第十章領(lǐng)導團隊

領(lǐng)導團隊第十章主要內(nèi)容團隊的概念和內(nèi)涵團隊發(fā)展的階段團隊凝聚力的生成和功效團隊沖突及其化解方式虛擬團隊和全球化團隊引例1：大雁精神（1）由于對氣象學和動力學的巧妙運用，每只在雁陣中飛行的大雁，速度比單飛高出71％。（2）處于“V”字型尖端的大雁任務(wù)最為艱巨，需要承受最大的空氣阻力，因此領(lǐng)頭的大雁每隔幾分鐘就要輪換，這樣雁群就可以長距離的飛行而無需休息。

（3）雁陣尾部的兩個位置最為輕松，強大的大雁就讓年幼，病弱以及衰老的大雁占據(jù)這些省力的位置。（4）群雁不停的叫鳴，這是強大的大雁在鼓勵落后的同伴。（5）如果那只大雁因為過于疲勞或生病掉隊，雁群也不會遺棄它，它們會派出一只健康的大雁陪伴它落在地上休息，一直等到它能繼續(xù)飛行。這種緊密的合作秩序?qū)τ谘闳旱纳婧徒】蛋l(fā)展起了非常關(guān)鍵的作用。啟示團結(jié)協(xié)作合理布局同心同德你能飛到你獨自去不了的高度！引例2：狼性與團隊第一是敏銳的嗅覺。第二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。第三是群體奮斗的意識！如果人類沒有智慧，統(tǒng)治這個地球的將是狼，而不是人！一、團隊的定義和要素“

團隊是由兩個或更多人組成的，為了完成一個特定目標而進行互動、相互合作的群體?！币话悴怀^15人；有規(guī)律地定期在一起工作；共同分享一個目標。1.團隊的定義7Ex.10.1

群體與團隊的差別DifferencesBetweenGroupsandTeamsGroup群體有一個指定的、強勢的領(lǐng)導者Hasadesignated,strongleader個人責任感Individualaccountability群體和組織的目標一致Identicalpurposeforgroupandorganization績效目標由他人設(shè)定Performancegoalssetbyothers在組織范圍內(nèi)工作Workswithinorganizationalboundaries個人工作成果Individualworkproducts有組織的會面；授權(quán)Organizedmeetings;delegationTeam團隊分享或輪換領(lǐng)導角色Sharesorrotatesleadershiproles相互的或個體的責任Mutual/ind.accountability特定的團隊愿景或目標Specificteamvisionorpurpose績效目標由團隊設(shè)定Performancegoalssetbyteam不局限于組織內(nèi)部Notinhibitedbyorganizationalboundaries集體的工作成果Collectiveworkproducts相互反饋、開放式討論，積極解決問題Mutualfeedback,open-endeddiscussion,activeproblem-solving群體群體團隊團隊

團隊相對于群體：更強的身份認同感；有共同的目標和任務(wù)；任務(wù)的相互依賴性比群體更強；相比群體，團隊內(nèi)部成員角色差異更大。團隊的困境不得不放棄自己的獨立性要容忍“搭便車者”有時會發(fā)生機能障礙。團隊中的五種機能障礙觀念共享目標角色歸屬感授權(quán)溝通團隊的7個基本要素2.團隊的基本要素角色職責明確優(yōu)勢互補共享信息共享、資源共享、智慧共享、責任共享授權(quán)圍繞目標配置資源分配權(quán)限和職能歸屬感分享成就共享失敗凝聚力自豪感目標明確的目標共同的目標觀念共同的價值觀共同的行為規(guī)范溝通溝通充分成本低產(chǎn)生1+1＞2的績效12團隊的發(fā)展階段

（StagesofTeamDevelopment）組建Forming:Orientation,breaktheiceLeader:Facilitatesocialinterchanges無序Storming:Conflict,disagreementLeader:Encourageparticipation,surfacedifferences規(guī)范Norming:EstablishmentoforderandcohesionLeader:helpclarifyteamroles,norms,values執(zhí)行Performing:Cooperation,problemsolvingLeader:Facilitatetaskaccomplishment3.團隊類型和特征（1）團隊規(guī)模——團隊規(guī)模將影響到領(lǐng)導風格。小規(guī)模團隊往往可以采取多加關(guān)懷的個性化管理；——團隊規(guī)模將影響到效率。規(guī)模過大可能會帶來過程損耗、社會惰性（搭便車行為，當人們不為成果負個人責任就會降低努力程度）；同時，規(guī)模過大很有可能會導致小集團的形成（具有共同的價值觀、目標和期望），它們往往是團隊內(nèi)部沖突之源。（2）團隊異質(zhì)性——做研究需要四種能力，學者們常?；谒姆N能力而形成團隊構(gòu)建模型、收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)與寫作能力西游記團隊分析/programs/view/pJ47A3bNPWw/#/v/b/44333574-1801400800.html（3）相互依賴性相互依賴性Interdependence：Theextenttowhichteammembersdependoneachotherforinformation,resources,orideastoaccomplishtheirtasks.(1)集中型相互依賴PooledInterdependenceThelowestformofteaminterdependence;membersarerelativelyindependentofoneanotherincompletingtheirwork(2)有序型相互依賴SequentialInterdependenceSerialformofinterdependenceinwhichtheoutputofoneteammemberbecomestheinputtoanotherteammember(3)互惠型相互依賴ReciprocalInterdependenceHighestformofinterdependence;membersinfluenceandaffectoneanotherinreciprocalfashion二、團隊形成過程成立期動蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期士氣高昂熱情投入彬彬有禮依賴領(lǐng)導工作低能現(xiàn)實差距士氣減低內(nèi)部消耗領(lǐng)導失望成員迷惑隊伍穩(wěn)定能力提升領(lǐng)導傾向內(nèi)部派系暴露缺點成員勝任高效合作充滿信心優(yōu)勢互補創(chuàng)造發(fā)揮發(fā)展空間受限個別發(fā)展迅速人心開始渙散業(yè)績開始下滑1.團隊形成的五個階段2.形成過程各階段應(yīng)對措施成立期動蕩期穩(wěn)定期高產(chǎn)期衰退期明確目標，制定規(guī)則，促進溝通，加強培訓促進目標認同，維護規(guī)則，加強討論，促進成員認同，褒揚和抑制優(yōu)化溝通方式，消除不和諧之音，適當授權(quán)，學習有效激勵挑戰(zhàn)更高目標，幫助員工發(fā)展，實現(xiàn)個人價值，即時解決矛盾界定新目標，觀念革新，組織變革，流程變革，消除團隊積垢三、團隊的類型職能型團隊

按任務(wù)組成團隊

以領(lǐng)導為中心

強調(diào)垂直控制跨職能團隊跨組織邊界進行合作

領(lǐng)導部分授權(quán)

團隊組建有一定目的自我指導型團強調(diào)自治

以成員為中心

自我管理Needfortraditionalleadership Needforteamleadership全球化團隊跨職能型or自我指導型分布在多個國家需要強有力的領(lǐng)導者虛擬團隊跨職能型or自我指導型團隊成員比較分散共享團隊領(lǐng)導權(quán)團隊的類型和特征三種基本的團隊類型：職能型團隊（fuctionalteams）傳統(tǒng)垂直等級的一部分。垂直或命令團隊。跨職能型團隊（cross-functionalteams）在組織中由不同職能部門的成員組成的團隊自我指導型團隊（self-directedteams）以成員為中心并由成員指導，不再以領(lǐng)導者為中心或由領(lǐng)導者指導。通常包括三個因素：團隊成員具有各種技能和作用團隊得到為完成整個任務(wù)所需的各種資源團隊有做決定的權(quán)力虛擬團隊VirtualTeamAteammadeupofgeographicallyororganizationallydispersedmemberswhoshareacommonpurposeandarelinkedprimarilythroughadvancedinformationtechnologies全球化團隊GlobalTeamsTeamsmadeupofculturallydiversememberswholiveandworkindifferentcountriesandcoordinatesomepartoftheiractivitiesonaglobalbasis傳統(tǒng)、虛擬、全球化團隊的比較TypeofTeamSpatialDistanceCommunicationsMemberCulturesLeaderChallengeConventionalCo-locatedFacetofaceSameHighVirtualScatteredMediatedSameHigherGlobalWidelyscatteredMediatedDifferentVeryhigh（1）定義：團隊成員在對共同目標的追求中堅守在一起，保持團結(jié)的程度。（2）影響因素（1）互動（2）分享使命和愿景（3）個人吸引力/領(lǐng)導魅力功效:（a）士氣（b）團隊表現(xiàn)可能的負面影響：盲從而影響創(chuàng)新四、領(lǐng)導高效的團隊1、團隊凝聚力2.滿足任務(wù)和社會情感需要任務(wù)專家角色Task-SpecialistBehavior社會情感角色Socio-EmotionalBehaviorProposesolutionsandinitiatenewideasEncouragecontributionsbyothers;drawoutothers’ideasbyshowingwarmthandacceptanceEvaluateeffectivenessoftasksolutions;offerfeedbackonothers’suggestionsSmoothoverconflictsbetweenmembers;reducetensionandhelpresolvedifferencesSeekinformationtoclarifytasks,responsibilities,andsuggestionsBefriendlyandsupportiveofothers;showconcernformembers’needsandfeelingsSummarizeideasandfactsrelatedtotheproblemathandMaintainstandardsofbehaviorandremindothersofagreed-uponnormsandstandardsforinteractionEnergizeothersandstimulatetheteamtoactionSeektoidentifyproblemswithteaminteractionsordysfunctionalmemberbehavior;askforothers’perceptions123456789低高關(guān)心工作987654321高低關(guān)心員工鄉(xiāng)村俱樂部管理（1，9）權(quán)威—服從管理（9，1）（9，9）全方位管理（5，5）中庸管理無為而治管理（1，1）·清楚的使命和高績效標準；·往往就自己的資源和外部資源進行進行存貨清查；·花大量時間評估團隊成員的技能；·獲取團隊所需的資源；·計劃·組織·高溝通水平；·降低人際沖突·照顧團隊成員·學會放松并承認自己的疏忽·學習真正的分享權(quán)力·認識到分享目標與價值觀的重要性（1）與完成任務(wù)相關(guān)（2）與人際關(guān)系相關(guān)3、領(lǐng)導個人職責4.時勢造英雄——領(lǐng)導者的命運好人型領(lǐng)導：關(guān)注社會情感，給予他人以溫暖在一個或死或生的競爭環(huán)境中，追隨者對溫暖贊同的需要，可能不如生存的需要那么重要，他因此不太可能接受一個好人作為領(lǐng)導者，而是更可能追隨一個能夠解決現(xiàn)時存在的壓力的人。為什么好人型領(lǐng)導在危機時刻容易被追隨者所拋棄？（1）好人型領(lǐng)導的命運1992年初，鄧小平先后到武昌、深圳、珠海、上海等地視察，并發(fā)表了一系列重要講話，通稱南巡講話。背景：思想混亂，改革處在十字入口，在北京得不到有力支持講話針對人們思想中普遍存在的疑慮，重申了深化改革、加速發(fā)展的必要性和重要性，并從中國實際出發(fā)，站在時代的高度，深刻地總結(jié)了十多年改革開放的經(jīng)驗教訓，在一系列重大的理論和實踐問題上，提出了新思路，有了新突破，將建設(shè)有中國特色社會主義理論大大地向前推進了一步。這個講話標志著繼毛澤東思想之后，馬克思主義與中國實際相結(jié)合的第二次偉大歷史性飛躍的思想結(jié)晶———鄧小平理論的最終成熟和形成。危機領(lǐng)導之鄧小平南巡講話/v_show/id_XMjczMjc5Ng==.html

（2）時勢造英雄——鐵腕型領(lǐng)導者的命運鐵腕：關(guān)注任務(wù)，幫助組織走出困境在安定繁榮的環(huán)境中，追隨者對于生存的需要就會逐漸淡去，對人際溫暖的需要卻在不斷增加。此時，追隨者可能更傾向于接受溫和的“好人”型領(lǐng)導。為什么鐵腕型領(lǐng)導在組織安定繁榮后容易被追隨者所拋棄？朱镕基：鐵腕總理人生做人做事都是很難！個人最佩服：明知不可為而為之的大無畏精神。朱镕基上任時意氣風發(fā)，在任時鐵腕變革，克服通脹，克服金融危機，但最后結(jié)局呢？朱镕基是新中國成立以來，能力最強悍、個性最鮮明的高層領(lǐng)導人之一！他的施政績效和廉潔風骨，讓人印象深刻，但他的鐵腕措施也留下了許多爭議！不足：雖然經(jīng)濟每年增長，但貧富懸殊情況惡化；三年國企脫困了，工人下崗的情況并無改善；農(nóng)村情況基本上是原地踏步，農(nóng)民依然在過苦日子。所以，社會低層的人民似乎并不太認同朱镕基的政績。最后，只能讓位于能力較之差但更加“親民”的溫家寶，成為“短命”的總理！（唯一一個未獲得連任的總理）五、團隊沖突管理

企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭論、對抗，導致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。

1.什么是沖突？2.如何看待沖突鼓勵沖突和平安寧=對變革表現(xiàn)出冷漠、靜止和遲鈍適當沖突=保持團隊旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新傳統(tǒng)觀點掩殺！中性觀點接納！激進觀點鼓勵！沖突是不良或消極的表明團隊內(nèi)功能失調(diào)原因可能很多態(tài)度：避免沖突沖突與生俱來，無法避免或被徹底消除，建議接納沖突。對團隊績效有益沖突存在尤其合理性工作沖突和人際沖突不同！獨裁/有原則無原則不合作合作●（競爭）●（容納）●（團隊合作）●（折中）●（回避）努力滿足他方的需求自己的需求3.沖突處理方式（1）競爭策略a.犧牲別人利益換取自己的利益；為實現(xiàn)自己的主張，可以動用一切權(quán)力，又稱強迫式。b.缺點：不能觸及沖突的根本原因，不能令對方心服口服。c.

何時使用當快速決策非常重要時，如緊急情況執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動計劃時對公司是重要的事情，你深知這樣做是對的對待企圖利用你的非競爭行為的人(2)遷就策略a.遷就是為了維持相互關(guān)系，一方愿意自我犧牲，屈從于他人觀點。b.遷就他人有時會認為是軟弱的表現(xiàn)。例：盡管自己不同意，還是支持他人的意見。c.

何時使用為將來重要的事情建立信用基礎(chǔ)當競爭只會損壞你要達成的目標當和諧比分裂更重要幫助員工發(fā)展，允許他們從錯誤中吸取教訓(3)回避策略a.既不合作，也不維護自身的利益，采取一躲了之。b.可以維持暫時的平衡，不能最終解決問題。c.何時適用當事情不是很重要讓人冷靜下來面對沖突帶來的損失會大于解決問題帶來的利益獲取更多信息比立刻決定更有優(yōu)勢(4)合作策略a.主動與對方一起尋求解決問題的辦法，互惠互利；是一種雙贏策略，通常受歡迎。

b.缺點：費時長，解決思想沖突也不合適。c.何時適用雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案當你的目標是學習，測試你的假想，了解他人的觀點需要解決問題的不同角度（5）妥協(xié)策略

當雙方都愿意放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來折衷的結(jié)果。目的在于得到一個快速的雙方可以接受的方案。沒有明顯的輸家和贏家，對非原則性的問題較為適合。

例：愿意接受每小時1元的加薪，而不是提出的2元要求做生意很多時候就是一種妥協(xié)?。?）其他方式愿景－－一個令人信服的愿景可以讓人們團結(jié)在一起。討價還價/磋商－－讓沖突雙方參加協(xié)商討論，考慮不同的解決方案以便共同做出雙方都可接受的決定。整合式磋商（integrativenegotiation）基于雙贏思想。分配式磋商（distributivenegotiation），假定利益固定，各方都試圖分配更多的利益。調(diào)解，使用第三方來解決爭端。促進溝通，最有效的方法之一，促成沖突各方開誠布公地溝通。六、中日美管理哲學基礎(chǔ)與沖突應(yīng)對方式美國——競技民族日本——大和民族中國——太極民族美國式管理的哲學基礎(chǔ)：“個人主義”，過于強調(diào)個人日本式管理的哲學基礎(chǔ)：“集體主義”，過于強調(diào)團隊中國式管理的哲學基礎(chǔ)：“交互主義”利益相互關(guān)系：“你對我好，我沒有理由對你不好”中國人對于圈內(nèi)人很容易合作、妥協(xié)甚至遷就，而對于圈外人則會強調(diào)逃避和競爭。香港電臺第二臺的知名主持人梁繼璋太太莊嬿藍

我兒:寫這備忘錄給你，基于三個原則：(一)人生福禍無常，誰也不知可以活多久，有些事情還是早一點說好