人力資源案例分析

W公司的組織變革和績效管理案例分析概述W公司屬于的M集團，主要從事家電產品的配套。快速發(fā)展過程中的W公司，雖然銷售規(guī)模已經處于行業(yè)領先，但是多年來的高速增長掩蓋了內部管理問題，特別是隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，部門建制越來越全，大企業(yè)病也顯現(xiàn)出來，部門墻突顯嚴重，對公司業(yè)績指標達成形成了較大負面影響。在2013年初，公司重新梳理發(fā)展戰(zhàn)略，提出以客戶為中心、做好產品的為戰(zhàn)略主軸，以構建以客戶為中心的敏捷制造企業(yè)的戰(zhàn)略目標。圍繞公司戰(zhàn)略目標，如何打造扁平化的管理組織，并有效的激勵組織的高效運作，是公司需要不斷考慮完善的。W公司通過實施組織架構和流程優(yōu)化、建立和完善績效考核體系，理順了內部責權利，激發(fā)了員工工作動力，對于達成組織業(yè)績指標起到了較大的促進作用。背景介紹W事業(yè)部是傳統(tǒng)機械制造行業(yè)的龍頭企業(yè)，隸屬M集團，主要從事白電類產品配套，隨著中國經濟的快速增長，家用電器各項經濟政策的刺激作用，平均年增長20%以上，目前銷售規(guī)模達到80億，員工規(guī)模9000人，下設四個生產基地，六個工廠，分別輻射華南（以及出口）、華東兩個區(qū)域。一、實施組織變革提升運營效率1、2014年年中前，W公司的組織架構設置如下：營運與人力資源部、財務管理部、品質管理部、供應鏈管理部、研發(fā)中心、營銷公司、制造中心，制造中心下設精益管理部和六個工廠。架構分工存在的問題：供應鏈負責供應資源保障，以及與供應商的商務談判和供應商管理，各工廠計劃采購負責具體的采購執(zhí)行工作，供應鏈與工廠采購經常存在扯皮的情況，工廠采購認為是資源保障能力不足，供應鏈認為是采購沒有盡力，溝通成本較高；供應鏈與工廠立場不足，供應鏈希望推進低價物料的使用，但工廠希望供應商穩(wěn)定，對新供應商存在一定抵觸；由于分屬兩個職能部門，工廠的采購、物流等部門對于供應鏈的采購策略執(zhí)行不夠徹底；供應鏈定位對外是管理部門，對內是服務部門，但由于職能層級較高，服務職能體現(xiàn)不充分。結論：原有的架構設置對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標存在一定阻礙，且無法有效體現(xiàn)對內服務好制造的部門定位。2、實施組織變革結合內部經營需要，經過高層管委會的慎重研究，W公司對內部架構流程進行了重新檢討，并推動了一系列變革措施。（1）2014年年中，將供應鏈管理部合并進制造中心，合并后制造中心下設精益管理部、供應鏈管理部以及六個工廠，架構調整示意圖如下：（2）2015年3月，為了進一步扁平化管理，整合資源，將順德三個工廠合并成順德工廠，并將原各工廠下設的計劃物流組并入供應鏈管理部，成立大供應鏈，架構調整示意圖如下：（3）業(yè)務流程梳理A、進一步完善了分權手冊，明確了事業(yè)部總經理、各一級職能部門負責人對應的審批權限，并對流程節(jié)點進行了大幅精簡，在確保風險可控的基礎上，進一步合理授權給職能部門，提升了內部運作效率；B、重新明確各部門、各崗位的定位和職責分工，并制定和明確了內部議事機制，通過年度責任制考核，月度經營分析會指標檢討、管委會周例會的形式，清晰了分工職責和內部溝通議事規(guī)則；C、內部以制造為中心，做好服務，同時資源進一步向下傾斜，品質管理管、財務管理部、營運與人力資源部均派駐人員到各工廠層面，確保制造中心內部的快速決策，問題解決；（4）架構調整的成效順德工廠整合后，原各工廠設立的部門整合到順德工廠層面，以及大供應鏈的整合，人員編制整體減少10%；順德工廠整合后，減少了部門設置，同時有利于資源協(xié)同；將原各工廠的計劃物流模塊與原供應鏈管理部合并成立大供應鏈，有利于整合資源，標準化管理；減少了原供應鏈與原工廠計劃采購之間的溝通障礙，一個聲音統(tǒng)一對外，更好的服務于生產；二、績效考核（一）歷史情況1、存在的問題：2008年以前，整個管委會（部門一級負責人組成）的獎金總額原則上按照事業(yè)部利潤達成進行計提，但分解至各部門考核指標體系設計較為寬泛，缺乏跟進和考核，與實際獎金分配關聯(lián)度不高，因此組織業(yè)績未能與部門績效、員工績效進行有效關聯(lián)。同時，因為高速發(fā)展期間，每年都超額完成指標，因此員工年終獎基本都是高于標準發(fā)放，獎金透明度的問題并未暴露。但2008年以后，因為經濟形勢不明朗，市場需求下滑，企業(yè)和員工都面臨較大的指標達成壓力，存在諸多問題。員工績效管理和獎金分配不相關。員工年薪構成是固薪加浮薪，員工的年度浮薪也是由部門負責人在年底根據(jù)主觀意見進行調劑，缺少定量的衡量標準和溝通，也沒有和績效考核進行掛鉤；部門KPI體系造成部門墻嚴重?？绮块T溝通難，橫向溝通協(xié)調成本高，而且各個部門只考慮局部指標的達成，對于公司整體業(yè)績的達成缺少整體考慮，例如制造的生產效率提升指標、財務的降成本指標均完成較好，但對于公司利潤增長的關聯(lián)并不明顯；績效評價標準不夠清晰和量化。對于工作業(yè)績的評價過于主觀，員工對于評價結果并不認同，績效評價結果與獎金的掛鉤程度標準也不清晰；組織活力不足。快速擴張的過程中，組織迅速膨脹，崗位空缺出現(xiàn)較多，干部提拔過于隨意，而且出現(xiàn)能上不能下，人員流失低，組織活力不足；重物質考核，輕溝通輔導。只對最終工作結果進行考核，事前事中事后不進行溝通反饋，下屬不理解評價結果和改善方向，造成上下級隔閡越來越深，部門內員工關系緊張，引發(fā)多起勞動仲裁事件；實施績效管理后，直接上級認為績效管理是形式，要么不愿得罪下屬，考核搞平均化，當好好先生，員工也不理解為什么實施績效考核，基層員工認為又是人力資源設計的罰錢的工具，也并不明白對于自身有什么好處；采用紙質的績效考評方式，統(tǒng)計和回收工作量較大，增加了各部門本職工作之外的事務性工作，抱怨較多。2、解決方案績效管理最終是要解決激勵的問題，績效管理是一個管理工具，需要各部門負責人和直線經理具備績效管理的意識和技巧，既不能為了考核而考核，也要避免流于形式，最終的目的是通過溝通輔導，提升員工技能，實現(xiàn)業(yè)績導向，最終實現(xiàn)組織績效的提升。解決措施：浮薪發(fā)放與季度績效考核、年度績效考核完全掛鉤；通過戰(zhàn)略地圖方式分解部門KPI，各部門設立共同承擔的整體指標，并且實施周邊績效評價，確保對內部客戶的服務和支持，并且通過部門KPI指標分解和建立起崗位KPI體系，員工的績效與部門績效達成、個人績效達成進行雙重掛鉤；員工個人考核以崗位KPI和重點工作考核結合進行考核，加大了量化考核的權重；推行年度考核強制分布，按照5%的比例實施末位淘汰；完善績效考核和調崗制度，嚴格按照法律規(guī)定，對不勝任員工進行培訓和調崗，仍不勝任才進行合法辭退；建立績效溝通文化。開展績效管理培訓，宣貫和公示績效管理政策，使干部樹立績效管理意識、掌握績效溝通輔導技巧，同時讓基層員工理解和接受績效管理的實施目的和程序；建立任職資格體系和基于崗位任職資格要求的培訓課程體系，結合業(yè)績考核實施晉升平等，并且根據(jù)崗位任職資格開展培訓項目，員工學習意愿和積極性得到大幅提升。利用E-HR系統(tǒng)實施績效考評，有效提升工作效率，減輕各部門額外的事務性工作。（二）目前現(xiàn)狀2008年之后，根據(jù)集團的要求，結合事業(yè)部實際情況，公司對人力資源體系進行了重新梳理，對人力資源績效考評體現(xiàn)進行了不斷完善，推行了月度績效管理考評體系，除管委會成員之外的所有MP類均參與月度考評。并對職群、職等、職級、職序進行了明確，員工定薪也進行了規(guī)范，與職級關聯(lián)。1、人力資源管理公司職位管理按分工不同分為M（管理類）、P（專業(yè)類）、O（操作類），其中O類又分為OM（基層管理）/OP（技術輔助）/OA（事務類）/OO（操作類）。按照職能不同分為支持職能、業(yè)務職能：職能職群支持職能戰(zhàn)略運營財務管理人力資源信息技術行政支持業(yè)務職能研發(fā)生產質量管理市場營銷供應鏈各職類又分不同的職級：職類職級管理人員（M）M1、M2、M3、M4、M5、M6、M7、M8專業(yè)人員（P）P1、P2、P3、P4、P5、P6操作人員（O）O1、O2、O3、O4、O5不同職級又分為A、B、C、D四級職序，比如M3A、M3B、M3C、M3D。不同職類又有不同職銜：M類職銜：總經理、副總經理、總監(jiān)/部長、研發(fā)中心主任、經理、車間主任、高級主管、主管15億以下工廠（廠長），20億以下營銷部（部長）P類職銜：助理工程（設計）師/助理、工程（設計）師/專員、主任（設計）工程師/主任專員、高級工程（設計）師/高級專員、專家/首席工程（設計）師、首席專家。O類職銜：普工、技工、技師、技術員、組長、班長、作業(yè)長對于離職人員，MP類禁止返聘，科技人員允許返聘1次。2、績效管理公司按照高層干部、中層干部、普通員工，各級別對應不同的績效管理方式：員工類別包含職級評價工具結果應用高層干部M5/P5及以上集團整體業(yè)績、個人業(yè)績薪酬福利、人事調整、培訓開發(fā)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等中層干部M3/P4/M4重點工作、KPI指標、綜合業(yè)績、360°評價、責任追究普通員工M1-M2/P1-P3重點工作、KPI指標、綜合業(yè)績、關鍵事件員工的績效即浮薪收入與公司業(yè)績掛鉤，并按以下關系對應：人員類別X＜60%60%≤X＜90%90%≤X＜100%100%≤X＜120%X≥120%P3/M3/M4/P4/P50.5按完成比例1.01.21.4人員類別X＜80%80%≤X＜90%90%≤X＜100%100%≤X＜120%X≥120%P1/P2/M1/M20.8按完成比例1.01.11.2說明：X=50%*銷售收入實際值/銷售收入目標值+50%*經營利潤實際值/經營利潤目標值部門績效部門責任制（或干部責任制）評價結果，分A等（超出標準，前30%）、B等（達到標準，40%）、C等（未達標，后30%）三個等級。不同績效對應不同部門業(yè)績系數(shù)：績效等級標準A等B等C等標準人數(shù)比例≤30%≤40%≥30%部門業(yè)績系數(shù)1.11.00.9個人績效所有MP人員每月進行績效評價，最終按年度績效完成情況進行評級，對于P3以上均需簽訂年度績效協(xié)議，最終根據(jù)年度績效協(xié)議完成情況各部門進行績效排名，并進行強制分布?？冃У燃墭藴首吭?S優(yōu)秀-A一般-B待提升-C較差-D績效等級比例≤10%≤20%≥60%≥5%≥5%等級對應系數(shù)1.51.21.00.80.5績效應用與個人晉升有關員工年度績效考核結果為S、A是晉升職級的基本績效條件（不包括P1晉升P2）；年度績效考核結果為B是晉升職序的基本條件。員工年度績效考核結果為C、D的，經培訓仍不能勝任崗位的，部門可根據(jù)實際情況對不勝任崗位的員工進行調崗、降級（降薪）或解除勞動關系。與個人浮薪兌現(xiàn)相關個人年度浮薪=個人年度浮薪標準*事業(yè)部業(yè)績系數(shù)*一級部門業(yè)績系數(shù)*個人業(yè)績系數(shù)±調節(jié)獎金績效面談年度績效等級評定后5個工作日內，績效等級須反饋至員工本人。直接領導須在當月25日前與所有下屬進行正式面談，對員工在考核周期內的績效目標、業(yè)績表現(xiàn)、能力優(yōu)勢、需要提升項及未來職業(yè)發(fā)展、培訓等內容進行總結，形成《績效面談記錄表》，并提交至營運與人力資源部存檔備查。（三）績效考評體系的反思世上并沒有萬能定律，更沒有一套最完美的績效考評體系，只有適合本公司實際情況的體系，而且，在不同時期，面對不同的經營情況以及組織文化，還需要不斷調整相應的制度規(guī)范。目前的績效考評體系是經過幾年的不斷修訂、完善，最終固化的結果。在撥亂反正期間，能夠快速形成一套規(guī)范的體系，起到對組織效率大幅提升的作用。但是，隨意企業(yè)的不斷發(fā)展，特別是在M集團經過3年的轉型，需要建立第二跑道，找尋新的增長點之時，W事業(yè)部的這套績效考評體現(xiàn)又一定程度上產生了負能量，績效考評是一把雙刃劍，用不好是會傷到自己的。主要存在以下幾方面：本位主義明顯，各部門只關注自己的KPI，而忽略了跨部門協(xié)作部門的設置因其職能產生，發(fā)揮的作用也不同，固然也存在不同的KPI。但是，各部門的KPI是從公司目標分解，各部門在努力達成自己部門的指標時，卻忽略了一點，任何一個部門KPI的達成都是需要其它部門的配合才能達成的。溝通成本高，說不的人多的，說行的人少了由于肩負一些指標，特別是一些權力部門，在一些決策會傷及本部門利益時，往往都說不行，以至溝通不暢，最終需要上升到部門負責人一級拍板，導致整個組織運作效率低下。年度績效考評應用效果滯后由于采用年度績效考評，過程雖有月度監(jiān)控，但無法最終定性，除非有重大工作失誤。以致到接近年末考核尾聲才會對績效較差的部門或人進行評級，但這時往往由于考核激勵不及時，而造成整體目標達成不理想。改善措施：強化目標管理任何事情明確最終目標，各部門及個人為一個統(tǒng)一的目標努力，有問題自行協(xié)商解決，如需資源協(xié)助可找部門負責人求助，找方法而不是找借口，最終以目標達成做為唯一衡量指標，一切以搞定事情為宗旨。實施長官負責制長官負責即部門第一負責人對事情的結果負責，不論部門指標完成如何，如果對公司整體利益造成損失，則部門第一負責人承擔