團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)

目錄第一篇：如何打造卓越團(tuán)隊(duì)第二篇：卓越團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第三篇：卓越團(tuán)隊(duì)管理與管理能力第四篇：團(tuán)隊(duì)高效溝通與協(xié)作第五篇：部屬培養(yǎng)與輔導(dǎo)第六篇：團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力第七篇：團(tuán)隊(duì)高效行為建設(shè)團(tuán)隊(duì)——引言記者：你覺得你今天能夠成功地奇跡般地站起來，最終得益于什么？史玉柱：“兩方面，一個(gè)是我這些年所經(jīng)受的挫折和教訓(xùn)，這是我最寶貴的財(cái)富；第二是這個(gè)團(tuán)隊(duì)。我身邊的幾個(gè)骨干，在最困難的日子里，好幾年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠(yuǎn)感激他們。腦白金問世之前，我吃不準(zhǔn)，問他們，‘行嗎？你們覺得有戲嗎？’他們只是給我非常肯定的回答行，沒問題，肯定行。”什么是團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)是在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)而共同合作的人的共同體。

團(tuán)隊(duì)是一個(gè)人群組織，是一群有這樣和那樣的優(yōu)缺點(diǎn)的人組合，能把這些人群有機(jī)地組織起來，最大限度發(fā)揮每個(gè)人的能力和潛能，產(chǎn)生決非1+1=2的簡(jiǎn)單加法效應(yīng)，而是永恒的巨大威力。

團(tuán)隊(duì)的五要素（5P）

目標(biāo)（purpose）：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個(gè)群體，使之能以更有效的合作方式達(dá)成個(gè)人的、部門的和組織的目標(biāo)。

定位(place)：團(tuán)隊(duì)如何與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合

職權(quán)(power)：團(tuán)隊(duì)的職責(zé)和權(quán)限。

計(jì)劃(plan)：如何分配職責(zé)和權(quán)限

人員(people)

：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合。團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別?團(tuán)隊(duì)群體群體是將風(fēng)險(xiǎn)歸結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)人身上險(xiǎn)意識(shí)，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。團(tuán)隊(duì)是每個(gè)成員都具有抗風(fēng)目錄第一篇：如何打造卓越團(tuán)隊(duì)第二篇：卓越團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第三篇：卓越團(tuán)隊(duì)管理與管理能力第四篇：團(tuán)隊(duì)高效溝通與協(xié)作第五篇：部屬培養(yǎng)與輔導(dǎo)第六篇：團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力第七篇：團(tuán)隊(duì)高效行為建設(shè)什么是團(tuán)隊(duì)建設(shè)？團(tuán)隊(duì)建設(shè)主要是通過自我管理的小組形式進(jìn)行，每個(gè)小組由一組員工組成，負(fù)責(zé)一個(gè)完整工作過程或其中一部分工作。工作小組成員在一起工作以改進(jìn)他們的操作或產(chǎn)品，計(jì)劃和控制他們的工作并處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內(nèi)的問題。

什么是團(tuán)隊(duì)建設(shè)？團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進(jìn)者都會(huì)彼此增進(jìn)信任、坦誠(chéng)相對(duì)，愿意探索影響工作小組發(fā)揮出色作用的核心問題。

團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)

是將分散的個(gè)人結(jié)合成具有特定功能的有機(jī)整體。具有共同的利益和目標(biāo)，是形式團(tuán)隊(duì)的主要條件。團(tuán)隊(duì)成員為之產(chǎn)生協(xié)作的愿望。團(tuán)隊(duì)精神

是團(tuán)隊(duì)全體成員全體認(rèn)可、遵守的信念、制度，是濃縮的團(tuán)隊(duì)文化。團(tuán)隊(duì)精神是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的基礎(chǔ)是尊重個(gè)人的興趣和成就核心是協(xié)同合作最高境界是全體成員的向心力、凝聚力團(tuán)隊(duì)精神與集體主義的區(qū)別團(tuán)隊(duì)精神更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的主動(dòng)性集體主義則強(qiáng)調(diào)大家共同性團(tuán)隊(duì)精神與集體主義的區(qū)別1：在領(lǐng)導(dǎo)方面。群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊(duì)可能就不一樣，尤其團(tuán)隊(duì)發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。2：目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊(duì)中除了這點(diǎn)之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。3：協(xié)作方面。群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時(shí)成員還有些消極，有些對(duì)立；但團(tuán)隊(duì)中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

4：責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊(duì)中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。

5：技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊(duì)成員的技能是相互補(bǔ)充的，把不同知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的人綜合在一起，形成角色互補(bǔ)，從而達(dá)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的有效組合。6：結(jié)果方面。群體的績(jī)效是每一個(gè)個(gè)體的績(jī)效相加之和，團(tuán)隊(duì)的結(jié)果或績(jī)效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。團(tuán)隊(duì)建設(shè)重要性團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞,象征著一個(gè)企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力,也是這個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)首先應(yīng)該從班子做起,班子之間親密團(tuán)結(jié),協(xié)作到位,管理著心里始終要裝著員工,支持員工的工作,關(guān)心員工的生活,用管理者的行動(dòng)和真情去感染身邊的每位員工,平時(shí)多與員工溝通交流,給員工以示范性的引導(dǎo),撲捉員工的閃光點(diǎn),激發(fā)員工工作的積極性和創(chuàng)造性,更重要的是管理者要沉下身去和員工融為一體,讓員工參與管理,給員工創(chuàng)造一個(gè)展示自己的平臺(tái),形成一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍,讓員工感到家庭的溫暖,在這個(gè)家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同擔(dān),個(gè)人的事就是團(tuán)隊(duì)的事,團(tuán)隊(duì)的事就是大家的事。制度建設(shè)與執(zhí)行考勤制度

——保證工作時(shí)間會(huì)議制度

——解決工作中的問題及相互學(xué)習(xí)臺(tái)賬制度

——對(duì)工作的監(jiān)督與跟蹤激勵(lì)制度

——保持團(tuán)隊(duì)的工作熱情團(tuán)隊(duì)建設(shè)中可能出現(xiàn)的危險(xiǎn)信號(hào)精神離職超級(jí)業(yè)務(wù)員非正式組織成功團(tuán)隊(duì)的四大特征凝聚力合作組織無(wú)我士氣一、確立明確共同的目標(biāo)明確具體可行的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，方向越明確越具體，由此激發(fā)團(tuán)隊(duì)效力也就越大。

（1）將公司發(fā)展方針、發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃，告訴所有員工，讓員工有工作的熱情和動(dòng)力。

（2）將員工的薪金增長(zhǎng)計(jì)劃、方案、職位升遷方案明確，讓員工覺得自己在公司有所作為，有發(fā)展的前途。

有這樣一個(gè)目標(biāo)，就可以使員工們看到希望，從而勁往一處使，產(chǎn)生向目標(biāo)奮進(jìn)的力量源泉。

二、制定良好的規(guī)章制度無(wú)規(guī)矩不成方圓規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財(cái)務(wù)條例、保密條例和獎(jiǎng)懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會(huì)是一種約束三、要保持經(jīng)常性的溝通多交流，善于傾聽他們的心聲，要用真心換人心在工作中，員工可能或多或少犯這樣那樣的錯(cuò)誤，這就要求在批評(píng)時(shí)應(yīng)該掌握一個(gè)度，一方面利于工作的開展，另一方面要讓他們改正錯(cuò)誤，認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而起到正面效益，并要求對(duì)犯錯(cuò)誤的員工只能對(duì)事不對(duì)人四、營(yíng)造積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上的工作氛圍要激發(fā)員工的參與熱情人性化管理增強(qiáng)員工的規(guī)屬感團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的作用A、導(dǎo)向作用：

要明確告知員工什么是可以做的，什么是不可以做的。即在這個(gè)企業(yè)里怎么樣做會(huì)得到大家的認(rèn)同，怎么樣做會(huì)遭到大家的反對(duì)（包括道德標(biāo)準(zhǔn)）。

要規(guī)范化、透明化。讓員工知道自已錯(cuò)在那里、要受到什么樣的懲罰及如何改正。團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的作用B、凝聚作用：

要讓員工能夠明顯地感受到公司的向心力，這個(gè)向心力是以公司目標(biāo)為核心、全體員工為半徑、良好的溝通為基礎(chǔ)、人性的管理為手段而產(chǎn)生的。

所以，公司的作業(yè)及生活環(huán)境、各項(xiàng)福利及待遇、溝通渠道、管理的方法及正確的宣導(dǎo)就顯得尤為重要。團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)的作用C、激勵(lì)作用：

要讓員工意識(shí)到“優(yōu)勝劣汰”的不變法則，要給“積極向上、愿同公司共存亡”的員工一定的精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要堅(jiān)決、果斷地剔除“濫竽充數(shù)”者。

只有員工與公司建立了“命運(yùn)共同體”，然后制定適合的、有東鵬特色的激勵(lì)機(jī)制做為助推器，公司的凝聚力才會(huì)越來越強(qiáng)，公司的企業(yè)文化才會(huì)形成一個(gè)良性循環(huán)。企業(yè)文化-感恩文化感恩客戶：成就客戶成就自己感恩公司：感恩公司給我平臺(tái)感恩員工：感恩員工共創(chuàng)未來世紀(jì)龍愛心基金會(huì)企業(yè)文化-愛的文化愛是什么：愛是接納愛是付出、不求回報(bào)愛是對(duì)方的需求愛是自己的需求愛從自己開始接納自己的一切愛他就要接納他，愛他就要成就他小善即大惡、大愛即無(wú)情企業(yè)文化-欣賞文化欣賞文化-生命綻放欣賞PK咒罵真心、內(nèi)心的欣賞人性潛意識(shí)深處的需求：需要你接受他、需要你認(rèn)同他、需要你尊重他、需要你感激他、需要你賞識(shí)他為別人喝彩，也是在為自己的生命加油企業(yè)文化-責(zé)任文化失敗者歸罪于外、成功者反求諸己每個(gè)人都會(huì)為自己做出最好的選擇誰(shuí)選擇誰(shuí)有成就感，誰(shuí)有榮譽(yù)感誰(shuí)負(fù)責(zé)任每個(gè)人都是善良的負(fù)責(zé)任是一種態(tài)度，他表面了你的立場(chǎng)是主動(dòng)承擔(dān)、勇于擔(dān)當(dāng)，還是理由與借口嚴(yán)格就是大愛、承擔(dān)就是成長(zhǎng)承諾不是一種懲罰，而是一種責(zé)任，一種榮譽(yù)天下多少人都死在-我以為企業(yè)文化-學(xué)習(xí)文化學(xué)習(xí)就是為了改變，改變就是為了更好，更好就是為了超越知道是沒有力量的，相信并做到才有力量如何教新員工？如何引導(dǎo)提升老員工？如何做一名優(yōu)秀的下屬？如何教新員工你做我看-觀察他本人能力我做你看-解釋示范你我合做-以身示范你做我看-糾正錯(cuò)誤重復(fù)演練-檢查驗(yàn)收哇；你太棒了如何引導(dǎo)提升老員工你是一名老員工了，你的經(jīng)驗(yàn)比較豐富，你覺得該怎么做呢那你什么時(shí)候做呢這件事你會(huì)分幾個(gè)步驟做呢這件事成功的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是什么呢你什么時(shí)候做完呢你怎么讓我知道你已經(jīng)做完了呢提升老員工重要因素對(duì)老員工只給引導(dǎo)，不給方法向上級(jí)請(qǐng)示問題前，請(qǐng)帶好三個(gè)解決方案上司只做選擇題，不做回答題如何做一名優(yōu)秀的下屬敢于表達(dá)自己的看法直接提出需求主動(dòng)積極贏得注意敢于接受挑戰(zhàn)不私下抱怨，不說消極話語(yǔ)配合、融合團(tuán)隊(duì)敢于承擔(dān)責(zé)任，不找理由與借口善于分享與包容客觀地接受批評(píng)營(yíng)造氛圍助上司解圍向上司交解決問題的方案，而不是問題本身企業(yè)文化-分享文化能量的綻放能量的吸允能量的加持能量的分享就是聚集能量的最大法則能量是自我生存的自我能量，更是團(tuán)隊(duì)的能量分享其實(shí)就是在綻放你的能量、你的氣場(chǎng)敢于分享比你加倍努力更重要企業(yè)文化-競(jìng)爭(zhēng)文化競(jìng)爭(zhēng)是在趕超自我的能量競(jìng)爭(zhēng)使得形成自我及團(tuán)隊(duì)的氣場(chǎng)目標(biāo)=競(jìng)爭(zhēng)=目標(biāo)沒有目標(biāo)的人就是在幫助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手達(dá)成目標(biāo)唯有不可思議的目標(biāo)，才會(huì)有不可思議的結(jié)果如果不接受挑戰(zhàn)，就是失去一個(gè)向別人證明你的機(jī)會(huì)激情是萬(wàn)事成功之源其實(shí)你的能力有多大，你根本不知道目錄第一篇：如何打造卓越團(tuán)隊(duì)第二篇：卓越團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第三篇：卓越團(tuán)隊(duì)管理與管理能力第四篇：團(tuán)隊(duì)高效溝通與協(xié)作第五篇：部屬培養(yǎng)與輔導(dǎo)第六篇：團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力第七篇：團(tuán)隊(duì)高效行為建設(shè)管理者權(quán)力的構(gòu)成：制度權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)懲罰權(quán)專家權(quán)典范權(quán)軟權(quán)硬權(quán)組織制度利益引誘懲罰威脅專業(yè)技能人格魅力弱權(quán)強(qiáng)權(quán)世界上最美的女人麥格萊倫的成就需要理論人才類型表現(xiàn)特征留人措施成就主導(dǎo)型·渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)·喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)·以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作·善于制訂解決具體問題·為他們布置具有挑戰(zhàn)性，但通過努力可以完成的工作任務(wù)·及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)他們的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋權(quán)利主導(dǎo)型·喜歡與他人進(jìn)行比較·渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)·喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽·不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)·害怕失敗，并且不愿意承認(rèn)錯(cuò)誤·讓他們做完整的工作，避免做協(xié)調(diào)性的工作·盡量讓他們參加工作討論，并參與決策的制訂·使他們有權(quán)利控制他們自身的工作友情主導(dǎo)型·喜歡與他人進(jìn)行交流·渴望被別人喜歡·希望能參加一個(gè)小團(tuán)體·喜歡參加大型的社會(huì)活動(dòng)·讓他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作·盡量對(duì)他們的工作進(jìn)行表?yè)P(yáng)和認(rèn)可·讓他們做協(xié)調(diào)性的工作需要理論—赫茨伯格雙因素理論滿意與不滿——赫茨伯格雙因素理論讓員工不滿的事讓員工滿意的事完全不等于激勵(lì)因素保健因素?zé)o滿足滿足無(wú)不滿不滿公司政策、行政效率、薪資待遇、工作條件、同事相處氣氛成就感、榮譽(yù)與贊許、責(zé)任、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)以、升遷保健因素激勵(lì)因素

強(qiáng)化理論（1）經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生（2）要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施（3）小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)（4）及時(shí)反饋（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)，如果刺激對(duì)他有利，他的行為就可能重復(fù)出現(xiàn)；如刺激對(duì)他不利，則他的行為就可能減弱甚至消失。目錄第一篇：如何打造卓越團(tuán)隊(duì)第二篇：卓越團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第三篇：卓越團(tuán)隊(duì)管理與管理能力第四篇：團(tuán)隊(duì)高效溝通與協(xié)作第五篇：部屬培養(yǎng)與輔導(dǎo)第六篇：團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力第七篇：團(tuán)隊(duì)高效行為建設(shè)如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)溝通順暢？團(tuán)隊(duì)溝通美國(guó)著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬(wàn)份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的25％，其余75％決定于良好的人際溝通；哈佛大學(xué)就業(yè)指導(dǎo)小組1995年調(diào)查結(jié)果顯示，在500名被解職的男女中，因人際溝通不良而導(dǎo)致工作不稱職者占82％。溝通目標(biāo)：鼓舞對(duì)方達(dá)成行動(dòng)自我檢討：是否感到備受鼓舞。開始采取行動(dòng)，努力干好每件事情。是否將你的信息傳達(dá)給其它人。可以用自己的話描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你設(shè)定的優(yōu)先級(jí)，知道哪些事必須要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。將你的信息印在心里和腦子里。編碼解碼信息解碼編碼反饋特定信息“理解”了的信息干擾信息發(fā)送者信息接收者技巧、態(tài)度、知識(shí)、文化背景扭曲溝通步驟：編碼、解碼、反饋溝通底線：說對(duì)方想聽的、聽對(duì)方想說的弄清楚聽者想聽什么；認(rèn)同贊美、詢問需求以對(duì)方感興趣的方式表達(dá)；幽默熱情、親和友善在適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和場(chǎng)所中。依據(jù)需求、變化場(chǎng)所積極探詢說者想說什么；設(shè)身處地、不要打斷；用對(duì)方樂意的方式傾聽積極回應(yīng)、鼓勵(lì)表達(dá)；控制情緒適時(shí)回應(yīng)與反饋確認(rèn)理解、聽完澄清；溝通策略：不戰(zhàn)而屈人之兵（親和力）微笑：欲取之，必先予之贊美：面子給你，里子給我推銷：有好處能使鬼推磨溝通策略：運(yùn)疇惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在當(dāng)事人的角度和位置上，客觀地理解當(dāng)事人的內(nèi)心感受及內(nèi)心世界，且把這種理解傳達(dá)給當(dāng)事人的一種溝通交流方式。同理心兩個(gè)區(qū)別換位思考：僅做辨識(shí)，但沒有明確反饋。同情心：不僅辨識(shí)、反饋，且同意對(duì)方的觀點(diǎn)。與下屬溝通的原則處理認(rèn)同－－要求承諾處理不關(guān)心－－了解需求處理疑問－－討論完善處理反對(duì)－－尊重平等、探究理解、利益說服。你的上司怎樣看你自動(dòng)報(bào)告你的工作進(jìn)度——讓上司知道對(duì)上司的問題，有問必答——讓上司放心努力學(xué)習(xí)，了解上司言語(yǔ)——讓上司輕松接受批評(píng)，不犯第二次錯(cuò)誤——讓上司省心不忙的時(shí)候，主動(dòng)幫助別人——讓上司有效毫無(wú)怨言地接受任務(wù)——讓上司滿意對(duì)自己的業(yè)務(wù)主動(dòng)提出改善計(jì)劃——讓上司進(jìn)步寫下來，問清楚，說明白復(fù)述避免白忙乎，確認(rèn)保證不走樣；多些手寫備忘錄，少些腦寫備忘錄；說明白的三大要點(diǎn)：會(huì)說“一、二、三”;重視講話的次序：結(jié)果、總結(jié)，別人最在乎、最關(guān)心、最想知道的，一定要先說；學(xué)會(huì)簡(jiǎn)單與精準(zhǔn)。復(fù)命：及時(shí)復(fù)命，讓業(yè)績(jī)不打折四小時(shí)復(fù)命制：對(duì)任何命令不管完成與否，都必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)向下令人復(fù)命，復(fù)命時(shí)間一般為四小時(shí)。具有復(fù)命精神的企業(yè)作風(fēng)：不再是上級(jí)去找下屬討結(jié)果，而是下屬主動(dòng)來復(fù)命；不再是下屬做完才知道，而是下屬在限定的時(shí)間點(diǎn)來復(fù)命；不再是下屬帶著問題來找你要答案，而是下屬帶著他的解決方案來復(fù)命。復(fù)命精神能夠解決的問題：有命必讀：只要事情布置下去，就必須復(fù)命，必須給我一結(jié)果；限時(shí)復(fù)命：有時(shí)間限制，必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)給結(jié)果。復(fù)命注意事項(xiàng)結(jié)果過程（原因）補(bǔ)充；客觀準(zhǔn)確、用數(shù)據(jù)說話；尊重上司的評(píng)價(jià)，不要爭(zhēng)論。打油詩(shī)上級(jí)絕對(duì)不會(huì)有錯(cuò)；如果發(fā)現(xiàn)上級(jí)有錯(cuò)、一定是我看錯(cuò)；如果我沒有看錯(cuò)，那是因?yàn)槲业腻e(cuò)才害上級(jí)出錯(cuò)；如果是上級(jí)自己的錯(cuò)，只要他不認(rèn)錯(cuò)，就是我的錯(cuò)；如果上級(jí)不認(rèn)錯(cuò)，我還堅(jiān)持他錯(cuò)，那就是我的錯(cuò)；總之，“上級(jí)不會(huì)錯(cuò)”，這句話絕對(duì)不會(huì)錯(cuò)。目錄第一篇：如何打造卓越團(tuán)隊(duì)第二篇：卓越團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第三篇：卓越團(tuán)隊(duì)管理與管理能力第四篇：團(tuán)隊(duì)高效溝通與協(xié)作第五篇：部屬培養(yǎng)與輔導(dǎo)第六篇：團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力第七篇：團(tuán)隊(duì)高效行為建設(shè)ABC模型ActivatorsConsequencesBehavior指導(dǎo)鼓勵(lì)主要內(nèi)容部屬培育的基本原則部屬培育的要點(diǎn)與步驟基于教練的輔導(dǎo)技巧輔導(dǎo)面談流程與技巧管理者的績(jī)效來源下屬環(huán)境管理者案例分析:忙碌的劉主管劉主任來公司已有4年了，他工作勤奮，態(tài)度主動(dòng)積極，很受上級(jí)的賞識(shí)，入公司2年就升為專員，3年后升為主任。劉主任以自已的工作經(jīng)驗(yàn)提醒自己，在公司里要想進(jìn)步：——最重要的就是及時(shí)完成工作——首先要有進(jìn)步的追求。他年初調(diào)任主任，下屬包括1）張先生，崗位工作經(jīng)驗(yàn)５年，業(yè)務(wù)非常熟悉，對(duì)主管交待的各項(xiàng)工作均能及時(shí)完成，不過他經(jīng)常有倚老賣老的現(xiàn)象，常?？诔鲈寡?。2）王先生，進(jìn)本單位已有3年，平日默默工作，劉主管對(duì)他了解不多，除了交待他完成本職工作外，臨時(shí)性工作均不敢交付。3）李先生，新新人類，大學(xué)畢業(yè)進(jìn)公司不過半年時(shí)間，有理想、有動(dòng)力，但做事相當(dāng)不牢靠，經(jīng)常出錯(cuò)，劉主管很不放心，輕易不敢交付工作。為了完成各項(xiàng)工作，劉主管只敢把工作交給張先生，但若張先生有所抱怨而不愿意接手時(shí)，劉主管便只能自行辦理。初期還能應(yīng)付，但劉主管逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要工作，而被經(jīng)理責(zé)備。劉主管從經(jīng)理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任目前的管理崗位。思考:您認(rèn)為問題出在誰(shuí)身上?您認(rèn)為造成問題的原因是什么?您認(rèn)為劉主管應(yīng)該采取什么方法進(jìn)行解決?Q1.你覺得問題出在哪里?a.張先生b.王先生c.李先生d.劉主管d問題就在劉主管身上，他對(duì)培育部屬缺乏正確認(rèn)知，也未能有效開展培育部屬的工作Q2.造成問題的原因是什么?a.工作太忙碌，壓力大b.部門部屬抵制劉主管c.劉主管未承擔(dān)起培育部屬的責(zé)任c劉主管疏忽了培育部屬責(zé)任，也拿不出具體對(duì)策來改善部屬能力及績(jī)效Q3.劉主管應(yīng)采取什么方法解決?a.利用開會(huì)，提出自己的要求與規(guī)定，希望他們改善b.不能要求別人，只好自己多努力點(diǎn)c.深入了解部屬的優(yōu)點(diǎn)與不足，找出培訓(xùn)需求，及時(shí)進(jìn)行工作教導(dǎo)d.找上司說明部屬不行，要求換人。c劉主管應(yīng)與部屬溝通，分析長(zhǎng)短處，找出部屬能力差距及培訓(xùn)需求劉主管可指派資深的張先生來教導(dǎo)李先生，并多激勵(lì)李先生，幫助他盡快成長(zhǎng)劉主管應(yīng)多關(guān)心王先生，給予員工輔導(dǎo)，多了解他的想法，適時(shí)給予工作壓力，工作中多進(jìn)行指導(dǎo)。管理者面臨的問題

忙部屬能力差沒空教

盲培育者減低憂慮和工作壓力,讓自己有更多時(shí)間做好管理工作履行管理層職責(zé),有效地幫助員工發(fā)展與員工建立良好關(guān)系被培育者提升工作表現(xiàn)和生產(chǎn)力增加自信和工作滿足感與上司建立良好關(guān)系獲得發(fā)展機(jī)會(huì)公司改進(jìn)員工的工作表現(xiàn)增強(qiáng)公司的生產(chǎn)力和績(jī)效更有效地善用人才、技術(shù)和資源有利于建立人才梯隊(duì)強(qiáng)化公司面對(duì)轉(zhuǎn)變的彈性和能力為什么要培育部屬

直接主管是下屬培養(yǎng)與發(fā)展的第一責(zé)任人

誰(shuí)來進(jìn)行培育主管對(duì)所屬員工的工作成果負(fù)有全部責(zé)任主管對(duì)執(zhí)行工作的知識(shí)及技巧知道得最清楚主管最清楚員工需要何方面的教導(dǎo)晉升絕技:培育部屬梯子原理在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長(zhǎng)有關(guān)。

當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長(zhǎng)有關(guān)。

——杰克·韋爾奇Goodleadersmakeleaders!什么樣的主管您最愿意追隨?權(quán)威統(tǒng)計(jì):員工工作能力70%由上司培育中得到優(yōu)秀主管必須具備培育部屬的技能知道做到做好做對(duì)駕駛手冊(cè)駕駛車熟練駕車游刃有余及維修駕車何謂部屬培育部屬培育就是將部屬的現(xiàn)狀提升到目標(biāo)水準(zhǔn)

目標(biāo)水準(zhǔn)現(xiàn)狀培育1.現(xiàn)有工作知識(shí)2.現(xiàn)有工作技能3.現(xiàn)有工作態(tài)度(責(zé)任感、配合度、積極性等)包含：把知識(shí)和方法傳授給員工。幫助員工去面對(duì)問題,自己找出解決辦法。發(fā)掘員工的個(gè)人潛能,讓他能發(fā)揮最佳的表現(xiàn)。部屬培育的內(nèi)容技巧態(tài)度知識(shí)懂不懂會(huì)不會(huì)愿不愿行為改變員工問題診斷治療箱－－解決策略知識(shí)技能態(tài)度外部障礙發(fā)展策略管理策略培育部屬的原則事前原則重要性原則錯(cuò)誤原則系統(tǒng)化原則成年人學(xué)習(xí)的原理成人學(xué)習(xí)的動(dòng)機(jī)成人學(xué)習(xí)的心態(tài)成人學(xué)習(xí)的有效方法成人學(xué)習(xí)的思維分析成人學(xué)習(xí)的定律強(qiáng)化定律：學(xué)習(xí)者會(huì)重復(fù)被獎(jiǎng)勵(lì)的行為。適用于所有人類：個(gè)別差異定律：不同的個(gè)人以不同的方式學(xué)習(xí)。情緒學(xué)習(xí)定律：能夠引起學(xué)習(xí)者情緒化反應(yīng)的事情，會(huì)造成長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)效果。練習(xí)與反饋定律：沒有重復(fù)練習(xí)和適當(dāng)?shù)姆答?，學(xué)習(xí)者無(wú)法改進(jìn)學(xué)習(xí)到的技能。

主動(dòng)學(xué)習(xí)定律：學(xué)習(xí)者主動(dòng)與積極回應(yīng)時(shí)，會(huì)比被動(dòng)聆聽或閱讀課程內(nèi)容，學(xué)習(xí)更有效果。反應(yīng)程度定律:在學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者被要求反應(yīng)的程度越高，便越能學(xué)會(huì)技能和知識(shí)。學(xué)習(xí)領(lǐng)域定律：不同種類的學(xué)習(xí)，需要不同種類的學(xué)習(xí)策略。適用于成人。先前經(jīng)驗(yàn)定律：新的學(xué)習(xí)應(yīng)該以學(xué)習(xí)者即有的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)。重要性定律：學(xué)習(xí)對(duì)學(xué)習(xí)者的生活和工作要具有重要性，才能有效率。常見的學(xué)習(xí)障礙內(nèi)在因素動(dòng)機(jī)不足固有觀念習(xí)慣領(lǐng)域外在因素工作忙碌對(duì)癥下藥部屬學(xué)習(xí)需求的掌握組織成長(zhǎng)的需求分析工作職務(wù)的需求分析個(gè)人成長(zhǎng)的需求分析掌握成長(zhǎng)需求步驟學(xué)習(xí)六要學(xué)習(xí)六要Motivation動(dòng)機(jī)Organization組織Concentration專心Repetition重復(fù)Comprehension理解Response反應(yīng)克服學(xué)習(xí)障礙的途徑激發(fā)內(nèi)在的動(dòng)力危機(jī)感成就感使命感創(chuàng)造外在的誘因有效的激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)造學(xué)習(xí)的環(huán)境發(fā)展學(xué)習(xí)型組織部屬培育始于需求討論出成功完成任務(wù)的方案及步驟讓部屬覺得有信心有承諾個(gè)人需求實(shí)際需求如何找出培訓(xùn)需求法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績(jī)差新技術(shù)的應(yīng)用客戶需求新產(chǎn)品高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)新的工作受訓(xùn)者要學(xué)些什么誰(shuí)接受培訓(xùn)培訓(xùn)類型培訓(xùn)次數(shù)購(gòu)買或自行開發(fā)培訓(xùn)的決策借助培訓(xùn)還是其他人力資源管理方式，如甑選或工作重新設(shè)計(jì)組織分析任務(wù)分析人員分析培訓(xùn)需求原因或“壓力點(diǎn)”評(píng)估內(nèi)容有哪些需求評(píng)估結(jié)果方法一：系統(tǒng)分析法檢討營(yíng)運(yùn)績(jī)效績(jī)效現(xiàn)狀期望績(jī)效績(jī)效差距(分析)制度與流程員工能力(KSA)戰(zhàn)略與文化能力現(xiàn)況期望能力能力差距(分析)確認(rèn)訓(xùn)練需求客戶需求(Customer)競(jìng)爭(zhēng)壓力(Competitor)自我要求(Company)管理方法二：績(jī)效分析法培育部屬自我啟發(fā)OJTOffJT123培育部屬的方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)工作過程中的訓(xùn)練(OJT)工作外的訓(xùn)練(OffJT)自我啟發(fā)學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)選擇適合自己的學(xué)習(xí)方法積極應(yīng)用學(xué)習(xí)的內(nèi)容學(xué)習(xí)意愿難以長(zhǎng)久持續(xù)學(xué)習(xí)者可擅自更換學(xué)習(xí)對(duì)象學(xué)習(xí)者隨意定立達(dá)成目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)學(xué)習(xí)者和工作的狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)可以反復(fù)進(jìn)行追蹤指導(dǎo)學(xué)習(xí)者可以通過反復(fù)練習(xí),掌握訣竅無(wú)法計(jì)劃性地進(jìn)行只有最小限度的必要事項(xiàng)能接受指導(dǎo)沒有充分的指導(dǎo)時(shí)間適合原則或基本事項(xiàng)等體系化教學(xué)可計(jì)劃性地進(jìn)行指導(dǎo)學(xué)習(xí)者可以專心投入無(wú)法針對(duì)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)需求進(jìn)行適切的指導(dǎo)無(wú)法進(jìn)行反復(fù)追蹤指導(dǎo)學(xué)習(xí)內(nèi)容的實(shí)踐由學(xué)習(xí)者自我決定安排OFF-JT培養(yǎng)計(jì)劃建立培訓(xùn)體系、規(guī)劃培訓(xùn)藍(lán)圖職能類別培訓(xùn)層級(jí)類別培訓(xùn)課題類別培訓(xùn)安排年度培訓(xùn)計(jì)劃規(guī)劃及執(zhí)行部門培訓(xùn)計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)式培訓(xùn)方法安排OJT培訓(xùn)計(jì)劃OJT工作教導(dǎo)技巧問題解決型OJT5W2H

具體任務(wù)OJT解決的問題WHY-為什么？為什么要這么做？理由何在？WHAT-是什么？目的是什么？做什么工作？WHERE-何處？在哪里做？從哪里入手？WHEN-何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？WHO-誰(shuí)？由誰(shuí)來承擔(dān)？誰(shuí)來完成？誰(shuí)負(fù)責(zé)？HOW-怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？HOWMUCH-多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？OJT指導(dǎo)的過程觀察行為發(fā)現(xiàn)差異與員工對(duì)話(說明重要性、提出改善意見）示范演練陪同作業(yè)追蹤ＯＪＴ技能輔導(dǎo)的一般流程說明示范練習(xí)跟蹤認(rèn)可說給他聽做給他看讓他做給你看評(píng)估他做得好不好，不好的地方進(jìn)一步指導(dǎo)夸他哪些地方做得好小游戲兩人一組，一人站直，全身緊繃成一直線，慢慢往后傾倒，另一人在對(duì)方傾倒之前，將兩手頂住對(duì)方背部，并慢慢的將對(duì)方往下放，當(dāng)力量不支時(shí)，將對(duì)方往前推回直立。信任是雙方的事情信任是需要溝通的信任是需要力量支撐的信任容易造成誤會(huì)的與部下建立互信每月與部下至少溝通一次傾聽部下的心聲(學(xué)佛)每周至少表?yè)P(yáng)部下一次學(xué)會(huì)使用“比馬龍”效應(yīng)什么時(shí)候開始輔導(dǎo)-輔導(dǎo)機(jī)會(huì)部屬為了達(dá)成個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，需要新知識(shí)或技巧？部屬即將接新的任務(wù)？什么任務(wù)？部屬即將擔(dān)任新的角色？什么樣的新角色？部屬工作出現(xiàn)困難？部屬工作出現(xiàn)偏差？……輔導(dǎo)的發(fā)生輔導(dǎo)是每天發(fā)生的事情隨時(shí)、隨地、隨人、隨事確認(rèn)需求觀察績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行輔導(dǎo)每日反饋正式討論提供支持提倡責(zé)任提供資源移除障礙輔導(dǎo)過程提出方案總結(jié)重申開啟討論澄清行動(dòng)計(jì)劃輔導(dǎo)討論的互動(dòng)過程開啟討論---確認(rèn)輔導(dǎo)機(jī)會(huì)點(diǎn)

-討論目的及重要性

-對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的好處/影響澄清---澄清輔導(dǎo)機(jī)會(huì)的信息及確認(rèn)所需輔導(dǎo)程度

-尋求或分享任務(wù)/目標(biāo)的相關(guān)信息,找出存在的問題或顧慮

-確認(rèn)需輔導(dǎo)的范圍/類型提出方案---找出達(dá)成任務(wù)的方法

-引導(dǎo)尋求建議和想法，進(jìn)行討論

-探討所需資源及支持行動(dòng)計(jì)劃---針對(duì)行動(dòng)步驟及追蹤方式達(dá)成共識(shí)

-列出詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，包括適當(dāng)?shù)膽?yīng)變計(jì)劃

-確認(rèn)如何衡量進(jìn)展總結(jié)重申---摘要重點(diǎn)表達(dá)信心

-請(qǐng)員工重申計(jì)劃重點(diǎn)

-表達(dá)信心、確認(rèn)承諾方案A/B/C：A:最優(yōu)、B：一般、

C:最起碼計(jì)劃要素：誰(shuí)、什么時(shí)候、完成什么、如何評(píng)價(jià)輔導(dǎo)&溝通守則輔導(dǎo)過程中運(yùn)用的基本原則KPKP1維護(hù)自尊加強(qiáng)自信（稱贊）內(nèi)容具體態(tài)度誠(chéng)懇認(rèn)可想法肯定進(jìn)展KP2仔細(xì)聆聽表示同理（聽、同理心，他的感受）闡述事實(shí)及感受不要讓下屬感受到顧慮KP3謀求協(xié)助促進(jìn)參與（提問）用“問題”來啟動(dòng)思維提倡“擴(kuò)展”KP4分享感想傳情達(dá)理（理由、我的感受）分享心聲共建信任分享經(jīng)驗(yàn)KP5給予支持鼓勵(lì)承擔(dān)（支持與幫助）協(xié)助部屬做決策但不越爼代庖有始有終

兒子考試取得前三名。KP1：你真棒，這次考試取得這么好的成績(jī)?。ǚQ贊）KP2：你現(xiàn)在一定很高興?。ㄋ母惺埽㎏P3：能不能說一下你是怎么取得這樣成績(jī)的？（提問）KP4：我為你取得這樣的成績(jī)也很高興?。ㄎ业母惺埽㎏P5：你想繼續(xù)保持這樣的成績(jī)嗎？需要我給你什么支持？

（鼓勵(lì)承擔(dān)、給予支持）輔導(dǎo)流程中KP的應(yīng)用開啟討論---確認(rèn)輔導(dǎo)機(jī)會(huì)點(diǎn)KP4+KP1討論目的及重要性對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的好處/影響澄清---澄清輔導(dǎo)機(jī)會(huì)的信息及確認(rèn)所需輔導(dǎo)程度KP2尋求或分享任務(wù)/目標(biāo)的相關(guān)信息，找出存在的問題或顧慮確認(rèn)需輔導(dǎo)的范圍/類型提出方案---找出達(dá)成任務(wù)的方法KP3+KP2+KP1引導(dǎo)尋求建議和想法，進(jìn)行討論探討所需資源及支持行動(dòng)計(jì)劃---針對(duì)行動(dòng)步驟及追蹤方式達(dá)成共識(shí)KP4+KP3列出詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，包括適當(dāng)?shù)膽?yīng)變計(jì)劃確認(rèn)如何衡量進(jìn)展總結(jié)重申---摘要重點(diǎn)表達(dá)信心KP5+KP1請(qǐng)員工重申計(jì)劃重點(diǎn)表達(dá)信心、確認(rèn)承諾輔導(dǎo)練習(xí)1

小陳被任命車間技改項(xiàng)目經(jīng)理，他認(rèn)為自己在跨部門協(xié)調(diào)方面能力欠缺還不能承擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理工作。

開啟：重要性KP4（我的感受）+KP1（稱贊）

澄清：?jiǎn)栴}及輔導(dǎo)范圍KP2（他的感受）

方案：尋求建議KP3（提問）+KP2（同理心）+KP1（稱贊）

共識(shí)：行動(dòng)計(jì)劃KP4（我的感受）+KP3（提問）

重申：重申重點(diǎn)并承諾KP5（支持）+KP1（我的感受）輔導(dǎo)練習(xí)2

你的段長(zhǎng)最近一段時(shí)間團(tuán)隊(duì)管理很亂，你聽到了一些議論，他對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的分工不明確，你把下屬叫到辦公室進(jìn)行輔導(dǎo)。

開啟：KP4（我的感受）+KP1（稱贊）

澄清：KP2（他的感受）

方案：KP3（提問）+KP2（同理）+KP1（稱贊）

共識(shí)：KP4（我的感受）+KP3（提問）

重申：KP5（支持）+KP1（我的感受）S/T情況/任務(wù)SituationTaskA行動(dòng)ActionR結(jié)果Results反饋的形式---STAR(行為事例)

小華與王先生首次會(huì)面，該客戶從未購(gòu)買過我們公司的產(chǎn)品(ST)。

小華在了解客戶需求的基礎(chǔ)上，制定詳細(xì)的方案，并認(rèn)真聽取客戶的意見，提出各種購(gòu)買選擇。

顧客認(rèn)可了公司產(chǎn)品，并簽訂購(gòu)買協(xié)議(R)。列舉工作中的案例STAR(行為事例)—正向反饋S/T情況/任務(wù)SituationTaskA行動(dòng)ActionR結(jié)果ResultsA/R建議行動(dòng)強(qiáng)化結(jié)果反饋的形式---

STAR/ARSTAR/AR—建議性反饋小華與王先生首次會(huì)面，該客戶從未購(gòu)買過我們公司的產(chǎn)品(ST)。小華立刻建議對(duì)方購(gòu)買本公司的新商品，提出各種購(gòu)買選擇。提供了不少數(shù)據(jù)，說話滔滔不絕(A)。這樣他會(huì)覺得比較有參與在過程中，并確信妳了解他們公司的需求(R-強(qiáng)化結(jié)果)。我可以發(fā)現(xiàn)王生覺得妳好像逼他做決定(R)。如果妳可以在提供解決方案前，多花一點(diǎn)時(shí)間，去發(fā)掘他的需求，并詢問他的喜好或想法，可能會(huì)好一點(diǎn)(A-建議行動(dòng))。列舉工作中的案例反饋技巧提供資訊表?yè)P(yáng)部屬糾正部屬提示部屬表?yè)P(yáng)部屬的方法感覺對(duì)方表現(xiàn)好時(shí)，當(dāng)場(chǎng)表?yè)P(yáng)利用具體的事實(shí)，給對(duì)方贊許指出所表?yè)P(yáng)內(nèi)容會(huì)帶來的效益簡(jiǎn)潔表達(dá)自己的感受告訴對(duì)方你會(huì)再協(xié)助他，鼓勵(lì)他繼續(xù)努力在眾人面前表?yè)P(yáng)他可借助他人來間接表?yè)P(yáng)對(duì)方糾正部屬的方法發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，當(dāng)場(chǎng)指正利用具體的事實(shí)予以指正指出所糾正的事情有多重要簡(jiǎn)要說出自己的感受告知對(duì)方你將協(xié)助他改正錯(cuò)失不可批評(píng)對(duì)方人格，應(yīng)就其言行糾正糾正后，不要再舊事重提提示部屬的方法簡(jiǎn)要提示法側(cè)面提示法激發(fā)想象法狀況提示法競(jìng)爭(zhēng)比較法角色模擬法舉一反三法案例研討:如何指導(dǎo)老是犯相同錯(cuò)誤的部屬?如何指導(dǎo)缺乏積極性的部屬?如何指導(dǎo)滿腹牢騷的部屬?如何應(yīng)對(duì)部屬的“我做不到”?如何應(yīng)對(duì)部屬的“該怎么辦”?如何指導(dǎo)驕傲自滿的部屬?1.注意部屬的心理，主動(dòng)交談2.要讓部屬暢所欲言3.當(dāng)一位好聽眾4.要聽取部屬的心聲5.避免說教和將自己的意志強(qiáng)加于人充分溝通不聽話的部屬反省探究原因1.盡量客觀地自我反省2.嚴(yán)格檢討3.站在部屬的立場(chǎng)上反省4.鼓勵(lì)值得信賴的部屬對(duì)自己坦率地指正1.反復(fù)尋找“為什么”的答案2.站在部屬的立場(chǎng)尋求原因3.站在部屬的立場(chǎng)上反省4.多方考慮消除原因的對(duì)策指導(dǎo)難帶部屬的三大原則指示工作教育個(gè)人情況干勁管理指示是否明確教育是否充分是否有耐心地加以指導(dǎo)現(xiàn)在的工作是否太難工作量是否太多是否不適合工作是否家里或個(gè)人有困難干勁程度如何管理是否得當(dāng)如何指導(dǎo)老是犯相同錯(cuò)誤的部屬1.充滿活力2.開朗3.營(yíng)造暢所欲言的氣氛4.良好的團(tuán)隊(duì)精神5.多贊揚(yáng)職場(chǎng)氣氛1.了解部屬對(duì)哪些工作興致高昂2.聽聽部屬心中想從事的工作3.聽取部屬對(duì)現(xiàn)任工作的看法4.充分說明目前所負(fù)責(zé)的工作與他希望從事工作之間的關(guān)系對(duì)工作產(chǎn)生興趣比較簡(jiǎn)單的工作完成下次工作干勁工作的趣味肯定趣味肯定完成自信干勁下一項(xiàng)工作如何指導(dǎo)缺乏積極性的部屬如何指導(dǎo)滿腹牢騷的部屬消極思維轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極思維尋求改善建議：請(qǐng)他提出改善建議如何應(yīng)對(duì)部屬的“我做不到”讓部屬說明理由讓部屬思考消除這些理由的對(duì)策指導(dǎo)他的提案如何應(yīng)對(duì)部屬的“我做不到”

做不到1.以現(xiàn)在的方法1.運(yùn)用什么樣的方法2.所要求的完成期限3.一個(gè)人完成4.所要求的成本5.現(xiàn)在、全部完成2.什么時(shí)候可以完成3.需要幾個(gè)人來協(xié)助4.需要多少成本可以5.可以完成百分之幾消極思考積極思考做得到如何應(yīng)對(duì)部屬的“該怎么辦”誤區(qū)下屬：“該怎么辦”上司：“要XX做”危害：無(wú)法訓(xùn)練部屬的思考能力，更無(wú)法培育他的責(zé)任感讓部屬先說他自己的想法相互交換意見從他的想法中導(dǎo)出結(jié)論，并說明理由如何指導(dǎo)驕傲自滿的部屬能干是相對(duì)的驕傲是前進(jìn)的障礙溝通如何提升能力及許多仍有待開發(fā)的潛能讓他負(fù)責(zé)難度較高的工作技能管理過程在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)案例即時(shí)工作現(xiàn)場(chǎng)變?yōu)榕嘤?xùn)現(xiàn)場(chǎng)將管理考核變?yōu)榕嘤?xùn)單將專業(yè)會(huì)變成培訓(xùn)會(huì)以工作中出現(xiàn)的案例到現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)培訓(xùn)變老師/領(lǐng)導(dǎo)為教練利用各種培訓(xùn)形式（研討會(huì)/成果發(fā)布會(huì)/小組會(huì)）現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工務(wù)實(shí)精神案例培訓(xùn)，培養(yǎng)實(shí)戰(zhàn)型人才即時(shí)培訓(xùn)，培養(yǎng)員工解決問題的緊迫性和時(shí)效性互動(dòng)培訓(xùn)，碰撞出閃光的火花工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化目錄第一篇：如何打造卓越團(tuán)隊(duì)第二篇：卓越團(tuán)隊(duì)的建設(shè)第三篇：卓越團(tuán)隊(duì)管理與管理能力第四篇：團(tuán)隊(duì)高效溝通與協(xié)作第五篇：部屬培養(yǎng)與輔導(dǎo)第六篇：團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力第七篇：團(tuán)隊(duì)高效行為建設(shè)狼群為什么如此強(qiáng)大探討：什么是執(zhí)行力執(zhí)行力缺失的原因怎樣提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力目錄狼群為什么如此強(qiáng)大從狼群的一次完美獵殺說起狼性——企業(yè)做強(qiáng)做大的密碼我們并不強(qiáng)壯但是我們可以很強(qiáng)大讓獵物聞風(fēng)喪膽頭狼就是我們的天命我們堅(jiān)決執(zhí)行頭狼的命令在每次獵殺中找到自己的位置明確自己的職責(zé)用對(duì)自己的牙齒、聲音、身影。。。[狼性宣言]狼群為什么如此強(qiáng)大狼群為什么如此強(qiáng)大那就是：完美的戰(zhàn)略策劃強(qiáng)大的執(zhí)行力（一）保證個(gè)人目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。（二）保證小組制度得到落實(shí)。（三）保證版塊各項(xiàng)工作按質(zhì)按量完成。（四）保證公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序進(jìn)行討論：什么是執(zhí)行力羅伯森沃爾頓說：沃爾瑪能取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。比爾蓋茨說：在未來十年內(nèi)，我們所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力。魯郭士納說：一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。就是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處的能力。它是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起并最先實(shí)施，繼而帶動(dòng)整個(gè)組織形成的一種戰(zhàn)略執(zhí)行