成都分公司青藍計劃工作推展經(jīng)驗分享張文俊

所屬部門:成都分公司報告人:張文俊成都分公司青藍計劃實施推進經(jīng)驗分享青藍計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍計劃實施推進經(jīng)驗交流實施青藍計劃外的一些思考青藍計劃后續(xù)工計劃提綱成都青藍計劃能夠推進的關鍵因素在主要原則不違背青藍計劃的前提下,結合四川的實際情況,靈活運用,不生搬硬套青藍計劃實施團隊在實施任何一個制度前，反復論證，直至達成一致先推進效果明顯的關鍵舉措（TSM）,顧問UT考核以及虧損項目治理項目財務系統(tǒng)的導入分公司領導高度重視及支持四川青藍團隊企圖心靈活合理地導入方式

分公司總經(jīng)理肯放權

重視PMO組織的建設（2013年公司年度總預算減少的情況下，PMO預算在2012年的基礎上還增加90萬。）前期準備充分，在總部人員派駐之前，已經(jīng)作過多輪培訓,SOW已經(jīng)管控起來青藍計劃實施團隊成員能夠起到表率作用以部門利益為主，不計較個人得失，不怕得罪人,敢擔當整個團隊成員間的合作協(xié)調性好,能夠朝一個方向努力,雖然有不同意見,但總會達成一致青藍計劃推進：

青藍計劃的推進是一個循序浙進的過程,不可能一蹴而就,也不是一成不變的.

機構要轉型,觀念首先要變,PMO在這里擔任著非常重要的角色.成都分公司青藍計劃總體計劃持續(xù)跟蹤改進新體系運行，持續(xù)優(yōu)化青藍計劃方案根據(jù)試點效果，鞏固既有成果，改進問題，并進行跟蹤改進項目梳理及準備機構現(xiàn)狀了解和溝通青藍計劃內容溝通和培訓；機構項目梳理；項目扭虧止損計劃；項目一年以上應收賬款回收計劃；PMO組織建立發(fā)文方案設計完成顧問T級確定及成本核定；推行項目財務核算完成新方案、新體系設計；新商機運行TSM模式；運行PMR模式；顧問UT統(tǒng)計與結果應用新舊體系切換完成老項目新基線舉辦全員培訓完成新制度、新體系發(fā)文完成新舊體系切換試運行新體系、新方案整體運行；持續(xù)優(yōu)化及改進。優(yōu)化及推廣大區(qū)/省公司模式設計及切換大區(qū)/省公司模式運行及優(yōu)化2012/102012/111234562012/122013/12013/2之后“青藍計劃”里程碑計劃完成情況概覽月度主要事項是否完成原因分析及改進措施2012.101.機構現(xiàn)狀了解和溝通；

2.青藍計劃內容溝通和培訓；

3.機構項目梳理；

4.項目扭虧止損計劃；

5.項目應收賬款回收計劃；

6.PMO組織建立并發(fā)文1.完成2.完成3.完成4.完成5.完成6.完成整體狀況基本完成:3.機構項目梳理完成,所有項目均指定了PMR,要求11/9號項目經(jīng)理完成項目計劃重整,11/16評審完畢.4.一年應收截止10月底已經(jīng)回收115.2萬,預計再回163.2萬元.5.虧損項目5個,已經(jīng)暫停2個,在實施項目3個(川煤,成工,成都文化旅游發(fā)展集團)已經(jīng)確定放在初始化項目整理中討論.6.PMO組織建立已經(jīng)發(fā)文2012.117.完成新方案、新體系設計；

8.完成顧問T級確定及成本核定；

9.推行項目財務核算；

10.新商機運行TSM模式；

11.運行PMR模式；

12.顧問UT統(tǒng)計與結果應用7.完成8.完成9.完成10.完成11.部分完成12.完成完成狀況說明:7.項目經(jīng)理及顧問薪酬與考核制度已經(jīng)發(fā)文.PMO管理制度已提交人事,待發(fā)文.PMR因為是交付中心部門經(jīng)理兼職,可能不會在PMO制度中發(fā)文,可能采取PBC的方式處理;8.成都內部T級在項目財務系統(tǒng)中已經(jīng)確定.

9.總部財務部署完畢,并且培訓兩輪,已經(jīng)正式上線.10.新的組織架構及人員調整,新調入PMO的TSM需要再強化培訓,以實際的項目來運作.另新的TSM原先的項目還在交接中,處過渡階段.11.PMR模式已開始執(zhí)行,相關人員已經(jīng)開始穿透項目以及拜訪客戶高層,但整體管理報表報表暫未推行.12.已經(jīng)開始統(tǒng)計UT,并每周公告.2012.1213.完成老項目新基線；

14.舉辦全員培訓；

15.完成新制度、新體系發(fā)文；

16.完成新舊體系切換13.完成14.完成15.部分完成16.部分完成

完成狀況說明:13.項目初始化11月結束.14.已經(jīng)組織顧問池全員培訓多場,銷售線項目財務也組織過一場專場培訓,1月打算給銷售組織一場關于WBS及項目損益的培訓.15.PMO流程及PMO各角色考核制度完成,并多方確認過,待人事最終發(fā)文.16.尚未正式宣布新舊體系切換.2013.117.新體系、新方案整體運行；

18.持續(xù)優(yōu)化及改進。17.是18.進行中2013.2-319.大區(qū)/省公司模式設計及切換19.是當前四川省只有成都分公司,其他分公司已經(jīng)改制或轉達成辦事處.2013.4-620.大區(qū)/省公司模式運行及優(yōu)化20.否青藍計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍計劃實施推進經(jīng)驗交流機構推青藍計劃最常見問題及主要障礙組織、制度及流程制訂中的問題及解決方式（僅供參考）實施青藍計劃外的一些思考青藍計劃后續(xù)工計劃提綱機構推青藍計劃幾個常見問題及主要障礙交付線（PM及顧問）對UT理解上的偏差項目經(jīng)理及顧問更看重保障收入，覺得高激勵部分并不見得真正能拿到認為實際出勤人天就是有效人天項目經(jīng)理不敢得罪顧問,有效人天隨便確認導入UT考核，是扣顧問工資TSM的工作別人（銷售與售前）不配合客戶經(jīng)理只請售前人員去調研，不請TSM去參與調研；如果售前與TSM同時去調研，銷售成本增加，客戶經(jīng)理不同意。銷售與售前前期作完售前方案及SOW，最后丟到PMO那審核，TSM沒有調研，其實審核的效果并不好，到底過還是不過呢？銷售和售前就可以完成簽單，可以不需要TSM。組織人員編制限制總部給分公司的編制有限,不可能像深圳與廣州那樣,TSM與售前,交付中心經(jīng)理與PMR等兩套人馬編制現(xiàn)有售前顧問的安置問題主要障礙及問題點青藍計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍計劃實施推進經(jīng)驗交流機構推青藍計劃最常見問題及主要障礙組織、制度及流程制訂中的問題及解決方式（僅供參考）實施青藍計劃外的一些思考青藍計劃后續(xù)工計劃提綱解決交付線（項目經(jīng)理及顧問）對UT理解的偏差CPMP系統(tǒng)改造功能的深入應用系統(tǒng)對有效人天確認的標準系統(tǒng)控制邏輯方案討論及溝通核心骨干員工先溝通,討論,保障其利益與總經(jīng)理溝通全體員工溝通,再發(fā)布有效人天(UT)在系統(tǒng)中的邏輯性總體計劃模板(WBS)調整CPMP系統(tǒng)改造功能的深入應用計劃與匯報工時控制示例——1人1任務包總體計劃周工作計劃項目經(jīng)理顧問周工作匯報項目經(jīng)理&顧問任務包1任務包2任務包3任務包20……5人天10人天8人天3人天……實際匯報實際人天有效人天PM確認是否有效53C顧問5人天C011C021C031C042C011C021C030.5C0413.55作計劃時系統(tǒng)提示超出任務包2個人天,是否繼續(xù)B顧問5人天B011B022B032B011B022B0324

3D顧問5人天D011D021D031D042D011D021D031D041下周作計劃時會引入該任務A顧問5人天A015A015554

3總體計劃周工作計劃項目經(jīng)理顧問周工作匯報項目經(jīng)理&顧問任務包1任務包2任務包3任務包20……5人天10人天8人天3人天……實際匯報實際人天有效人天PM確認是否有效3234作計劃時系統(tǒng)提示超出任務包0.5個人天,是否繼續(xù)任務包2-A3人天任務包2-B4人天任務包2-C3人天42.5D040.5C顧問4人天C011C021C031C041B顧問3人天B011B021B031D顧問3.5人天D011D021D031C011C021C030.5C040.5B011B021B031D011D021D031D041下周作計劃時會引入該任務43計劃與匯報工時控制示例——多人1任務包成本結余獎闡釋預算成本預算(SOW)100人天目標利潤成本預算(100人天)目標利潤實際20人天成本多出來的利潤實際成本80人天15%1100*15%=165元/天顧問拿到的項目獎金(人天提成及成本節(jié)余)是多少？人天提成=100天*100元/天=10000元成本節(jié)余獎=20*1100*15%=3300元成都新方案與體系比較-項目經(jīng)理及顧問1收入構成成都分公司2012/3發(fā)文青藍計劃(總部)成都分公司2012/11基本薪資固定工資占比70%,正常發(fā)放100%,正常發(fā)放占比70%,正常發(fā)放浮動工資占比30%,月度考核指標如下CPMP完成率

16%項目周報提交率16%收款計劃對應的實施節(jié)點計

劃完成率18%項目周計劃完成率15%客戶滿意度

15%知識共享篇數(shù)5%內部培訓參與率5%

按此考核,基本上所有人得分均為97,98分,基本形同虛設無占比30%,月度考核指標如下項目經(jīng)理

項目成本績效指數(shù)(CPI)50%

有效人天利用率30%

客戶滿意度10%

上級打分10%顧問有效人天利用率75%上級打分15%項目經(jīng)理評分

10%得分低于60分,則浮動工資為0項目人天提成(UT提成)按項目預期利潤提成EAS項目全部按凈收款3%計K3項目項目利潤率≤0% 1%0%<項目利潤率≤20% 1.5%20%<項目利潤率≤40%2%項目利潤率＞40% 2.5%獎金發(fā)放方式:

收款>=30%,發(fā)放20%

收款>=50%,發(fā)放30%

收款>=80%,發(fā)放30%

收款>=90%,發(fā)放20%按UT考核UT達到75%,當月UT提成獎金=提成基數(shù)*21.75;未達標,則不發(fā)放;每半年度會清算一次，如半年度的UT達到75%,則補齊當初未發(fā)放的月份UT提成獎金獎金發(fā)放方式:不與收入收款進度掛鉤按有效人天發(fā)放,在CPMP系統(tǒng)中取數(shù)提成獎金金額=當月有效人天數(shù)*人天提成標準人天提成標準100元/天獎金發(fā)放方式:

收款>=30%,發(fā)放10%

收款>=50%,發(fā)放30%

收款>=70%,發(fā)放40%

收款>=90%,發(fā)放20%成都新方案與體系比較-項目經(jīng)理及顧問2收入構成成都分公司2012/3發(fā)文青藍計劃(總部)成都分公司2012/11項目管理獎金發(fā)放獎金標準:項目收款達到90%且驗收交付）EAS及開發(fā)項目實際交付周期偏差率≤10%

提成比例0.5%10%＜項目實際交付周期偏差率≤30%

提成比例

0.3%30%＜項目實際交付周期偏差率

提成比例0K3項目項目實際交付周期偏差率≤5%

提成比例0.5%5%＜項目實際交付周期偏差率≤20% 提成比例0.3%20%＜項目實際交付周期偏差率 提成比例0無EAS項目管理獎金=SOW核定的人天數(shù)×人天提成標準×12%K/3項目管理獎金=SOW核定的人天數(shù)×人天提成標準×8%成本結余獎無項目成本結余獎=項目結余成本*發(fā)放比例項目成本結余獎=(基線實施成本-實際成本)*提成比例年終獎按綜合UT考核可選項按綜合UT考核解決TSM的工作別人（銷售與售前）不配合之問題通過試點案例讓銷售明白TSM能夠幫助他簽好單在報價前完成交付策略以及WBSTSM或項目經(jīng)理與客戶方談判，確保評估人天得到客戶認可談判技巧售前團隊的行政管理權想辦法杜絕銷售直接與售前人員聯(lián)系作單的現(xiàn)象最好售前人員行政歸屬劃歸到PMO，由PMO總監(jiān)進行管理(B類機構)項目實施交付策略示例1項目實施交付策略示例2主要考慮點:搭建可拓展平臺,滿足未來五至十年金星集團快速發(fā)展及信息化發(fā)展的需求為主；為滿足6/30金星上市需求,因此定義一期項目以替換現(xiàn)有系統(tǒng)及規(guī)范基礎數(shù)據(jù)管理為目標；為提升系統(tǒng)應用能力，二期以某一個試點單位的生產(chǎn)制造深入應用為主；三期四期以整個集團全面推廣應用；三四期之后，酌情考慮在整個集團管控拓展全面預算管理，結算中心等應用。項目WBS示例雙方項目合作策略選擇合作步驟雙方會談,確定項目合作方式及策略

并擬定一個備忘錄雙方就合同細節(jié)進行討論雙方簽署合同項目經(jīng)理擬定項目總體計劃項目啟動,進場實施矩陣的四個象限顯示了四種可能結果及影響高低低高進度要求甲方預算標準實施分步上線金蝶主導實施開發(fā)完全實施甲方開發(fā)完全實施共同開發(fā)內容影響及結果

試點單位金蝶完全主導

實施與開發(fā)金蝶負責培養(yǎng)甲方人員,

直至其可以主導推廣工作

金蝶前期需要投入大量實施開發(fā)人員,成本耗費高項目質量與進度要求可較好

保證

實施由金蝶主導,功能齊

全后再上線核心功能開發(fā)工作由金

蝶負責,甲方先承擔相對

較為簡易的開發(fā)工作

立即展開培訓

前期投入成本相對較高

核心功能開發(fā)質量可以得到

保障,甲方開發(fā)人員可以循序

漸近,能力得到較好提升煅練

先將標準模塊上線乙方提供解決方案,并指

導甲方開發(fā)人員陸續(xù)完

善系統(tǒng)實施由金蝶主導,功能齊

全后再上線

金蝶出一個開發(fā)項目經(jīng)

理,現(xiàn)場指導及管理開發(fā)

甲方可先熟悉EAS系統(tǒng),待了

解系統(tǒng)特點再后續(xù)完善開始用戶因為使用習慣問題

以及功能欠缺導致不適應

功能齊全,不會影響正常業(yè)務,

但開發(fā)周期較長

實施及開發(fā)成本可有效控制,

開發(fā)質量也能得到一定保障金蝶主導實施開發(fā)完全實施共同開發(fā)標準實施陸續(xù)完善完全實施甲方開發(fā)解決人員組織編制之問題交接方案經(jīng)理（TSM）將售前人員全部整全至PMO成為TSM,除了售前方案外,WBS、資源計劃、SOW等均由TSM作考核制度及指標結合原售前人員及標準青藍計劃中的TSM角色的考核項目督導（PMR）當前是采取兼職模式，由交付中心經(jīng)理兼任成都TSM薪酬與考核方案比較收入構成成都分公司售前2012/4發(fā)文青藍計劃TSM(總部)成都分公司2012/12基本薪資固定工資占基本工資比重70%,正常發(fā)放100%,正常發(fā)放占比80%,正常發(fā)放浮動工資占基本工資比重30%月度考核指標如下行業(yè)方案總結

30%業(yè)務線滿意度

30%部門經(jīng)理評價

30%

知識傳遞

10%考核問題

強調過程考核,基本上所有人得分均為97,98分,基本形同虛設沒有與公司的利潤捆綁在一起年薪制,無浮動工資將每個月的基本薪酬的20%,放到每個季度發(fā)放.季度考核指標如下

考核業(yè)績35%

實施合同金額35%季度綜合人天利用率

15%

上級打分5%業(yè)績指標劃分1至4季度完成比分別為14%,28%,26%,32%,與銷售捆綁售前業(yè)績劃分不雙計,按比例劃分每半年度清算一次個人業(yè)績,不達標,則降級;年底達標,補齊所有薪酬.年度考核說明目標年終獎金=月度基本薪資*2年度任務完成率<80%，年終獎金=0；年度任務完成率≥80%，年終獎金=目標年終獎金*年度任務完成率.對應指標T8700萬以上T7600萬T6500萬T5400萬T4300萬考核指標30萬以上項目開口率20%DRC顧問UT銷售額60%交付方案質量20%對應指標顧問池總UT銷售額=∑（所有顧問目標銷售總工時*銷售占比(75%)*標準銷售單價）顧問池目標銷售總工時為顧問池所有顧問總工時的75%（75%*75%=56%），再分攤至每個人的銷售指標目標年終獎金為2個月基本月薪年度考核指標如下

考核業(yè)績30%

實施合同金額30%售前文檔質量25%年度綜合人天利用率

10%

上級打分5%對應指標考核收款金額,實施合同金額需要測算,暫定級別

考核收款

實施合同金額T7及以上400萬以上150萬T6300萬125萬T5及以下250萬100萬成都TSM薪酬與考核方案比較收入構成成都分公司2012/3發(fā)文青藍計劃(總部)成都分公司2012/11業(yè)績提成原則:個人提成金額=支持簽單業(yè)績*提成比例*個人所占比例*項目個人滿意度項目提成比例一律為1.5%問題分析提成比例一律為1.5%,不論項目利潤如何,因此售前就以成單為主項目個人滿意度基本形同虛設,銷售不可能打低分,除非實在沒辦法才會打低.年薪制,沒有業(yè)績提成,原則個人提成金額=考核業(yè)績*提成比例*個人所占比例考核收款按財務定義的考核指標來計算提成比例按照不同的利潤等級來計算,不同項目類別利潤提成比例不一樣,且利潤高的項目,提成比例高于1.5%,可以達到2%提成比例見具本方案其他補貼具體規(guī)定參照《四川省公司2012年費用管理制度》具體規(guī)定參照《四川省公司2012年費用管理制度》具體規(guī)定參照《四川省公司2012年費用管理制度》青藍計劃總體計劃與執(zhí)行狀況青藍計劃實施推進經(jīng)驗交流實施青藍計劃外的一些思考青藍計劃后續(xù)工計劃提綱在控制項目成本及利潤的同時，如何確保項目質量，提升客戶滿意度，如何進行老客戶經(jīng)營,后續(xù)能夠再產(chǎn)生新的商機?有些時候一些項目人天賣得好,但是實際交付并不需要那么多人天，或者項目實施過程中有人天節(jié)余時,客戶感覺得你根本沒有用到這么多人天,這個時候我們該怎么辦？在整體項目不充足的時候,顧問不愿意提前完成項目拿到成本節(jié)余獎,因為首先要確保每月UT考核達標.這種情況怎么處理?如果K3全面分銷，過渡階段由于伙伴的能力不足，最終導致項目質量下降，影響客戶滿意度，很多時候需要分公司的資源去收尾，過渡階段除了培訓提升,我們還可以怎么辦？機構顧問的職業(yè)發(fā)展通道是什么?是否有健全的培訓體系?每個級別顧問的應知應會是什么?實施青藍計劃外的一些思考成都分公司青藍計劃總體計劃與執(zhí)行狀況成都分公司青藍計劃推進效果成都分公司青藍計劃存在的問題及對策成都分公司青藍計劃后續(xù)工計劃提綱四、“青藍計劃”下一步計劃與安排序號工作內容時間責任人備注1PMR報表體系完善(BI開發(fā))2013年3月至2013年4月張文俊張念東趙湘督鄧斌2交付顧問的培訓體系建立(能力提升)2013年3月桂佳木張文俊趙湘督鄧斌3月規(guī)劃好,由人力資源具體執(zhí)行3項目交付質量提升專項(在確保成本及利潤的前提下)2013年張文俊張念東趙湘督鄧斌持續(xù)進行,探索中特別聲明沒有金蝶軟件國際軟件集團有限公司的特別許可，任何人不能以任何形式或為任何目的復制或傳播本文檔的任何部分。本文檔中包含的信息如有更改，恕不另行通知。由金蝶軟件（中國）有限公司和其分銷商所銷售的某些軟件產(chǎn)品包含有其它軟件供應商版權所有的軟件組件。Microsoft?、WINDOWS?、NT?、EXCEL?、Word?、PowerPoint?和SQLServer?是微軟