧問委員會(huì)（家族成員及某些高級(jí)職工）┌──┬─────┬────┬───┐人財(cái)產(chǎn)品銷產(chǎn)品設(shè)事務(wù)售及情制造備部部報(bào)部經(jīng)部經(jīng)部主主理理主任任┌─┬─┐┌─┐任工商情生采┌─┐廠店報(bào)產(chǎn)購(gòu)設(shè)汽批管處處處備車發(fā)理保隊(duì)處處養(yǎng)│處商店

圖2:1985年設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)圖

試分析以下三個(gè)問題：⑴唐文為什么要把組織結(jié)構(gòu)該成圖2的樣子,原先的結(jié)構(gòu)有什么問題?⑵唐文改革組織結(jié)構(gòu)也許碰到什么問題?他應(yīng)當(dāng)如何分環(huán)節(jié)地予以實(shí)行？案例分析9:楊利平本來是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民,但是人們?cè)缇椭浪幸环N祖?zhèn)鹘^招──烹制一種美味絕倫的糯米甜品──楊家八寶飯。他自稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間,他祖宗所創(chuàng)這種美食就遠(yuǎn)近聞名,并且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親在解放初期還開著這祖?zhèn)餍★堭^,那時(shí)才十來歲的楊利平已經(jīng)時(shí)常在店前店后幫忙干點(diǎn)活了。后來合作化,跟著又公社化,他爸又病死,飯館不開了，他成了一名普通的公社社員,人家似乎已不知道他居然還保存了那種絕技。上個(gè)世紀(jì)80年代,改革之風(fēng)吹來,楊利平丟了鋤把，又辦起了＂楊家店"，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆,他不久發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到縣城乃至省城去了。1９87年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了楊利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)＂老饕"牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量,牌子不久打響,不說本縣,連省里許多市縣都很暢銷，市場(chǎng)上產(chǎn)品供不應(yīng)求。楊利平如今已在經(jīng)管著這家4５0多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。奇怪的是，楊廠長(zhǎng)似乎并未注意運(yùn)用這大好形勢(shì)去擴(kuò)大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對(duì)他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。因素是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn),職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn),不滲入新區(qū)。楊利平?jīng)]有繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,而是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采用任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期待著高質(zhì)量,并且他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。楊利平糯米美食廠里的重要部門是質(zhì)量檢查科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然尚有一個(gè)財(cái)會(huì)科和一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)對(duì)象也是＂老"主顧們,彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測(cè)進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品也一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道。廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們惟一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富,可以嘗出與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng),八十年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化,敢冒險(xiǎn)。他一去十年來,只聽說他靠?jī)深^奶牛起家，如今早已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對(duì)美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表達(dá)想投資入伙。但他指出楊利平的觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù),適應(yīng)不了變化與發(fā)展;各職能部門眼光只局限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長(zhǎng)遠(yuǎn),彼此間溝通與協(xié)調(diào)不暢。他建議楊利平徹底改組該廠結(jié)構(gòu),在總廠的領(lǐng)導(dǎo)下，按不同產(chǎn)品或地區(qū)來分為許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算的部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢(shì),千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對(duì)表哥的建議聽不進(jìn)去，反生反感。他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，爭(zhēng)執(zhí)不休，語轉(zhuǎn)劇烈。最后湯正龍說楊利平是＂土包子"、"死腦筋"、"眼看著大財(cái)不會(huì)賺"。楊反唇相譏說:"有大財(cái)你去賺得了,我并不想發(fā)大財(cái),要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋!",湯聽罷拂袖而去,不歡而散。廠里干部和職工對(duì)此反映不一,有人贊揚(yáng)楊廠長(zhǎng)有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。問題：1.根據(jù)組織結(jié)構(gòu)理論分析楊利平的糯米美食廠采用的是什么類型的結(jié)構(gòu)?它有何優(yōu)缺陷？２.根據(jù)案例請(qǐng)指出表哥湯正龍建議的工廠結(jié)構(gòu)是種什么類型的組織結(jié)構(gòu)?這種組織結(jié)構(gòu)有何優(yōu)缺陷？案例分析10:古井酒廠新春伊始，是許多公司回顧成績(jī)、展望未來的時(shí)候,特別是那些效益好的公司，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文獻(xiàn),并規(guī)定各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)略文獻(xiàn)精神，找出本單位和個(gè)人工作中的局限性與失誤,制定措施加以改善，掀起了一個(gè)以“反思失誤,提高結(jié)識(shí),統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó)5０0家最大工業(yè)公司行列。特別是２0２3年,該廠實(shí)現(xiàn)銷售收入5９6億元,利稅３29億元,各項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。20２３年終，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下,求真務(wù)實(shí)的古井人對(duì)近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的公司制度審閱自己走過的路,總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤：人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上公司的發(fā)展;跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營(yíng)銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給公司帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng)性、發(fā)明性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文獻(xiàn)形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采用在《古井報(bào)》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛、進(jìn)一步地開展討論活動(dòng)。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，從而提高了結(jié)識(shí),統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短,不斷提高工作運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，為古井酒廠“在202３年奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)年里進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè),實(shí)行名牌戰(zhàn)略,發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)人ＣIＳ戰(zhàn)略,再創(chuàng)新輝煌”打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。問題：1．讀了本文之后,你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么見解?(10分)2．你認(rèn)為王廠長(zhǎng)應(yīng)如何做才干提高領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性？(10分)一、單項(xiàng)選擇題參考答案:1、B;2、B；3、B;4、A；5、B；6、D;７、C；8、C;9、B;1０、Ｂ；1１、B;12、Ａ；１3、Ｃ;1４、C;15、Ｃ；1６、A;1７、D；1８、Ｂ；19、Ｄ;２０、B；21、Ａ；２2、B;2３、B;2４、D;25、A；26、C；27、B；2８、C;29、C；30、A;3１、D;32、Ａ；33、B；3４、B;35、A;36、Ｄ；37、D。３8、A;3９、Ａ４0．B；４1、A;４２、A;４3、A;二、多項(xiàng)選擇題參考答案:1、ABCE；２、ABC;3、ABD；4、ABCDE;5、AＢCDE;６、ＡBCＤ；７、ＡBCDE8、ACDE;9、AC;10、AＢCDＥ;１1、ＡBＣDE;1２、AC；1３、ACＤ;１４、ABＣE15、ABC;1６、ＡBD;17、ＡCDE;18、AＢCDＥ；19、ＡBCＤ;20、ABCDE;2１、ABC22、ＡBC；23、ＡBＣ;24、ＡCE;25、ADE;２６、BD;27、ABCE；2８、ABＣ;29、BＤE;30、BDE；３1、ACDE；32、ＡBDE；33、ABCＤ；34、ABＣＤE;35、CD;36、BＤ;3７、ABCＤE;３8、ABDE;39、AＢDＥ;40、ACE;４１、ＡBC;42、BCDE；4３、ABCＤE;44、ＡBC;45、ABC；46、ABＣD;47、AＢC三、名詞解釋參考答案：1.激勵(lì)：激勵(lì)指的是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力指向目的行為的驅(qū)動(dòng)力，它對(duì)行為起著激發(fā)、加強(qiáng)和推動(dòng)的作用。受到高度激勵(lì)的組織員工會(huì)努力工作,以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目的。2．價(jià)值觀：是指一個(gè)人對(duì)周邊的客觀事物(涉及人、物、事)的意義、重要性的總評(píng)價(jià)和總見解3.組織行為學(xué)：是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí),采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律,從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目的的一門科學(xué)。4.領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是指領(lǐng)導(dǎo)者在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)所表現(xiàn)出來的技巧。它是建立在一定知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上的,非規(guī)范化、有發(fā)明性的領(lǐng)導(dǎo)技能。5．個(gè)案研究法：是對(duì)某一個(gè)體,某一群體或某一組織在較長(zhǎng)時(shí)間里連續(xù)進(jìn)行調(diào)查，從而研究其行為發(fā)展變化的全過程,這種研究方法也稱為安全研究法。6.工作設(shè)計(jì):是指為了有效地達(dá)成組織目的，而采用與滿足工作者個(gè)人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。7.人際關(guān)系:也叫人群關(guān)系，是人們?cè)谶M(jìn)行物質(zhì)交往和精神交往過程中發(fā)生.發(fā)展和建立起來的人與人之間的關(guān)系,是人們依靠某種媒介,通過個(gè)體交往形成的信息和感情.能量和物質(zhì)交流的渠道。8．組織中的群體：是兩人或兩人以上的集合體,他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上互相依賴、在思想上互相影響,并且有著共同的奮斗目的。四、問答題1．組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循什么原則？（１)目的明確、功能齊全。（２)組織內(nèi)部必須實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理。（３)有助于實(shí)現(xiàn)組織目的，力求精干、高效、節(jié)約。（4)有助于轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制和提高經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。(5)既要有合理的分工,又要注意互相協(xié)作和配合。(6)明確和貫徹各個(gè)崗位的責(zé)、權(quán)、利,建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。2.簡(jiǎn)答影響知覺對(duì)象選擇的因素。(1)客觀因素：涉及知覺對(duì)象自身特點(diǎn)。知覺對(duì)象與背景的差別。知覺對(duì)象的組合。(2)主觀因素：涉及需求、愛好與動(dòng)機(jī)的影響。氣質(zhì)與性格。知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的影響。3.簡(jiǎn)答組織管理活動(dòng)中的個(gè)體行為特性。(１）行為的自發(fā)性。(2)行為的因果性。(3）行為的積極性。（4）行為的持久性。（５）行為的可變性。４.簡(jiǎn)述組織文化的作用。(1)好的組織文化是組織生存和發(fā)展的基礎(chǔ)與動(dòng)力。(2）是公司長(zhǎng)盛不衰的重要條件。（3）是管理的靈魂和最高目的。(4)是思想政治工作、精神文明建設(shè)和科學(xué)管理三者相結(jié)合的新路子。（5）是決定公司經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的一個(gè)重要因素。5．有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？（1）按需激勵(lì)原則(2）組織目的與個(gè)人目的相結(jié)合原則（3）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則（４)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則（５）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則(６)嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則6.激勵(lì)的作用體現(xiàn)在哪些方面?(1）激勵(lì)可以凝聚人心。(2)激勵(lì)可以引導(dǎo)、規(guī)范員工的行為。（3）激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)人的積極性、發(fā)明性。（４）激勵(lì)可以充足發(fā)揮人的能力、挖掘人的潛能。（5)激勵(lì)可以提高組織的績(jī)效水平。（6)激勵(lì)可以有助于實(shí)現(xiàn)組織目的。7．簡(jiǎn)述影響工作滿意度的因素。(1）更富挑戰(zhàn)性的工作（2）公平的報(bào)酬（3)公正的晉升(4）支持性的工作環(huán)境(５)工作團(tuán)隊(duì)(6）上級(jí)的管理（７)人格與工作的匹配8.工作滿意度與工作績(jī)效是什么關(guān)系?工作滿意度的高低直接關(guān)系到工作績(jī)效的高低。一般來說,積極的工作態(tài)度對(duì)工作的知覺、判斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等能發(fā)揮積極的影響,從而提高工作績(jī)效,因此積極的工作態(tài)度與工作績(jī)效之間有著一致性的關(guān)系;但悲觀的工作態(tài)度也也許引發(fā)積極的工作行為，如想獲得較高的報(bào)酬等,從而也可以提高工作績(jī)效。這兩者之間的關(guān)系十分復(fù)雜。9.試分析組織變革的阻力及克服阻力的對(duì)策。(一)組織變革的阻力重要來自于以下方面：1．來自觀念的阻力。由于長(zhǎng)時(shí)期生活在相對(duì)穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中,一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為一動(dòng)不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的思想，成為組織變革的巨大阻力。２．來自地位的阻力。一項(xiàng)變革經(jīng)常會(huì)因改變了本來的體制或結(jié)構(gòu),調(diào)整了人事關(guān)系,使組織中權(quán)力和地位的關(guān)系重新進(jìn)行配置,導(dǎo)致一部分人喪失或者削弱了本來的地位和權(quán)力,從而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。3．來自經(jīng)濟(jì)的阻力。在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)，金錢在實(shí)際生活和人們的心目中,占有重要地位。假如一項(xiàng)變革引起人們的收入直接或間接地下降,就將遭到反抗。４.來自習(xí)慣的阻力。人們總是按照自己的習(xí)慣對(duì)外界事物做出反映。在一定的組織中生活和工作長(zhǎng)期形成的習(xí)慣，也許成為個(gè)人獲得滿足的根源。一旦改變了本來的生活方式和工作方式，就不免產(chǎn)生某種不安全感,心理不踏實(shí),產(chǎn)生抵觸情緒。5.來自社會(huì)方面的阻力(二)克服組織變革阻力的措施重要有:1．教育。注旨在變革以前作好思想教育和宣傳工作,通過充足的討論和溝通,使干部、職工結(jié)識(shí)組織發(fā)展和變革的基本目的和需要,作好心理準(zhǔn)備。這種方法特別合用于信息不準(zhǔn)確或信息溝通不良的情況,可以使人們明確目的,積極投入改革。但教育不是一朝一夕可以收效的，需要在變革之前盡早開始這項(xiàng)工作,并在變革中做好試點(diǎn)，以變革的實(shí)際成效教育干部群眾。2.參與。讓職工群眾有機(jī)會(huì)參與組織發(fā)展計(jì)劃的制定和實(shí)行，使他們對(duì)變革有發(fā)言權(quán)。這樣就能大大提高職工的積極性,使變革措施既深人人心，又為人接受。同時(shí)，可以集思廣益,使組織發(fā)展方案更符合組織各級(jí)部門的實(shí)際需要。參與活動(dòng)應(yīng)當(dāng)有組織、有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行,充足發(fā)揮各類人員的積極性和發(fā)明性。3．促進(jìn)與支持。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對(duì)人們提出了更高的規(guī)定，幫助他們適應(yīng)這些規(guī)定，就可以有效地克服也許產(chǎn)生的抵觸與阻力。４．獎(jiǎng)懲。鼓勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn),這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。5.運(yùn)用群體動(dòng)力。組織發(fā)展和變革并不是少數(shù)幾個(gè)人的事情,而是整個(gè)群體和組織的共同任務(wù)。積極地運(yùn)用群體動(dòng)力，將有助于克服組織發(fā)展和變革中也許出現(xiàn)的阻力。6．力場(chǎng)分析。力場(chǎng)分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，假如碰到阻力,可以用力場(chǎng)分析的方法去分析組織中支持變革和反對(duì)變革的所有因素,采用圖示方法進(jìn)行排隊(duì)、分析，比較其強(qiáng)弱,然后采用措施。通過增強(qiáng)支持因素和削弱反對(duì)因素的辦法，推行變革。10.進(jìn)行權(quán)變組織設(shè)計(jì)的總體程序涉及哪些基本環(huán)節(jié)？（１）以人為本,擬定各級(jí)機(jī)構(gòu)的目的;（2）進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計(jì)；（3）設(shè)立管理崗位;（4）配置崗位內(nèi)容；（5)設(shè)立管理機(jī)構(gòu)，擬定管理機(jī)構(gòu)的形式，劃分管理崗位，繪制組織圖,編制說明書。11.塑造和增強(qiáng)組織文化最強(qiáng)有力的基本方法有哪些?（1）領(lǐng)導(dǎo)者重視、調(diào)節(jié)和控制;(2）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)重大事件和公司危機(jī)的反映;（3）領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行具體的角色示范,教育和培訓(xùn)；（4）制定分派報(bào)酬和提高的標(biāo)準(zhǔn);(5）擬定招聘、挑選、提高、退休和解聘職工的標(biāo)準(zhǔn)。1２.研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？(1)助于加強(qiáng)以人為中心的管理,充足調(diào)動(dòng)人的積極性、積極性和發(fā)明性;(2)有助于知人善任，合理地使用人才；(３)有助于改善人際關(guān)系,增強(qiáng)群體的合理凝聚力和自動(dòng)力；(4)有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平,改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；(５）有助于組織變革和組織發(fā)展。13．影響群體規(guī)范的建立和發(fā)展的因素有哪些?(1)個(gè)體的特性。群體成員智力越高,他們就越不樂意建立和遵循規(guī)范。(2)群體構(gòu)成。同質(zhì)群體比異質(zhì)群體更容易確認(rèn)規(guī)范。(3)群體的任務(wù)。假如任務(wù)較常規(guī)、清楚。那么規(guī)范容易形成。（４）物理環(huán)境。假如成員們工作地點(diǎn)離得近、互相作用機(jī)會(huì)多,則容易形成規(guī)范。(5）組織的規(guī)范。多數(shù)群體規(guī)范與組織規(guī)范是一致的,但假如群體成員不贊成組織的規(guī)范,他們就會(huì)發(fā)展與組織規(guī)范相對(duì)抗的規(guī)范。（6)群體的績(jī)效。一個(gè)成功的群體將維持現(xiàn)有的規(guī)范并發(fā)展與其一致的新規(guī)范。而一個(gè)失敗的群體將不得不改變有關(guān)的規(guī)范,而重建一些也許導(dǎo)致好結(jié)果的規(guī)范。（7)心理因素。群體規(guī)范,特別是非正式群體的規(guī)范的形成，受模仿、暗示、順從等心理因素的制約。14.論述公平理論在管理上的應(yīng)用。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的,作為管理者應(yīng)從這里得到一些有益的啟示：①公平獎(jiǎng)勵(lì)職工。規(guī)定公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)現(xiàn)象。公平理論第一次把激勵(lì)和報(bào)酬的分派聯(lián)系在一起,說明人是要追求公平的,從而揭示了現(xiàn)實(shí)生活中的許多現(xiàn)象。②加強(qiáng)管理，建立平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。人的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對(duì)酬的影響，并且更重要的是受相對(duì)報(bào)酬的影響。人們?cè)谥饔^上感到公平合理時(shí)，心情就會(huì)舒暢，人的潛力就會(huì)充足發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機(jī)和活力。這就啟示我們管理者必須堅(jiān)持“各盡所能，按勞分派”的原則,把職工所作的奉獻(xiàn)與他應(yīng)得的報(bào)酬緊密掛鉤。③教育職工對(duì)的選擇比較對(duì)象和結(jié)識(shí)不公平現(xiàn)象。公平理論表白公平與否都源于個(gè)人感覺，個(gè)人判別報(bào)酬與付出的標(biāo)準(zhǔn)往往都會(huì)偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感,這對(duì)組織是不利的。因此，管理者應(yīng)能以敏銳的目光察覺個(gè)人結(jié)識(shí)上也許存在的偏差,適時(shí)做好引導(dǎo)工作,保證個(gè)人工作積極性的發(fā)揮。15.有效激勵(lì)應(yīng)遵循什么原則？(1)按需激勵(lì)原則（2）組織目的與個(gè)人目的相結(jié)合原則(3）獎(jiǎng)懲相結(jié)合原則(4）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則（５）內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合原則（６)嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合原則1６．增強(qiáng)工作滿意感的方法有哪些？可以通過以下辦法來增強(qiáng)工作滿意感：(１)使工作變得有趣;（２）給予公平的報(bào)酬、福利和晉升的機(jī)會(huì);（3)從愛好和機(jī)能的角度把人和工作匹配起來;（4）設(shè)計(jì)工作使得員工興奮和滿意。17．論述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要表現(xiàn)在哪些方面。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)重要表現(xiàn)在:第一,待人藝術(shù)。⑴對(duì)待下級(jí)的藝術(shù):①知人善任的藝術(shù)。②批評(píng)教育的藝術(shù)。③關(guān)心、愛惜的藝術(shù)。④助人發(fā)展的藝術(shù)。⑤上下溝通的藝術(shù)。⑵對(duì)待同級(jí)的藝術(shù):①積極配合而不越位擅權(quán)。②明辨是非而不斤斤計(jì)較。③見賢思齊而不嫉賢妒能。④互相溝通而不怨恨猜忌。⑤支持幫助而不攬功推過。⑶對(duì)待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)：找準(zhǔn)自己的角色定位,做到出力而不出位。第二，提高工作效率的藝術(shù)。⑴領(lǐng)導(dǎo)者必須干領(lǐng)導(dǎo)的事。⑵任何工作都要問三個(gè)“能不能”。⑶要不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。⑷提高會(huì)議效率。⑸善于運(yùn)籌時(shí)間。⑹要精兵簡(jiǎn)政。1８．試述布萊克和莫頓在管理方格中列出的典型的領(lǐng)導(dǎo)方式的內(nèi)容。布萊克和莫頓在管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：①１.1方式為貧乏型的管理。對(duì)職工和生產(chǎn)幾乎都漠不關(guān)心,只以最小的努力來完畢必須做的工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式將會(huì)導(dǎo)致失敗，這是很少見的極端情況。②9.１方式為任務(wù)第一型的管理。領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于對(duì)生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的規(guī)定，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)，以完畢組織的目的,但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和土氣。

③1.９方式為俱樂部型的管理。在這類管理中,領(lǐng)導(dǎo)者很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松,感受友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)組織的目的。?④9.9方式為團(tuán)隊(duì)式管理。即對(duì)生產(chǎn)和人都極為關(guān)心，努力使職工個(gè)人的需要和組織的目的最有效地結(jié)合,注意使職工了解組織的目的,關(guān)心工作的成果。建立"命運(yùn)共同體"的關(guān)系,因而職工關(guān)系協(xié)調(diào),士氣旺盛,能進(jìn)行自我控制，生產(chǎn)任務(wù)完畢得極好。

⑤5.5方式為中間型管理。即對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度雖然都不算高，但是能保持平衡。一方面能比較注意領(lǐng)導(dǎo)者在計(jì)劃、指揮和控制上的職責(zé),另一方面也比較重視對(duì)職工的引導(dǎo)鼓勵(lì),設(shè)法使他們的土氣保持在必須的滿意的水平上。但這種領(lǐng)導(dǎo)方式缺少創(chuàng)新精神，只追求正常的效率和可較滿意的土氣。１9論述在我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有哪些基本素